编者按：时至今日，有线网络公司与非广电企业成立合资公司的话题不再那么敏感，在三网融合的背景下，全国更掀起了一股合资热。合资公司是否能够拯救广电有线？是否能够帮助有线公司冲出重围，占领制高点？当然，这是各地有线公司正在积极探索的方向。本文分析之处不在于讨论具体现象，而主要从理论上探讨成立合资公司的几种模式。

合资公司，又称合营，简称JV (Joint Venture)，一般定义为由两家公司共同投入资本成立，分别拥有部分股权，并共同分享利润、支出、风险、及对该公司的控制权，与策略联盟不同。策略联盟与公司股权无关，在形式上也较不严谨。

这是维基百科对合资公司的定义。这个定义的关键词在于“资本”、“股权”和“分享”。无论广电和哪一家企业成立合资公司，其公司章程都围绕着这个定义核心。从形式上，我们针对广电领域目前呈现的合资公司形态，再做一个分类。

一、技术合资公司：

通常形式表现为：

1:有线网络公司和某一家软件公司共同注资成立的，以开发新平台、新业务为核心，开发出来的软件产品主要面向该有线网络公司旗下区域销售或分成使用。特点：有线网络公司以垄断资源换股份，合资公司产品属于自产自销。

2:有线网络公司与硬件厂商共同注资成立的，研发和生产某些网络传输设备、机顶盒等硬件，生产出来的硬件产品主要面向该有线网络公司旗下区域销售。特点：有线网络公司以垄断资源换股份，合资公司产品属于自产自销。

3:开放性、市场化的技术合资公司，以真正研发高科技产品为导向，各方投入实际资本共同研发，甚至广电有线网络公司在其中扮演者投资者的角色。但是，鲜有这样类型的公司。

这里总结的一个特点，即有线网络公司以垄断的市场份额为资源作为入股资本，而且所占股份通常大于40%。其设立初衷主要是：

1:软硬件厂商要招标入围，或者分到更多供货份额，成立的合资公司就成了“广电内部”，再借用“自产自销”的名义曲线供货。

2:当地政府有招商的硬性要求，或者广电部门接受了这样的任务摊派，因此顺水推舟成立一家所谓的技术公司。

3:厂商通过生产转移或者研发转移的名义，在当地成立技术公司后，可享受高额税收补贴。

二、业务合资公司

以业务合作，共享用户资源的合资公司，是目前最普遍的模式。它主要包括：

1:有线网络公司与电信类企业成立的合资公司，共享基础用户（以广电垄断的用户价值为主），开展宽带、手机、点播电影、收视费/通讯费打折等套餐业务。特别是在IPTV上，以广电的播控平台为主导，IPTV只是属于一个传输终端而已。当然这种理想的模式，在全国已经有很多地方开始尝试，由于涉及到IPTV比较敏感，很多地方广电更愿意和当地的移动合作。

2:以数字电视基础业务为核心的合资公司。很多地方广电由于缺乏资金进行数字电视整转，就以“存量不变，增量分成”为招商条件，将涨价前的有线收视费作为存量部分，将涨价费以及开展增值业务的收入全部作为增量部分进行合作分成。一般采用投资优先收回模式，并约定了合资公司存续的年限。由于城市整转耗资巨大，需要投资方资金实力雄厚，因此就出现了一个现象，很多广电与进入的企业在投资规模，资金进入的时间、以及各方承诺的其他注入资本上总是存在很大纷争。很多投资方当时打着如意算盘进来的，但是却鲜有成功案例。

3:以增值业务为核心的合资公司。很多地区整转后发现缺乏业务，或者缺乏资金进行双向化，于是就以把“增量”再撇出一部分，即增值业务增量，以其作为招商条件吸引投资方进行双向改造。这个模式，是目前广电最希望的模式，因为几乎不需要自己出成本，存量是不可能分的，增量中的涨价费也用于还机顶盒贷款了，用这个因增值业务凭空产生的“可能性收入”来吸引投资商改造双向网络，自己是完全不吃亏的。我们算一个账，假设机顶盒已经整转完（而且还发的是双向机顶盒），骨干线路也改造好了，县市也整合了，至少有好几十万用户，这种条件已经算有线网络公司能拿出来的最好条件了。那么剩下的就只是做家庭双向接入，以及部分中继设备和增值业务头端设备的投入。即便如此，平均每户的升级成本也需要150元左右（只保证30%的宽带接入率）。合资公司还要运营、还要业务市场推广，这笔钱先都不算，光150元的投入，何时能收回呢？一般来讲，这种IT设备款必须在3年左右全部回收，否则设备就淘汰了，那么每月的回收指标就是4.5元左右。引入第三方业务还要支付50%左右的分成费，换句话说必须达到9元/月的户均ARPU值，这时加上合资公司需要的运营和市场推广费，对户均ARPU值的要求就提升到了15元/月以上。那么15元靠什么业务来产生？这里不做业务细账分析，只是从我们目前观察到全国的案例来看，没有一家能超过户均10元/月的增值业务ARPU值！而且这里还包含了EPG广告费、付费频道、VOD点播等收入，而这三种业务，在很多广电那里是属于“保守业务”范围的，不属于给双向投资方分成的范围。这种合资模式能不能成，就靠诸位自己去创造了。

4:其他以业务“合作”为主导的合资公司。这种公司双方投入的资源都不多，比如一个出片源，一个出用户资源，大家成立一家公司，有多少收入就按比例分成即可。这种纯粹以“合作”为目的的公司，股东双方都很谨慎，不愿意涉及太多核心业务，投入的都是不额外增加成本的资源，所以也常常被采用。而且相比单纯的合作分成，设立“合资公司”就总是有额外好处的，比如税收和政府扶持，这里就不深究了。[page]

三、市场类合资公司

市场类合资公司主要是分担和执行运营商部分市场工作，以明确的销售利润分成来合作。这类公司的承办方往往是当地比较有执行力的民营企业，广电方可能占有的股份比例并不大。比如专门为推广机顶盒、增值业务、宽带业务、广告业务、图文频道等而成立的市场推广公司。这些公司带有强烈的地方特色，有的能很好的辅助广电推广业务，也有把业务包出去后但做的差的。

以上对合资公司的模式做了分类。这些模式都是目前比较通用的，但因为各地的基础条件和出发点不同，所以各地采用来了不同的形态。合资公司形式历来已久，包括中国有线、国安有线都是最早的一批重量级尝试者，但对他们来讲，收购合并的意义大于合资经营，是在“存量”范围上利益的重新部署。但是在数字电视大跃进的今天，我们并没有看到在“增量”这个层面，各种形态的合资公司并没有太多突破。制约合资公司发展的主要原因如下：

1:对于运营数字电视和增值业务，广电有线网络公司本身的资源，无论是资金、人才还是业务，都是极其缺乏的。有线网络公司只能通过把垄断的“用户资源”共享出来的方式招商合作。恰好，这个“用户资源”就成了一个难以定量的核心问题。很多运营商认为自己“用户资源”很庞大、很有潜力，PC用户都能产生那么高ARPU值，我的电视用户当然也能，所以不仅我不出钱，股份上我还要占[FS:Page]大头、有控制权，那么合作方也要旗鼓相当地投入大量资金。也就是说，长期处于垄断地位的有线网络公司不能、不愿意充分看到自己的不足，过于强调自己的优势，而对合作者总是摆出了甲方高高在上的姿态，这就容易导致新思维进不来、新业务进不来、新人才难以容下。所以广电方和投资方总是能谈谈恋爱，爱情却并不长久，或者刚结完婚就要离婚。

2:投资方轻信垄断价值，对业务准备不充分。很多想进入广电领域的投资者都略有一定资本实力，再加上“垄断”二字的吸引力，所以认为只要投入了资金和广电成立了合资公司，就能通过用户的垄断价值产生暴利。所以很多投资者，只能给广电方解决部分资金问题，但并没有因此准备好的技术平台，带入好的业务来，带入优秀的人才和管理方式。最后这批投资者深陷其中后才发现作为“外行”的痛苦。

3:整个数字电视“存量”以外的业务，尚没有成功模式。运营商能把涨价费落实下去，机顶盒推动下去已算大幸，已经有不少老百姓抱怨了，没有老百姓需要的、愿意买单的业务前提下，我们不可能凭空再去收个什么费，所以“增量”业务就还处于虚幻的阶段，这种前提下，谁愿意冒风险进来投资合作。即便被忽悠进来了，但业内仍然没有诞生盈利性业务、找到成熟的商业模式的话，那这些投资也极可能打了水漂。

当然我们不能因为行业先天的缺陷而停下探索的步伐，我们相信在“三网融合”的机遇下，积极打开业务的思路，努力创造新的商业模式，一定会有幸运儿通过合资公司摘取“用户价值”的果实。！