互联网的发展颠覆了很多行业，iTunes和Pandora等网络音乐服务让实体唱片店倒闭；亚马逊Kinde改变了图书出版行业；以苹果为代表的移动设备公司把Win-el PC阵营逼退。但唯有视频行业，背负了太多期待，而没有革命性的变化。虽然Netflix、Hulu等公司打败了影碟租赁巨头Blockbuster，但从节目来源到渠道仍掌握在好莱坞和有线电视巨头手中。
据华尔街日报报道，谷歌旗下的视频网站Youtube正在探讨视频收费的可能性，并在今年晚些时候开通收费频道。有评论大呼，“免费视频”时代将要终结。事实上，Youtube的路线与iTunes、Netflix等收费视频服务完全不同：它试图从内容制作上改变整个视频行业的格局。
近年来，智能电视的呼声一轮比一轮高。许多互联网公司和家电公司发布了自己的智能电视，但无论是“机顶盒派”还是“内置一体派”都没有成功。包括苹果在内，没有一家公司能够成功抢占客厅。
据eMarketer统计，2012年美国视频广告总额为29.3亿美元，而媒体研究机构Kantar Media估计电视广告额2011年就达到680亿美元。在线视频广告额和电视广告比只是一个零头。
在订阅费用方面，网络视频面临着同样的窘境，iTunes虽然在音乐领域一枝独秀，但在视频业务上表现平平，Netflix则长期处在亏损中。几乎所有提供专业影视节目的视频网站都入不敷出，在生存的边缘挣扎。视频网站虽然占据了一定的市场，吸引了大量用户，却无法赚取与之匹配的收入。
以音乐行业为鉴，苹果以iPod强大的体验占领了硬件入口，使内容提供商不得不与其合作。但是这一成功案例很难在强大的影视行业复制。控制不了内容提供者，苹果只是玩票性的出了Apple TV机顶盒，而没有深入视频行业。
就算苹果不再染指电视，智能电视的革命始终是要来的。越来越快的网速和成熟廉价的嵌入式系统已为互联网进入客厅扫除了技术障碍。Youtube虽然目前是在线视频的领头羊，但如果不主动寻求突破，行业变局到来时就会面临被洗牌的危险。所以，Youtube的选择推出更加专业的付费视频内容。
与Netflix等视频服务相比，Youtube的定位有明显的差异。Netflix、Hulu和亚马逊Prime提供的都是专业的影视节目，这些公司不仅要承担巨额的版权费用，在内容上没有控制力，而且彼此之间同质竞争激烈。
虽然这些视频网站都在投入原创节目，但是难以改变行业的格局。例如Netflix以1亿美元重金投资了独家原创电视剧《纸牌屋》。首先，大型影视剧创作是资金密集和高风险的行业。由于资金和人才有限，即使一部电视剧能取得成功，也难以保障以后能成功。更重要的是，几部影视剧难以形成生态圈，大部分观众不会因为此而每年支付上百美元的年费。
而Youtube从诞生之日就定位为社交媒体，专注用户创造内容。这使Youtube能迅速积累大量用户，成长为优质的广告平台。Youtube的特点是社交和移动，积累了大量草根和半专业的创作者，以及MV和广告宣传片，移动端App占有率名列前茅。Youtube节目传播速度很快，并且适合碎片时间观看。
在设计收费节目的时候，Youtbe也沿用了这个策略，避开直接投资专业影视节目，让中小型影视公司提供原创或聚合节目，Youtube提供的是传播和广告分成的平台。这样做Youtube发挥了社交平台的优势，分散了投资的风险，为优秀但又无法挤入有线电视圈的小型制片者提供了机会，也为自己进军客厅做好了准备。
Youtube的目标不是像Netflix一样去制作原创节目，也不是扶植一两个频道，而是希望成为互联网中的有线电视网络。正如YouTube执行总裁萨拉•卡曼格（Salar Kamangar）谈到借鉴二三线有线电视网的可能性，这些电视网在积累足够用户量以满足分销商的订阅费用方面有很大困难。而网上发行就可以为这些电视网提供一个更直接的平台，以更低的价格将内容推向观众。
除了外部的节目制作公司外，Youtube内部已经有了一批成熟的频道，又迅速转向付费频道的潜力，如覆盖1100万用户的Broadband TV。这家靠删除侵权节目起家的公司不生产任何内容，而是发掘优秀的节目，进行包装、整合和推广。这家公司在五年来累计的6千多名视频制作者，内容从给游戏迷制作游戏攻略到原创搞笑短片都涵盖。
Broadband TV公司创始人兼CEO Shahrzad Rafati说，“我们执行的策略和早期的Comcast（康卡斯特）公司比较像：不生产内容，而是做内容的再发布者。加工视频的人在技术上并不是最厉害的，我们要做的就是让他们发挥自己最大的长处安心制作他们的视频，至于赚钱和提高流量的问题，交给我们就好了。”
“弱创作，强编辑”是社交媒体运作的一个重要特征，也可能成为影视业的趋势。有Broadband TV这种机构的筛选和包装，Youtube的付费频道不仅能吸引二三线制片公司，而且能直达草根创作者。
科技作家凯文•凯利在《失控》一书中说，不抹杀创新造型和进化空间又保障产品和服务的质量，其答案就是搭建两个层级架构：下层是充满活力的“蜂群”式协作，上层则对产品或服务的最终质量进行把控。
Youtube的付费频道，和Netflix等公司的直接投资节目源的做法相比，能避免风险，以生态链的下层协作，上层把控的模式运作，取得持续成功的可能性更大。
据华尔街日报报道，谷歌旗下的视频网站Youtube正在探讨视频收费的可能性，并在今年晚些时候开通收费频道。有评论大呼，“免费视频”时代将要终结。事实上，Youtube的路线与iTunes、Netflix等收费视频服务完全不同：它试图从内容制作上改变整个视频行业的格局。
近年来，智能电视的呼声一轮比一轮高。许多互联网公司和家电公司发布了自己的智能电视，但无论是“机顶盒派”还是“内置一体派”都没有成功。包括苹果在内，没有一家公司能够成功抢占客厅。
据eMarketer统计，2012年美国视频广告总额为29.3亿美元，而媒体研究机构Kantar Media估计电视广告额2011年就达到680亿美元。在线视频广告额和电视广告比只是一个零头。
在订阅费用方面，网络视频面临着同样的窘境，iTunes虽然在音乐领域一枝独秀，但在视频业务上表现平平，Netflix则长期处在亏损中。几乎所有提供专业影视节目的视频网站都入不敷出，在生存的边缘挣扎。视频网站虽然占据了一定的市场，吸引了大量用户，却无法赚取与之匹配的收入。
以音乐行业为鉴，苹果以iPod强大的体验占领了硬件入口，使内容提供商不得不与其合作。但是这一成功案例很难在强大的影视行业复制。控制不了内容提供者，苹果只是玩票性的出了Apple TV机顶盒，而没有深入视频行业。
就算苹果不再染指电视，智能电视的革命始终是要来的。越来越快的网速和成熟廉价的嵌入式系统已为互联网进入客厅扫除了技术障碍。Youtube虽然目前是在线视频的领头羊，但如果不主动寻求突破，行业变局到来时就会面临被洗牌的危险。所以，Youtube的选择推出更加专业的付费视频内容。
与Netflix等视频服务相比，Youtube的定位有明显的差异。Netflix、Hulu和亚马逊Prime提供的都是专业的影视节目，这些公司不仅要承担巨额的版权费用，在内容上没有控制力，而且彼此之间同质竞争激烈。
虽然这些视频网站都在投入原创节目，但是难以改变行业的格局。例如Netflix以1亿美元重金投资了独家原创电视剧《纸牌屋》。首先，大型影视剧创作是资金密集和高风险的行业。由于资金和人才有限，即使一部电视剧能取得成功，也难以保障以后能成功。更重要的是，几部影视剧难以形成生态圈，大部分观众不会因为此而每年支付上百美元的年费。
而Youtube从诞生之日就定位为社交媒体，专注用户创造内容。这使Youtube能迅速积累大量用户，成长为优质的广告平台。Youtube的特点是社交和移动，积累了大量草根和半专业的创作者，以及MV和广告宣传片，移动端App占有率名列前茅。Youtube节目传播速度很快，并且适合碎片时间观看。
在设计收费节目的时候，Youtbe也沿用了这个策略，避开直接投资专业影视节目，让中小型影视公司提供原创或聚合节目，Youtube提供的是传播和广告分成的平台。这样做Youtube发挥了社交平台的优势，分散了投资的风险，为优秀但又无法挤入有线电视圈的小型制片者提供了机会，也为自己进军客厅做好了准备。
Youtube的目标不是像Netflix一样去制作原创节目，也不是扶植一两个频道，而是希望成为互联网中的有线电视网络。正如YouTube执行总裁萨拉•卡曼格（Salar Kamangar）谈到借鉴二三线有线电视网的可能性，这些电视网在积累足够用户量以满足分销商的订阅费用方面有很大困难。而网上发行就可以为这些电视网提供一个更直接的平台，以更低的价格将内容推向观众。
除了外部的节目制作公司外，Youtube内部已经有了一批成熟的频道，又迅速转向付费频道的潜力，如覆盖1100万用户的Broadband TV。这家靠删除侵权节目起家的公司不生产任何内容，而是发掘优秀的节目，进行包装、整合和推广。这家公司在五年来累计的6千多名视频制作者，内容从给游戏迷制作游戏攻略到原创搞笑短片都涵盖。
Broadband TV公司创始人兼CEO Shahrzad Rafati说，“我们执行的策略和早期的Comcast（康卡斯特）公司比较像：不生产内容，而是做内容的再发布者。加工视频的人在技术上并不是最厉害的，我们要做的就是让他们发挥自己最大的长处安心制作他们的视频，至于赚钱和提高流量的问题，交给我们就好了。”
“弱创作，强编辑”是社交媒体运作的一个重要特征，也可能成为影视业的趋势。有Broadband TV这种机构的筛选和包装，Youtube的付费频道不仅能吸引二三线制片公司，而且能直达草根创作者。
科技作家凯文•凯利在《失控》一书中说，不抹杀创新造型和进化空间又保障产品和服务的质量，其答案就是搭建两个层级架构：下层是充满活力的“蜂群”式协作，上层则对产品或服务的最终质量进行把控。
Youtube的付费频道，和Netflix等公司的直接投资节目源的做法相比，能避免风险，以生态链的下层协作，上层把控的模式运作，取得持续成功的可能性更大。
