中国最好的产品经理

活着就是为了改变世界！他们是这个时代的创新先锋，他们为打造极致的消费者体验产品而从不停歇，快和他们一起投入这创新的洪流

思考一个问题：产品是不是我们改变世界的工具？汽车和飞机改变了时间和距离，影像和存储改变了视觉和记忆，互联网和手机甚至改变了我们的生活方式。

产品是一种思考、一项工艺，就像我们过去提起9级木匠时带有的崇敬和向往，这仍然是我们今天对待产品经理的态度。世界上不存在蓝海，只有当产品做到尽善尽美，这片蓝海才会跃然纸上。

当乔布斯推出iPod和iPhone时，MP3播放器和手机市场早已是一片红海，但我们仍然惊喜地将之称为“发明”。为什么？这就是将产品做到极致、改变产品体验的魅力。我们期待在中国诞生出越来越多的像乔布斯一样的产品经理、产品发明者。

不过遗憾的是，在我们寻找中国这100位优秀产品经理时，在我们观察每一个产品品类的时候，都不由自主地想到国外的原型，比如改变人与人交往的SNS有Facebook，比如改变阅读体验的Flipboard等等。

自然而然会反思，中国创新为什么这么难？我们为何追赶得如此辛苦？或许应该问，我们是否容许产品的失败？胜者为王败者寇，这是我们的文化，我们不愿意做少数派，而创新往往来自少数派。我们习惯于高举高打，然后迅速泯灭。

国外有很多讲产品体验的书，其中一本《别让我思考》（Don’t let me think）颇为引人关注。从人类的行为模式来分析，人们本性上更关注的是结果、目标，而不是复杂、困惑、不确定、费力思考的过程。如果有一个非常简单、明确的过程，让你达到目标，这不是一件很美妙的事情吗？“不要让我思考”不是真的不思考，而是我们尽可能地把思考力集中于达成目标的关键点，而不是所有点。这个关键点可能很微小，就是这个道理。

中国的产品经理们，加油！

　　中国最好的产品经理们 八个最痛恨的糟糕产品或服务

　　电视机遥控器

　　周鸿祎（360董事长）：绝对是最悲催的设计。大部分键用不到，经常用的键又特别容易用坏。最常用的键是开关、频道和音量，下面几排按钮都没记得按过。电视有很多功能是消费者一辈子都用不上的，是技术人员为了完成电视机的卖点，硬设计到遥控器上。

　　弹出广告

　　陈文武（19楼应用研发中心总监）：电信、网通的推销广告，访问网站时强行弹出，十分霸道。

　　电话服务热线

　　刘庆锋（科大讯飞总经理）：它具有迷宫一样的菜单，耐着性子听到“XXX按9”，前面到底是什么按1已经不太记得了；如果要转人工，往往要先听好几分钟的音乐。

　　酒店预订方式

　　王京（去哪儿网酒店高级总监）：价格不透明、房态更新不及时以及到店无房等常会影响消费者的体验。在这种情况下，消费者更倾向于智能、聪明、有保障的酒店预订服务平台。与欧美发达国祥相比，中国酒店的信息化程度仍需提高。

　　公路路牌

　　周鸿祎（360董事长）：北京的立交桥路牌体验就不好，不能提供提前指示，等你看清的时候已经错过出口了。美国高速上的路标提前一英里就会提示你，还会继续提示你离出口还有多少距离。高速公路的设计师应该自己开车走一遍。

　　交罚款

　　印浩奇（支付宝高级产品专家）：交通罚款的缴纳、水电煤气等缴费方式，非常不方便。

　　机顶盒

　　姚键（优酷CTO）：现在的电视和机顶盒。观众打开电视后没有一个迅速的推荐和定位，比如告诉你我喜欢什么，你给我选择和推荐。而现在观众不得不不停在找我想看的东西。

　　医院的流程

　　崔广福（艺龙CEO）：挂号、看病、交钱、取药非常繁琐，如果去另一个科看病还得走一遍这个流程，我觉得这个流程设计是完全错误的，完全可以通过一个授权方式进行管理。医院是最需要用互联网精神进行颠覆，现在的流程是非常不人性化的。

周鸿祎：Nobody的微创新

放下姿态、贴近用户，从细节出发，一点一滴累积成为足以改变世界的商业模式

一个公司的真正战略就是产品战略。一个公司最核心的人就是产品经理。企业CEO首先就要是产品经理，要做首席用户体验官。如果你不懂产品，公司不能形成重视产品、重视用户体验的文化，这个公司可能会因为机缘，在某一个时期赚到钱，但很难形成长期可持续的发展模式。

把自己看成Nobody

好的产品经理不会觉得自己是Somebody，要把自己当成Nobody。产品设计者往往只会从设计的角度来测试产品，越用越顺，不能发现问题。要把自己当作普通的“小白”。

原因是什么？因为有时候，产品经理认为很重要的事情，对用户而言并不重要。我举一个失败的例子。360曾经做过一个密盘项目。初衷是，每个人的电脑里都有不希望别人看到的文件，密盘可以让消费者把不想被别人看到的文件进行加密保存。但推向市场后发现，用户数增长到十几万后就放缓了，而这并不是推广力度的问题。后来我们就仔细研究用户的反馈，发现这是一个假需求。因为每个人的电脑里面并没有那么多秘密，大部分人用电脑只是为了上网和娱乐，这其实是一个非常小众的需求。后来我们把这个产品停掉了。结论是，不是从用户真正需求出发的创新，是没有价值的创新。

创新一定是失败的概率大于成功概率，要不然不叫创新。为什么中国缺少创新文化？因为中国文化里鄙视失败，以成王败寇为评价标准，这种文化导致大家都害怕失败，很难创新。中国人更习惯从众，常常缺乏勇气做少数派，但创新一定是少数派。

我提倡微创新，这其中有两个很关键性的要素：第一是一定要从用户体验出发，我反对一上来就试图梦想做颠覆性创新，做大布局。第二，真正的颠覆性创新都是从细微之处开始，很少有一夜发生的颠覆性创新。

讲一个360开机小助手的升级故事。360最初的产品是帮助用户卸载电脑里的流氓软件，受到用户欢迎。但仍有一部分用户反映电脑开机很慢。因为很多免费软件都设置了开机自动运行，但它并不是流氓软件。因此，我们意识到用户的真实需求其实是想把开机时间缩短。因此我们又做了一个优化，让用户选择哪些软件不要开机启 动。

之[FS:Page]后我们以为解决了用户的问题，但是用户使用量并不大，为什么？因为有些用户并没有意识到自己开机慢。所以，我们又设计了一个弹出窗口，告诉他说，你开机多少秒，你可以把它优化得更快。但之后我们仍然发现有些用户还是不在意。我们就讨论这个问题，发现，每个人对开机速度都有自己的忍耐度，有的人认为开机3分钟也不慢。没准他还觉得3分钟的开机时间正好让他有空泡一杯咖啡。于是，我们就告诉他，你比全国平均值慢了多少。中国人都有一种“比”的心理，这样就促进了用户开始有意识地优化自己的电脑，提高开机时间。开机小助手这个产品前前后后花了1年的时间，在不断地听取用户反馈意见的基础上，逐渐成为一个体验很好的产品。

微创新=试错+超用户预期

做好产品需要不断试错。微创新就是小步快跑，不怕失败。如果十年磨一剑，这就失败不起。但不妨先做出个Beta版来，用户反映不好，就调整；用户觉得不错，那就赶快添柴加油，把火烧得更旺。

360信奉拜用户教。怎样成为好的产品经理？首先要做到不关注好评。而用户对产品的任何一次批评，都是下一个创新的起点。向用户做解释是没有意义的，与其从情感上安抚用户，不如分析用户批评的依据是什么，从中挖掘其潜在需求。有些厂商产品出问题，首先想到的就是竞争对手捣鬼，第二想到的就是用户被收买了。这就失去了真正从用户角度看问题的机会。

技术人员要站柜台，也就是接触真实用户。在互联网开发时代，你可以很容易从网络上获取用户的真实反馈。为了保证每项产品都有好的用户体验，360有专门的测试团队、用户反馈团队，同时高管、员工也都要用自己的产品。原则就是“自己的狗食自己吃”，自己先要喜欢自己做的产品。当我们用自己的产品时，要跳出来看，把自己回归到一个没有耐心的用户的身份中，消费者现在已经变得越来越没有耐心、没有时间看产品说明书，没有耐心听你的解释，这东西能用就用，不能用就拉倒。

因为时代变了，现在是用户体验的时代。消费者在发生什么变化？一是由专业到大众，科技产品不再是所谓发烧友的玩具，而成为大众流行的消费品。二是，信息不对称被打破了，消费者通过网络等各种媒介可以去比较各类产品，而不再是听信厂商的忽悠。所以，只有做出超出用户认知和期望的产品，他才会感到震撼，才会去跟别人说，形成口碑，你才有机会创造更多的商业价 值。

我给创业者的建议就是—三个不重要。第一是概念不重要，讲概念并试图用一套逻辑来分析用户，是不行的；第二是商业模式不重要，很多好产品刚出来时，并没有显而易见的挣钱模式，永远要先去关注产品对用户产生什么价值，这是任何伟大产品的基础，脱离产品谈商业模式是在空谈；第三布局不重要，一些大企业号称在很多领域布了很大的局，但仍然失败了，就是因为没有找到用户的体验点，你的想法不一定代表用户的想法，用户选择一个产品都是感性的、非逻辑性的。360就是一个特别典型的从微创新做起来的公司，从查杀流氓软件开始，再通过免费杀毒、浏览器等，一步步扩展产品线成为一个安全平台。所以，平台是做出来的，不是规划出来的。360从来没有刻意地说要做平台，但当它有几亿用户之后，自然形成一个平台。

所以，创新一定要是自下而上、自外而内的。自下而上—发动员工进行微创新；自外而内—从用户需求出发进行产品创新。（采访整理/环球企业家记者 陈庆春）

怎样和乔布斯一起工作

被乔帮主视为亲密伙伴的青蛙设计创始人讲述他的产品设计之道

环球企业家记者 陈丹琼

1982年，艾斯林格为维嘉公司（WEGA）设计了一种亮绿色的电视机，命名“青蛙”，获得巨大成功，艾斯林格创办的设计公司也因此得名。同年，在美国加州的一个派对上，艾斯林格遇到了乔布斯，彼时的乔布斯还被大部分人看作是“疯子”，同样具有颠覆性的艾斯林格为乔布斯设计了Apple IIc的电脑模型，奠定了苹果干净、白色的基因，也让自己成为享誉盛名的设计师。

但这位曾经长时间和乔布斯一起工作的设计大师现在却说：“我20多年前做事情的经验现在已经不适用了。崇尚简约是一件很难做到的事情。”

通常简单的设计容易被理解，但很难被做到。创造性的设计活动是有目的的，必须要解决一定的问题的同时还涉及到人们日常生活经验，因此为了简约还兼顾实用性，产品设计需要经过深思熟虑和不断提高，同时也意味着排除手中让人眼花缭乱的产品选择。艾斯林格说，这也是苹果系列产品不多的原因。

在过去设计产品的经验中，艾斯林格总能让简单的设计发挥最大的价值作用，其每一个设计都并不单单给消费者带来方便、人性化的产品，而是为产品所在的公司制定设计战略。苹果公司“Snow white”系列产品完成了个人电脑的普及，其中艾斯林格设计的鼠标第一次将方便的指令方式带给普通大众，并让索尼凭借着特丽珑电视机、随身听缔造了1990年代的辉煌，他为LV制定的奢侈品牌的战略，更是在1970年代末戏剧性地稳固了LV的市场地位。

“那个时候我传达一个理念，设计应该是公司战略的重要部分，因为设计蕴含着公司的生命力。公司在营销方面非常注重，但我认为设计应该是一个公司战略的金字塔尖，是一种高端艺术，对企业每一步都有至关重要的影响。”艾斯林格告诉《环球企业家》。

战略设计都包含了哪些因素？艾斯林格认为，人们普遍习惯从功能角度考虑问题，这是不够的，还应该涉及到产品的计划和规划。对于公司和经济体来说，为了给人们提供更好的产品，要考虑产品审美功能，还有科技因素，新的科技层出不穷，但是不需要每一个都转化成产品，这基于对产品审美性以及功能性持续提高的考虑。比如设计一款手机，需要赋予它一定价值。从战略角度来讲，这不仅仅是短期的设计行为，要考虑设计产品长期影响是什么，消费者是否可以得到长期的愉悦体验。

优秀公司的设计并不仅仅关于创造，可能首先需要规划的是一个长远战略或者是未来四到五年的考虑，然后反推，公司的周期战术是什么，是提高竞争力还是提高社会的接受度，接下来设计者需要一步一步走完这些过程，按照每一个步骤，直至完成整个创新过程。

&nbs[FS:Page]p; 那些被称为“疯子”的家伙与普通人的区别就体现在这个过程中了。以产品调研为例，有些公司认为只要走出公司调查一下就可以了，但艾斯林格坚持的是，用相关技术跟客户进行沟通，了解他们的营销模式等内容—相当于在各个方面进行企业调查。如果发现某一个步骤不太适合，一定要追溯到以往的操作，看是否在过去的哪一个流程中有错误或者失误，重新诊断，重新实施。

在艾斯林格看来，这个创新的过程中，设计师必须意识到一种责任感，如果只做1，那么实际上影响会是100，尤其是犯一个错误，负面影响会被无限放大。因此设计师需要有创造性的头脑，并且这种创造性不应仅仅停留在纯艺术层面，而是应该为提升人们生活品质做出贡献。因为，判断一个产品的工业设计是否成功，主要取决于它是否让技术服务于人，而不是困扰人。“必须要找到客户需要什么，他们不需要什么”。

对于想要成为设计师的年轻人，艾斯林格说，永远要勤奋，不要迟到。

纪文泓的秘密名单

在同质化愈益严重的中国电商领域，走秀网如何做到差异化？

环球企业家记者 滑明飞

5月26日，美国JPS电子商务网站一行人走进纪文泓的办公室，他们此行的目的是，希望与这家中国电商网站结成伙伴，从而进入中国市场。JPS是一家专营美国有机和绿色商品的B2C网站，产品品类覆盖服装、配件、珠宝、健康及美容、家居等多种商品，目前已成为美国时尚的生态及绿色概念B2C平台。

这可有点奇怪。因为走秀网最初给外界的印象是专营奢侈品的公司。2008年，走秀网以奢侈品概念杀入电商领域；但两年后，创始人纪文泓意识到小众路线需要转变。去年，走秀网已决意把定位转向为大众时尚消费。“走秀不是只卖奢侈品的网站。”纪文泓告诉《环球企业家》。今年，纪文泓的谈判合同中已有100家国际时尚品牌。

JPS这样的国际合作伙伴正是纪现在需要的。他希望能更多获得这类国际公司或品牌的独家授权，从而在中国电商领域创造不一样的产品组合。在中国电子商务日益同质化的今天，走秀网已经做到与其他电商只有70%的重合度，纪文泓的目标是继续降低这一数字，既可以最大限度地避免陷入价格战，又可以提供更多的国际商品。

当许多外贸B2C模式的电商公司争相把廉价的中国制造销往全球时，纪文泓做的却是逆向的生意——他要将国际时尚品牌引入中国，为它们打开炙手可热的中国市场。

神秘名单

将国际品牌引入中国市场是做了10年国际贸易的纪文泓创业时的理念，但全球“找货”并不是一件容易的差事，希望独家授权在全球化的背景下更是“异想天开”，并且要面对品牌商种种苛刻的条件。

2008年，走秀网刚上线时，找货更多的是依靠其在全球的职业买手。当时买手们发现了某个国家的时尚品牌之后，就把它引入中国。但事情并不顺利。纪文泓讲了一个失败的例子。当时走秀网的买手发现了英国一个很有名的街头时尚牌子Bench，通过接触，双方在定价、营销模式和仓储方面不断讨价还价，最终签订了合同。这是走秀网引进的第一个时尚品牌，但也是一次失败的合 作。

那是纪文泓第一次与国际品牌合作，再加上其刚刚转做电商，所以在物品的进销存管理上毫无经验，更何况对方还在遥远的英国。“我们没有找准Bench在中国的定价策略，定价定高了，我们又进了很多货，根本卖不出去，几个月不到便堆积如山，同时包装也出了点问题，让双方都不愉快。”半年后合作即告结束。

不懂得如何管理国际时尚品牌的定位和物品，是纪文泓做电商领略的第一个教训。品牌商比走秀网更注重品质和口碑，在以电商方式进入中国市场前都非常谨慎，整个流程要求也很严格。一些品牌商曾要求自己的服装必须悬挂而不能折叠，走秀网便在自己的仓库设置了大量的悬挂架，并且根据客户的要求保持恒定的温度。而在应对供货商苛刻的条件同时，纪文泓同样面临着如何让国际商品本土化的难题。在刚刚谈判成功的一个意大利鞋品牌中，纪文泓发现一个尺码有6个或宽或窄的鞋楦，“我们不知道中国人适合哪一个，所以只能参考其在中国市场的销售数据”。

纪文泓开发的是一块处女地，这条差异化的电商路并非一帆风顺。但经过4年的苦苦挣扎，走秀网基本适应了这种“磨难”。在纪文泓的电脑里有一张700多家潜在合作伙伴的清单，它们或没有进入中国市场，或在中国市场刚刚起步。

这是巨大的富矿。并为走秀网切入多个细分市场奠定了基础。纪最近瞄上的是一个纽约的晚装品牌。一开始他有点犹豫：“晚装品牌是小众市场，而且中国的派对也不是很多。”是否有足够的市场？但后来的市场调查报告让他眼前一亮——国内已经有几百万消费者关注该品牌。现在，纪正在积极推进代理其产品的事宜。

尽管在交易额、用户量方面，走秀网依然难以与大型综合电商匹敌，但在时尚品牌垂直类网站中，这一差异化竞争策略让走秀网独树一帜。目前其在线的商品结构中，国际时尚品牌达到40%。而与同类电商相比，纪文泓一再强调自己不卖尾货，并且对新品要独家代理。

时间就是一切

对国际品牌来说，走秀网的价值显而易见。目前，走秀网的客单价高达700元，京东商城的客单价也不过380元左右。可以说，走秀网的用户对价格没有太大的敏感，并且退货率也保持在4%以内，而同样是从时尚品牌定位走出来的唯品会第一季度的退货率就达到21.8%。

不过，纪文泓也要面对一些作为电子商务网站必须面对的问题，比如打开网页速度太慢、断码、缺颜色和物流时间长等。

纪文泓将改善的过程比作打扫卫生：“网站打开速度慢10微秒都可能导致很多客户的离开，再加上商品描述的偏差以及超长的物流时间，肯定留不住消费者。”纪于是从亚马逊挖来技术人才，请来美国专家，进行系统升级，并改善物流。

[FS:Page] 为了争取用户的时间，走秀网还做了一些细节上的改变。以前网站首页有很多用户的评论，经常会因此导致打不开网页，现在网站不再加载这些评论。

网页还只是小问题，引入国际时尚品牌更大的问题是物流周转速度，难题在于国外周转仓库和国内海关进货流程。目前走秀网的库存周转率为75天，送达到用户的时间为3天。这与中国主流电商还有很大的差距，比如京东商城的周转率只有12天且24小时内送达。

在获得上亿美元融资之后，走秀网也在扩大自己的仓储版图。5月15日，其在美国达拉斯启用1000多平方米的仓库。此前走秀网已在中国香港建立了自己的仓库，国内仓库位于北京、上海、深圳等地。除了增加仓库面积之外，纪文泓还在努力扩大品类。走秀网目前拥有20万商品，并且计划今年再翻一番。纪文泓从不掩饰自己的野心，也同样不遮掩自己的不足。“我们还有很多没做好。”他承认。

今年5月的一天，纪文泓收到上文提到的首次合作失败的Bench的邮件，“我们是否能重新开始？” 纪文泓坦言：“现在在与国际品牌谈判中，我们的主动权越来越大。”之前60%到70%的进货需要提前付款，现在已降至30%，到今年年底这一数字有望控制在20%以内。这是一个不错的开始。