在全球通信市场增速放缓的大背景下，思科这位巨人的业绩已经连续四个季度下滑。另外，据媒体报道，思科的股票正让投资者由爱生恨，这只曾经风光无限的科技股今年以来跌幅超13％。而投资者当年预计思科将成为首家市值达1万亿美元的公司

思科CEO约翰·钱伯斯上周表示将为重获公司失去的信誉及增强专注力而采取行动。钱伯斯在一份致员工的备忘录中表示，“在未来几周里，你们将看到思科作出众多针对性的举措。”不过他并没有具体指出将会采取哪些行动。

在外界看来，思科正面临前所未有的内忧外患。一方面，思科自身在进军30个新业务的同时，盈利能力正不断下降，在业绩增长目标上陷入困境；另一方面，思科忙于应付新市场，使竞争对手有机可乘，惠普和网络设备商Juniper Networks正蚕食思科的核心业务。

思科业绩下滑亟待重组提振

钱伯斯于1991年加入思科，1996年，钱伯斯执掌思科帅印，并曾带领思科成为一代王朝。但是，昔日明星正在逐渐走下神坛，思科发展中遇到的问题日益凸显。

业务方面，对于收购判断的失误一直令钱伯斯耿耿于怀。随着思科核心业务增速放缓，钱伯斯把收入增长点寄望于“相关”市场，为此，他收购了家用网络公司Linksys、有线电视机顶盒生产商Scientific Atlanta、网络会议软件WebEx和摄像机公司Flip，还有其他一些公司。因为这些收购，思科的战线被拖到30多个领域。

从思科3月份发布的2011第二季度财报看来，该公司第二季度净利润同比减少了17．9％，消费者产品订单较上年同期也下滑了15％。虽然思科服务器市场销售实现了快速增长，但毕竟远水解不了近渴，被看好的服务器市场并不能消除思科股东的种种忧虑，而思科消费产品的短板效应愈加明显。

思科公司的投资者表示，由于思科进入30个新业务领域，拖累了销售增长并分散了管理层的关注点，CEO钱伯斯应放弃消费型产品。再翻开上周钱伯斯给员工的备忘录，所提及的思科五大核心业务，当中没有消费产品业务。因此，业界认为，在钱伯斯准备施行的重组举措中，思科的消费业务最有可能被裁。

在管理方面，钱伯斯设计了一套复杂的管理体系，其中包括59个内部常设委员会。高管们最多要在五个这类委员会任职，并且要把三分之一的时间投入其中。当然这是为了配合30个新业务的发展需要，但是如此臃肿的管理体系难以有效的发挥其协同效应。

与此同时，随着发达国家政府纷纷削减基础设施投资，思科还受到公共开支下滑的重创。钱伯思称思科将集中精力赢得更多政府预算，但也不能不承认思科正面临整个预算下滑的风险。那么，硅谷的又一神话会就此消失吗？

断臂止血或能摆脱臃肿累赘

思科这位昔日的明星正在逐渐走下神坛，亟待重组提振市场信心，而作为思科创始人和领导者的钱伯斯将回归引路人角色。就目前而言，思科要再度创新超越竞争对手恐为时已晚，不过好在钱伯斯已认识到思科处境并采取行动。

钱伯斯上周发MEMO坦承问题：首先战略失焦，决策缓慢，盈利能力下降，很难实现销售目标，同时却推进30个新业务线；其次，大本营遭受惠普和Juniper威胁；再次，让投资者和员工失望，丧失了思科立业之本的一些声誉。

然而，今天已不同于十五年前钱伯斯掌印思科的时代。一方面，全球的电信运营商都在面临转型，从业务规划到商业模式都在发生巨大的转变。另一方面，谷歌、亚马逊、苹果、Facebook等互联网新贵的崛起令人始料不及，他们在无线互联网时代向电信业发起了势不可挡的渗透，对传统设备商的生存模式逐渐形成挑战。与此同时，云计算所带来的第三次IT技术浪潮，要求所有的通信类大企业都要做出重大调整。

对于下一步发展，钱伯斯在备忘录中已大体指明了方向，这对于焦躁不安的投资者来说无疑是一剂强心剂。Nuveen基金公司分析师肖恩·康纳认为，放弃Flip摄像头、Linksys家庭网络、音频和媒体存储产品等消费部门，应是钱伯斯领导下的思科优先要做的事情。这些消费类产品对思科的负面影响从毛利率上可看得出来。作为盈利能力指标之一，思科的毛利率已从2003年70％下降到上财年的64％。业内人士认为，出售或剥离这些业务，将有助于钱伯斯实现思科重新关注处于领先市场，包括约占其收入一半的高利润网络设备的目标。

重建王朝钱伯斯面临考验

目前，思科的处境对于钱伯斯来说，考验才刚刚开始。尽管面临激烈的市场竞争，但作为在硅谷任职时间最长的CEO之一，钱伯斯曾在去年公司股东大会上向广大股东致歉，并坦言有信心保住思科核心业务的市场份额。

不可否认，在钱伯斯治理下，思科的某些领域已经非常强大，但不失去市场份额却是很困难的。即便钱伯斯打算实施重大改革，但说到底，需要改革的或许正是他本人一贯坚持的战略。

回首钱伯斯以往对思科所作出的努力：在竞争成本尚低的创业初期迅速壮大规模，利用上市获取进一步扩张的资金，通过并购进行优势互补，发扬完善优秀的企业文化，这是许多大公司走了几百年才摸索出的成功之路，而思科只用20年就完成了，作为舵手，钱伯斯当然应该有信心率领这艘巨轮驶出逆境。只是前面的路还很长，华为、Juniper等竞争对手也在虎视眈眈，对思科将面临的考验，钱伯斯将如何应对？

惨痛的经历让钱伯斯意识到，单纯依靠并购刺激成长，不能造就一家他想要的基业常青公司。面对瞬息万变的市场，一切都始料难及。即便训练有素经验过硬，钱伯斯回归思科引路人所要经受的考验也十分复杂，不仅仅是市场，对外有业界崛起的新秀；对内，钱伯斯要给投资者满意的交代，同时，内部管理也是极大的挑战。

而今的情形就好比十年前思科面临的互联网泡沫，2001年股市崩跌，蒸发掉思科5000多亿美元市值中的80%，钱伯斯本人和当时的思科总裁摩格里奇主动带头将自己的年薪降到1美元。直到2004财年思科净销售额达220亿美元，他才理直气壮地拿回35万美元的年薪，结束了三年多1美元年薪的历史。

如今，钱伯斯深知等待非智者选择，而爆发或许也算不上是上上策，毕竟思科面临的不是单一的困境。钱伯斯要赢回投资者的支持及思科的辉煌，除了要找回当年的魄力和信心外，还需要时间。