第四届“中国广电行业发展趋势年会暨投融资论坛”将于2011年11月21日至22日在北京举行。新浪科技全程直播会议。

图为城市联合网络电视台总工程师傅峰春。

各位嘉宾、各位同仁，大家上午好。

我们现在正处在行业巨变期，外部环境对我们影响太大了。我今天就三个方面跟大家分享一下我的思考和想法。

一个是融合开放的趋势对行业的影响。第二是广电的新媒体策略。第三是介绍一下CUTV的情况和CUTV的运营模式。

行业的发展趋势这个概念很大，范围很广，但是如果让我用四个字形容，我把它概括成一个是融合、一个是开放。融合从字面上讲，它是一个边界的消融，还有往外渗透、扩散的意思，分解模糊。一个是行业边界的消融，现在都在推三网融合，大家都在朝全业务方向、全产业方向推进，行业的边界逐渐在消融。过去我们说广电行业是非常清晰的，广电行业里的电视台、有线无线的传输终端，现在行业的界限已经变得模糊了。再就是产业链的边界也在消融，过去我们自己行业内做电视的，电视台、广播电台是这个产业链的最高端，生产原创内容，下面是传输环节，再下面是终端。这个产业链的边界也在消融，几乎做内容的都想占有渠道，下游的做渠道的也都想往上游走。全世界三网融合做得最好的不在美国，是在中国，当然不在大陆，是在香港，是香港的电信盈科，原来是打长途电话的提供商，但是电信网络改造之后，能够支撑宽带，后来能够支撑IPTV，就做IPTV。香港三网融合是因为政策没有壁垒，那时候就开始做转播，后来开始做点播，建立了一个内容库，就开始做专业化频道，有自办的几十个、上百个专业化频道，再到后来觉得要建采编团队，就自己办了三个新闻频道、财经频道和直播频道。后来香港人靠开路看受众最多，就找港署，要无线频道，现在无线频道也有了。从不相关的行业进入这个产业，从产业链的下端一直爬到最上端，现在所有电视台有的它都有的。我举的这个例子，是因为这是一个趋势。现在国内的有线行业都在不约而同的要自建频道。

融合是一个渗透，融合有机遇、有挑战，如果能力不强，就只能被融合，如果能力强，你就机遇很多，可以往外融合。现在讲到三网融合，三网融合是一个很大的问题。现在全国人民都非常关注一个案例，三网融合大家都期待很高，但是在三网融合问题上我们得到的是被进入，现在从上到下讨论三网融合，讨论IPTV，现在我们被叫来到北京开会，也是讨论IPTV怎么跟电信合作。未来的时代是宽带的时代，把大家叫到北京来，是自发的也好，是主管部门组织的也好，我们要商量对策，我们怎么才能进入对方的领域，但这个工作我们没有做。三网融合如果在政策层面，把所有的执照都向广电开放也没有用。我对有线这里有切肤之痛。现在市场的垄断行为已经使我们做宽带的策略没有办法实施了，做得越多，亏得越多。这个案例非常重要，是三网融合重大的突破性进展，如果这个案例到最后的裁决是一个公平公正的，那是最大的一个进步。电信的专家都这样说，有没有这样的垄断，我放在这里不去解说。我的理解，电信宽带垄断的源头还在于政策根源的垄断，最早把宽带业务划成电信的基础业务，这是思考没有道理的，那两张网同时在技术演进，同时能支撑宽带的时候，我记得那时候广电和电信兵戎相见，我们划地为牢，电信就把宽带作为他们的基础业务，这是没有道理的，全世界都没有这样划的。

如果这个案子能够公平的裁决，那对广电是一个重大的机遇，因为下一步传输就会变成管道化，管道是基于宽带的，如果宽带都在电信手里，那广电有限的环节将会出局，因为那个开放平台下，内容集成，现在有线网络运营商在做有线和传输两个角色，内容集成将在央视那里直接就分化给用户那里了。所以如果不去抓管道，管道就是看待，那广电必死。所以亏都得做，如果这个问题不解决，广电没有出路。所以这个官司最后要有这样的结果，题外话是要修订电信条例，因为业务划分都在电信划分那里，那是不科学、不合理的，全世界都不这么划分，都把它作为一个信息服务是中立业务，完全不是电信的基础业务。原来就是打电话，也不能上网，上网的时间跟我们是一样的，所以应该修正这个。将互联网业务从基础电信运营中把它拿出来。

另外一个趋势，开放趋势跟我们在座的都有关系，开放是相对的，比方说过去的移动运营商，它自己是运营商，它自己建了一个专网，过去的终端、业务是由它来定制的。智能终端和开放平台的出现，这个时代将终结，就是苹果的出现带动了APP Store，还有安卓等等，这些终端占的比例越来越大，现在对运营商冲击不大是因为量还不够大，但是一旦发展壮大就足以致命。移动互联网还可以走wifi。过去运营商的业务变成1/30万，过去都是这些业务是它说了算，这也是为什么基于这样的网络环境下，集成播控平台，在这种产业模式下才有用，政策要求必须选你，选的好不好我不知道，但是政策要求必须选。现在这个时代它都没有办法，它都变成1/30万。在这种情况下，三大运营商关起门来商量管道化时代我们怎么做，因为这种时代做业务做不过任何一个做单向业务的公司。上面的业务越丰富、越发达，它分成就越高，是死不掉的。这个趋势如果在无线终端上也就罢了，现在它已经进入到广电行业的有线终端了，现在国外有appleTV、googleTV，冲击都非常大。

三网融合极大的促进了带宽的发展，带宽不是问题，终端也不是问题，乔布斯临死之前的最大愿望就是做一个appleTV。我们自己的网络、自己的机顶盒、业务是自己定制的，这个平台一来，马上冲击的就是广电行业，这个平台如果量很大，用户体验很好，进而会影响到产业上游。广电完全不是垄断，广电是在行政封闭环境下的恶性竞争，现在看看电视台之间的竞争就知道了。但是这种环境一旦来临，就强制你不能封闭了。开放的结果是运营商封闭的时代宣告终结，那时候内容和服务由运营商来选，业务是垄断的，利益是独享的，开放平台，平台运营商出现，这些平台运营商太强大了，就是安卓、APP Store等等，用户由被动选择业务变成主动选择业务。这种开放平台要引起我们国家相关部门、相关产业的高度重视。首先运营商出现管道化和商业模式危机，如果中国的三大运营商模式出现危机，对中国的信息产业影响是巨大的，忽然之间那些增值业务都没了，怎么办？他们就退回管道之路的。对中国广电冲击也是特别之大，这个平台承担了监管和内容审核的职能，我们能接受吗？

我自己的一个体验，我做“中国时刻”，做了一个客户端，客户端要是给苹果，内容没有问题，他们也有自己的标准，技术是不是成熟，要测试，有没有盈利模式，要跟银行挂钩，他要分成。他们实际上是内容监管、审核，盈利模式要跟他们分成。所以就想一下，如果我们国家的所有移动和手持终端都是这样的系统，而且这样的系统都是国外开发，可能我了解不是很全面，能成气候的都是国外的，所有的内容、所有的用户数据都在这样的平台上，我们的产业安全吗？内容安全吗？国家安全吗？所以这个趋势要我们高度重视，要有对策。这个对做新媒体的多了一个机遇。我自己的客户端里有几百套节目，有点播的，这样的客户端往那里一丢，直接就会被用户选择了。关键是你有没有差异化的内容，你的用户体验好不好，用户会不会选你，但首先我多了这样一个机遇，过去是通道不通，我找不到门。

广电新媒体的策略，我简单提一下。广电新媒体策略，首先要讲广电媒体属性，向网络延伸，打造网络主流媒体，这也是十七届六中全会所期望达到的，传统媒体进入互联网的效果，可以说现在我们传统媒体在互联网里面是被边缘化的，所以提出来要打造网络主流媒体。第二是要将广电的产业属性向网络延伸，培育战略支柱产业，要分析广电传统的电视台、有线网都遭遇到危机。现在大家都用快拖的模式看电视，那广告的模式就坍塌了。在这种形势下，广电应该有其他的模式撑着，不能是单一的，现在广告模式几乎已经成了单一模式，几乎占所有电视台收入的80%到90%。

围绕这两个重大使命，在具体策略方面有这样几条，所有电视台几乎都能达成共识，进军互联网、进军网络电视，怎么进军呢？网台联动、网台融合，要建立母体的资源、建立母体的创新能力。单打独斗还不行，要联合发展，母体要实现新媒体化的变革，就是要把母体变成一个全媒体的媒体，不管是广播还是电视，最后都变成一个全媒体的广播电视台。中央级的媒体到省级媒体到市级媒体，尽管现在进军网络的热情很高，投入也很大，但是效果都不尽理想。我们传统的媒体进军互联网，央视级的可能在全球的排名也是七八百名，其他的都是四位数，在国内的排名都要在三位数以上，在中国国内的互联网排名是三位数，这跟传统媒体的时候排名是完全不符合的。当然不是说媒体进入互联网都不行，凤凰就非常成功，做到现在在全球是两位数排名，在国内是单位数排名，是能够成功的。但是我们为什么没有成功？看我们的阵营、我们掌握的资源是全世界媒体都没有办法比的，问题出在哪儿呢？体制、机制都有。再就是传统媒体和新媒体没有做到很好的互动，是两张皮的，现在新媒体的公司就是把落后的东西拿过来进行展现，这顶多是一个包装媒体，而且不完全适合互联网。要是媒体，得有采编基本的团队，没有的话就缺失了。你想作为一个互联网独立的媒体，要不就投入非常大，重新建一个电视台，建一个采编团队。或者母体的采编团队能够借上力，能驱动。现在的问题是新媒体无法驱动母体的采编资源，所以我们办的新媒体不理想，根源是在母体，母体是传统媒体。所以再回来看看电视台，基本都是频道制，频道制意味着你的采编资源是一个播出频道，是捆死的，而现在我们是多平台、多媒体发布。即使能驱动，也是浅表的驱动。我深有体会，“中国时刻”做了三年，力度很大，但是到最后驱动不了，改变考核方式也是有限的。所以后来我们分析根源就是在体制、机制。

所以第一个变革就是体制、机制要变革，要整合资源，比如新闻类的资源整合到一块，打破原来的频道制，改成中心制为主。第二，生产流程也要变，整合完了之后，采编要分开，我了解传统媒体是采编不分，记者上午扛着机器出去采，下午回来编，因为晚上要播。新媒体不是这样的，这种采编不分的流程也是制约新媒体的流动性和时效性，对记者要求更高了，整个行业规范都要变。再就是过去不支持高效、高速共享，这个平台要升级，要把它变成新闻资源的指挥管理和分享系统，就是总编一上班之后，这个网络都是透明的信息，能看到国内外所有的新闻线索进来了，能看到本地哪一个采访团队到哪里去采，他的进程到哪里了，是不是可以分享了。国际上几乎都是按照这样的流程，CNN、BBC。第四是有条件在物理空间上也要再造，形成一个融合一体的新闻采编播的环境。[page]

新媒体化变革是迟早要做的，只不过现在很多台还没有意识到，或者难度比较大。在深圳我们推了两三年，新媒体化变革的方案已经到了12个了，难度非常大，密集的调整，还要投入比较大，但是我们非常坚定的推这个事，认为是必须要做的。

网络电视台要心无旁骛的打造网络媒体水平，不要想互联网什么赚钱就做什么，网络游戏、购物，那些跟我们的宗旨和目标至少是离得比较远，我们也没有那样的资源支撑我们去做，所以就专心打造网络的媒体水平。

再就是市场化运作，这个太关键了，现在在深圳广电这里，任何与新媒体关联的项目，必须完全市场化运作，这种母体、这种机制跟资本接不上轨，跟人才、市场接不上轨，人家那边200万、300万的年薪，你能支撑得了吗？人才接不上轨，做互联网业务最重要的就是人才，现在最缺的也是人才，特别是跨域的媒体。以传统媒体来这些人才，怎么什么都不懂，但是他们在做互联网媒体的方面又是很资深的。薪酬要市场接轨。

再就是网台联动，打造媒体属性。我现在有这样一个理念，正在验证之中，如果能验证成功，就能走得通了。“中国时刻”是深圳广电的媒体，CUTV是全国办“中国时刻”的一个公共平台，我们准备“中国时刻”是深圳广电三年投一个亿来着力打造，但是现在的状态是没有办法驱动母体，还是一个包装媒体，在包装媒体上做到实质了，去扒各类新闻，排名能达到六七千名，再往上走非常困难了，到现在为止了，刚开始一个媒体需要有影响力，这是不得不做的，但是做到这个阶段，再要想做深圳的网络媒体这很困难了，我们一个都市频道六个亿的收入，有一档栏目叫《第一现场》，《第一现场》栏目播出是民生类的栏目，看的人非常多。我们做一个UGC，就是一个爆料系统，现在我们已经经过内部记者专业测试，测试了半年，已经非常成熟了，下面马上想在深圳全面的推，技术已经成熟了，用户传来的东西，通过客户端到“中国时刻”，“中国时刻”马上发布。《第一现场》先把这些民生类的都导入到《第一现场》，由《第一现场》一推介，马上就有海量的UGC的碎片、民生新闻爆料的就流入到《第一现场》，这就成为《第一现场》必不可少的新闻爆料来源。《第一现场》影响力再大，也是有局限性的，因为它是线性的。你可以通过这样一个切入点，形成互动。而且中国移动(微博)还很支持，搞一些话费奖励等。还有一种观点说，UGC就是专业电视台办的网站，有好多优点，他认为优酷、土豆那种流量承担不起，我们用这个就是要培育媒体水平，老百姓关注身边的事，跟发优酷、土豆不一样。他们有问题找《第一现场》，不找当地政府。《第一现场》报道负面的东西，马上就开会来解决，因为有这样一个机制，这就是媒体的作用。我们进入互联网就是做媒体，媒体属性一成功了，模式非常容易。有媒体属性的这种视频流量向广告的转化率，我们要量化的算比一般的视频流量要高好多好多倍。

捆绑营销是我给城市电视台的建议。新媒体不培育三年、几年就没有盈利模式，这三年、五年怎么办？没有任何收入，这帮人回到母体里抬不起头来，每年都是亏损大户。我就是这样，每年投入很多，但是每年我这里都是负的，不可持续的。所以如果有一个频道传统的盈利模式是成熟的，因为有广告。做视频这帮人就是做视频的，而且最快的第一时间的新闻在他那里都有，我们新媒体有一个鸡肋的频道台里不要了，给了我们，就做了两档节目，一档节目叫《人事》，每天互联网上最热的人和事讨论半小时，后来大家都很关注。后来觉得有些事件没有人就有事，就又出了一档栏目。有了这两档节目，收视率就上来了。如果我们CUTV每个台贡献一个栏目，就几十个栏目，这个频道几乎是零成本。

第三，介绍一下CUTV的事情，CUTV是在这样一个背景下成立的，首先所有的电视台进军互联网达成高度共识，但是逻辑关系上，单个电视台会遇到十个不足，主要是资金不足、人才不足、技术不足、内容是本地的、流量是小的等等，根本没有办法形成盈利模式，因为大家都有切身体会，这些年办着办着就办不下去了，很尴尬。流量小没有影响力，流量大烧钱烧不起，一个台背不动。所以在这样的背景下，我们在2010年3月份在城市电视台技术协会上发出了一个倡议，大家联合起来办新媒体，结果倡议发布很多台就积极响应，这就给我们提振了信心，我们做了一个方案，向总局、向领导做汇报，领导非常支持。我们在当年5月份深圳文博会召集成立一个松散的组织形式，原来叫城市新媒体联盟，后来改成叫城市新媒体联合体。23家电视台键入了这个联合体，大家就商量下一步怎么做，觉得没有一个实体机构来运作操盘的话，这个事也成不了。所以在这个联合体的会上，我们就决定成立运营实体公司。

这种联合形态的思路也有很多台都想做，能不能做成，模式设计非常关键。模式设计站在各个台的角度，站在新媒体战略的角度，帮助它成事，而不是借此它你成事。我们建立了一个平台，这十个不足就得到了解决。所以CUTV是城市新媒体公共服务性的平台，效率非常高，完全市场化的运作机制，在一年之内就完成了新媒体联合体组建、执照申领、公司创立、平台搭建、内容上线。这个执照非常有用，很多台都是拿着这个执照申请了经费。总共是一年多的时间，今年8月25号正式上线，注册资本1.22亿，首批创业股东19家，其中包括14家电视台、5家平面媒体。今年上线期间，我们开了一个董事会，有11家要加盟，后来又有5家想加入。沿海地区比较密集，中西部比较少一些。

加盟政策也是总局要求的，这个平台必须向城市级电视台开放，马上要吸引风投进来。我想在一两年之内，成员台吸引到50到100家左右。我们CUTV能吸纳到50到100家可能性还是比较大的。平台优势是资质可以共享，还有一点非常重要就是内容可以共享，你必须把你自办的内容拿出来，拿出来一份你的内容，得到的是全国成员台的内容和CUTV总平台已经交换、购买的大量内容，加入CUTV之后，你就直接接通了海量的内容库，这个内容库对你做新媒体是非常重要的，是必不可少的。公共的内容这里就有，不用再去找，各个台专注的、全心全意的做本地，就像《中国时刻》把根扎在深圳，成为深圳最有影响力的媒体。如果大家都这么做，那CUTV自然就成为全国最有影响力的媒体，到时候就实现了这个目标，各个成员台就专注做本地，这是他们的长项，也是他们的资源所在。

再就是技术资源共享，总平台研发媒资、CMS、播放器、客户端等等，我们有一种模式，现阶段投入不足的，服务器和转码、存储都不用，直接先用总台的，完全不受影响，可以做一个很高水准的视频网站。

流量的集中销售，每台流量价值不大，很分散，集中在一起，流量就很大。CUTV这个平台上有一个非常强大的广告运营团队，掌握着很大的广告资源，这是CUTV吸引成员台的一点，给各个台不但带来新的广告，还带来传统媒体的广告。

三到五年内实现上市，大家觉得吹牛，我原来也觉得是吹牛，但是我想经过我们的努力，一定可以实现。将CUTV及成员台打造成为国内最具影响力的网络媒体之一，培育出健康可持续发展的产业模式，实现成员电视台新媒体战略目标，全面实现向全媒体的转型。

这是CUTV内容的战略。我们是刚开始，第一步做的是简单的聚合，现在我们是十几个台，已经有了300个栏目，马上加盟的30个台，应该有一千个独创的栏目，这一千个栏目通过云平台的方式可以进行整合，因为先天的台之间是有物理区划，没有任何关系，天然没有竞争。同时总台会做一些精品栏目，在全成员台和新媒体上播放。我们所有的新媒体台都有一个直播频道，成本很低，对着互联网做节目的直播频道，将来发展到100个成员台的时候，就是百城连线、直播中国的概念就出来了，现在我们主要的城市十几个台，有突发事件的时候，我们可以连在一起来直播，特别是我们各个台的资源，有一个素质很高的评论员团队，我们把全国这些团队汇集在一起，我想好了一个机制，把这些人的微博都打通，会给他们一些奖励。这样的平台建立好之后，CUTV媒体的感觉就有了。

还有影视剧，CUTV有50家成员台，很多成员台购剧购不到，好的影视剧基本被一些卫视和省级台垄断了。北京一家公司发出这样的意愿，愿意投资，这样既解决了传统影视剧的版权，又解决了新媒体网络电视剧的版权问题。

运营模式，很简单，我们是以产生媒体带动新媒体，以传统运营模式带动新媒体运营模式，形成具有广电特色的新媒体融合经营模式，辛迪加+Hulu+youtube，模式方面是四足鼎立，广告代理、内容制作分发、版权运营、新媒体运营。现在很多单个的城市台运营能力不行，所以就提出由CUTV把所有的广告都包了，我们是这样的模式，而且影视剧版权的运营也是很大的产业。技术平台是两朵云，一朵云是跟所有台的传统生产平台和媒资库是对接的，因为我这里有高码率的、高质量的电视剧很多，各个台要不要。第二朵云是新媒体即时发布。

CUTV也是一个新生事物，首先它是有胸怀，愿意跟各界来合作的，是一个开放的，希望大家关注、关心。谢谢大家。