毋庸置疑，张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖，但近两三年来，他的低调更令人好奇。他在思考什么？他要带领海尔集团——中国家电业首个千亿营收俱乐部成员——进行什么变革？

在21世纪第二个十年的开端，这位当年以“砸冰箱”方式打开新天地的人物，准备再次砸开现有的组织“灵魂枷锁”，这次的大锤就是互联网。

在对话中，张瑞敏多次提到苹果公司，言语中透露出对其经营成功的认同和学习、追赶之意。“我们要抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。” 坐在本报记者对面的他，语气比往日的平静多了几分激情。

在100多分钟的专访中，他描绘了未来十年的公司发展愿景，也讲述了过去十年全球化之路的困惑与收获。“我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。”他说。

这位提出过“休克鱼疗法”、“斜坡理论”的管理实践者，从用户资源的原点出发，又提出了一个新理念——“倒逼理论”：让消费者需求成为信号弹，倒逼员工提升素质、开发市场、做CEO做的事，进而推动整个组织结构和流程的变革，而管理者则成为资源提供者。

这就孵化出大大小小的自主经营体，让组织结构由“正金字塔”变为“倒金字塔”，撬动这种颠覆的杠杆又是那把新的大锤——互联网。

互联网时代

《21世纪》：公司发展经历了几个阶段，每个阶段实现飞跃的关键是什么？

张瑞敏：在每个时段，我们根据当时的环境，找到了一个创新的机会。和其他的大公司比，我认为没有必要比谁的实力，有意义的比较谁有能力抓住机遇。日本企业界说，一个苹果打败了日本所有的企业。为什么呢，主是苹果抓住了机遇。

我们当年去日本，所有的公司都接待海尔，唯有索尼不接待。回过头来看，这是一种封闭的心理。现在看，不管是谁的资源，只有你能整合，那就是你的资源，特别是互联网时代。我们现在集中全力，抓住互联网时代的机遇，打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场，每一个人都具有企业家精神。

《21世纪》：在互联网时代，我们可能跟国外的企业在同一起跑线了，学生与老师平等了，可以这么理解么？

张瑞敏：一个是这个问题，另一个是大家遇到了共同的挑战。国际大公司，人员素质、技术能力高，这是基础，而一旦流程与市场结合起来，他的这个力量就不得了。我们只不过是希望通过与市场结合，倒逼我们的人员提升素质，倒逼我们提升整合全球资源的能力。这也可以叫做“倒逼理论”吧。

《21世纪》：现在全球最热门的互联网企业就是Facebook，你也提到最近看过一些这方面的书，如果把全球比喻成一个Facebook大社区，不同的消费人群和区域市场就是一个个小社区。你们要做的就是发现、满足这些小社区的需求。是吧？

张瑞敏：对，就是这么个概念。

互联网带来个性化需求，个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲，不再是定牌而是贴牌，如何知道1000个需求是什么？过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的，Facebook会超越谷歌，原因是谷歌是满足需求，他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者是相对个性化的。也就是说，要解决的问题是，如何把无数个小众的需求，变成相对大众的需求。

这个挑战很大。中国企业原来是卖产品，现在要去卖服务，我们就提出海尔要进行这种转变。很多企业都会质疑，不做制造去做服务了？其实不是，如何抓住个性化需求，满足个性化需求，这就是卖服务。以我为中心，我生产出来，你要就要，不要我再想别的，这就是卖产品。产品意味着从自我意愿出发给顾客提供产品，服务就是从顾客意愿出发，提供他们需要的产品。这是我们不断努力去做的。

倒逼理论

《21世纪》：你在前面提出了一个“倒逼理论”，可以具体说说吗？

张瑞敏：为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，由用户需求倒逼。

《21世纪》：在全球资源整合上如何进行“倒逼”？

张瑞敏：在互联网时代，全球所有资源，只要你想用，你都能用得到。我个人定义是，原来是国际化，现在是全球化。国际化是以企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，类如跨国公司；全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。

海尔也是，研发，营销我都可以把全球的资源拿过来。目的一个，为了全球化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来，我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了，国内的消费者也认可了。

全球化资源来了之后，按我们的逻辑将其整合起来。在海尔有很多外国人在那里工作，可能是某个特别有名的公司的特别高端研发人员，到了这里，不仅研发一个产品，还得研发一个市场。对他们也是一个非常大的洗礼。过去他们研发一个产品就行了，现在得根据市场来研发，同时为这个产品的生死、换代负责。

其实国外的营销管理学上早就有观点，产品的研发不应该在实验室完成，而应该在市场上完成。如何实现很难，等于全流程打通，实现端到端的资源整合。

《21世纪》：中国制造业，早期是中国制造，中国销售；然后是中国制造，全球销售；现在全球制造，全球销售，这个组织架构越来越复杂，如何解决？

张瑞敏：统一的大平台上，变成一个个个性化的区域，这是美国，这是欧洲，这是东南亚，划到各个区域里面去。每个区域里的需求又不同，比如在美国，利用美国在当地的制造，研发，营销资源，所有资源整合到一起，然后再在整个集团上，实现美国市场的需求。

我们现在在国外网络营销上下的功夫比较大。商场里的品牌都是祖母级的，不能与他们硬拼。电子商务却能吸引国外年轻人的注意。

全球制造，全球销售，特别是到发达国家去时要解决一个观念问题，就是害怕不敢进。通过进入发达国家，打消这个顾虑。比如德国市场，都认为很难进去，（我们决策要进之后）一下子就把我们的人逼迫起来了。

美国人说，是因为有了伟大的敌人，才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手，自己的人一下子刺激起来，就像柳宗元的《敌诫》说的，“敌存灭祸，敌去召过”。找一个最强劲的对手，能把自己的素质提高起来，一下子起点就很高。这个基础上，再到其他地区去，一定争第一，可以争第一。

全球化愿景

《21世纪》：随着三网融合趋势的发展，未来家电会有计算、存储、通讯的能力，这对中国的家电厂商来说，也是一个挑战和机遇，如何面对？这个行业可能会被重塑，海尔的话语权会加强么？

张瑞敏：我如果手里有用户资源，这些资源我都可以整进来。比如说物联网，之前大家都以为是一个新的巨大的机会，但始终很难启动，是朵不下雨的云。思科这些公司，他有技术，技术能力很强，他（在发展这一块时候）愿意找海尔，为什么？你找到用户，就找到市场，就能落地。再有技术，不接地气，也没有市场。

三网融合，我说一定做好整合，一定是三屏融合，电视是大屏，电脑是中屏，手机是小屏，IPAD可以是手机、电脑与电视。企业不能自恋，《创新者的窘境》中将创新分为两种，延续性创新与破坏性创业。延续性是在原来的基础上，把产品做得尽善尽美，破坏性的创新是颠覆原来的逻辑，重寻新路径。对企业来讲，更多的要做破坏性创新。

我还是要说，创新是基于用户的需求进行倒逼。我们现在一部分是延续性创新，比如产品研发部门，把产品做得尽善尽美；一部分是破坏是创新，比如集团研发部门，颠覆现有的模式。一种是现在，一种是未来。

比如苹果的产品，体现的是时代性，到现在为止，诺基亚的量比苹果大很多，影响比苹果小很多，原因是诺基亚比时代慢了半步。诺基亚提供给用户的，是一个通讯工具，而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代，谁能把用户带进网络时代，谁就会赢。载体是什么反而不重要。

《21世纪》：海尔已经做到年销售额1000亿，未来的目标是营收更高的公司，还是创新引领全球的公司呢？，

张瑞敏：我们目前有两家上市公司，青岛海尔负责制造、产品研发。海尔电器主要是渠道，也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想，未来应该更像一个T字，研发与市场连成一条直线，不再拐弯，但制造这一竖应该外包，整合外部资源。特别是黑电制造，怎么做，也比不过富士康。

未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌，整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力，我可以用用户资源换取这些资源。