针对酷6“暴力裁员”事件谈看法。在我看来，李善友和陈天桥不是一条船上的人，理念、策略都存在很大分歧，借壳上市仅仅是一时的权宜之计;所以几乎是从盛大收购酷6那天起，这场风波就已经注定了，只是在发生的方式上或此或彼的问题。

暴力裁员虽然是企业并购中并不多见的现象，但其直接原因是理念的不合与业绩上、成本上的认识分歧，所以并不难于理解，也可以算作企业并购之后融合失败的正常反映。应当引起重视的是另一方面：酷6这一风波也从根本上暴露了视频行业在模式选择中所犯下的种种错误。

首先过度依赖风险投资，将风险投资作为生存和发展的唯一支持，连收入来源都谈不上。酷6在几轮融资之后出售给盛大，风险投资连本钱都不能收回，就是反面的典型。当然，采用这种模式的企业当中也不乏技艺高超者，在资本市场上的本领游刃有余，所以逃过了生存危机;但这其实只是资本玩家的能力，不代表视频领域的一种成功的行业模式。更何况即使是它们，目前也仍然在发展道路上不断遇险、遭遇瓶颈。

其次是国内视频网站大多在长远的发展战略上缺乏稳定性。从分享到点播、从盗版到正版......资本的兴趣转移到哪里，它们就往哪里去，明显没有经过深思熟虑与充分的前瞻性思考。比较之下，优酷虽然是IPO最早的国内视频企业，而且暂居市场份额的首位，但它的特点更多只是在资本市场上长袖善舞，从一季度财报来看，优酷盈利压力比上市前更大。在我看来，只有一家视频企业能够被作为模式选择的成功典范：激动网。

在视频行业多年的发展中，激动网选择并坚持了以正版门户为立身之本，以高清付费影视为收入来源的发展道路。其实在除了互联网以外的整个企业界，这本是一种最正常最健康的发展模式，只不过在浮躁狂热的互联网界，这种模式反倒成为一种“另类”，成为稀罕事情。据媒体报道，在今年的版权内容方面，除了很多青春偶像剧和电视台重头剧之外，激动网还引进了国内收视期待值最高的电视剧：新海岩三部曲，即以80后明星阵容为亮点的海岩三部曲重新翻拍。同时，激动网独辟蹊径，在其2008年推出的付费频道“激动派”中，独家打造了“好莱坞剧场”，满足用户对大片的需求。所有这些举动，都体现着激动网对上述策略不折不扣的执行。诺贝尔经济学奖获得者、当代美国著名经济学家詹姆斯-布坎南在他的“精英理论中的凯恩斯经济学”论述中告诉人们，“凯恩斯关于精英理论中的假设并不成立，与之相反的是，为了博得选民的支持，政客们往往在财政制度上作出不负责任的选择，从而导致赤字中的生存”。在我看来，与布坎南所说的类似，国内视频网站基本上都属于这种赤字化的生存和扩张;只有激动网是一个例外，当别的视频网站已经经过四五轮融资才能继续的时候，激动网却能够依靠自身的造血功能维持健康运行。

从亚当-斯密提出“看不见的手”理论开始，一般均衡理论便成为了经济学的核心领域之一。在视频行业，这只“看不见的手”就是用户选择。激动网的发展模式有一条清晰的线条：从一开始就提出正版路线，满足优质顾客的需求;然后塑造新闻、影视、原创、财经等多个垂直频道构成的视频媒体矩阵，充分满足不同需求的客户群;接下来以三屏合一的方式，向更多更广阔的用户群提供正版内容服务。这根线条，可以说是用一根正版的主线紧密围绕着用户选择的核心。所以虽然服务内容种类繁多、内容丰富，但却能够使许许多多的用户感受到独立决策的被尊重感，不但没有使企业经营变得混乱，反而在客观上形成了一种最优的状态。其实我们还可以花时间从中整理出资源配置的效率策略、分散化决策的统一策略和决策的动力来源理论等等，不过这里不过多地谈抽象化的体系。

“正版化”并不是一个高深莫测的策略，而是被评论界、媒体和企业所耳熟能详、津津乐道的东西。作为一个视频网站的模式理念，可惜的是只有激动网坚定地执行了它;并使之超越了单纯的内容经营范畴，而全面地影响到视频网站的生存状况和发展方向。酷6不是没有花大力气大手笔购买过正版内容，只是既然都没有把它当成根本战略，又谈何坚持呢?所以被盛大毅然决然地抛弃了。

正版化的视频推进过程其实很明显地具有两个特征：其一是以用户选择和用户需求为后盾，进行行业范围的扩张，甚至延伸到广播电视及新媒体等各个相关领域;激动网就是这么做的，它们甚至在影视剧的合作过程中将江苏广电集团变成了投资人。其二是企业的收入来源和发展动力，必须持续而健康。对此我可以直言不讳，任何以融资赤字为依靠、甚至以此为荣的企业，如果不尽快找到健康的收入来源，那么解体就是它的下一个“发展标志”。