科技发展以人为本。随着IT企业竞争的日益激烈，越来越多的企业管理者深刻认识到：企业竞争的关键在于人才的竞争。人才的竞争是长期的竞争，涵盖了人才评价、人才的甄选、人才的培养、人才的任用等多个环节。
作为中国最具实力的数字电视软件及系统提供商，数码视讯在十年的创业历程中取得了辉煌的成就。伴随着这十年光辉的历程，数码视讯的人才梯队建设工作也取得了显著的成绩。按照工作开展的程度和层次，数码视讯的人才梯队建设可以划分为三个阶段：创业团队形成阶段（2000年~2003年）、人才梯队建立阶段（2004年~2008年）、人才战略成熟阶段（2009年至今）。
创业团队形成阶段
数码视讯于2000年在清华科技园注册成立。成立之初，诸多有志之士看好广电行业数字化的发展前景，义无反顾的加入了数码视讯，组建了最早的创业团队，开始了艰难的创业征程。因为拥有共同奋斗目标，创业者们不畏艰苦、忘我付出，为数码视讯的做大做强奠定了坚实的根基。
公司与员工共同发展
数码视讯的核心企业文化是“三个精神、三个发展”，其中“三个发展”中包含的一个重要含义，是“公司与员工共同发展”。这表明了公司与员工共同发展的决心，更体现了公司对员工的感激与激励，这也成为了数码视讯人才梯队建设的核心理念。在这个理念的影响下，更多的有志青年选择加入数码视讯，参与了数码视讯的创业征程。
复合型人才培养
数码视讯的快速发展需要复合型人才，同时也成就了更多的复合型人才。在初期核心创业团队的培养下，带出了新一批的创业骨干，他们承担着多方面的工作内容，肩负着多重的工作压力。有经验、有能力的员工走在前面，有激情、有作为的员工紧随其后，呈现出了一个快速学习经验、在摸索中工作、在工作中总结、在总结中提升的局面，就这样培养了一批批合型人才。他们也成为了数码视讯快速发展的中枢系统，为企业多领域、专业化发展奠定了基础。
人才梯队建立阶段
团队建设决定企业的现在，梯队建设决定企业的未来。很多国际知名企业，在人才梯队建设方面都有成功应用的经验，但是这些成功的经验与企业的背景是密不可分的。借鉴成功企业的经验，在分析尝试中，我们的人才梯队建设也不断取得新的成绩，具有数码视讯特色的人才梯队也基本建立。
进入2004年，数码视讯团队规模已接近百人。为了激发团队的作战能力，提高管理效率，一系列人才管理的制度、流程、机制孕育而生，人才梯队建设模型也日益形成
内部晋升机制
公司成立初期，公司管理者毅然提出“鼓励内部晋升”原则，公司加大了对内部人才的培养工作。培养、任用自己的人才成为企业的共识，也取得了光辉的成绩。直到现在，我们也一直秉承着这项原则，“内部晋升”成为了数码视讯人才建设的重要文化。
人才梯队模型
人才梯队模型主要分为四种：倒金字塔型、正金字塔型、长方形、正梯形。倒金字塔型人才储备严重不足，后继无人；正金字塔型看似人才充裕，由于等级分明，论资排辈，通道狭窄，不利于人才的快速正向成长；长方形保持了一定的储备规模，但是不便引入竞争、淘汰机制，缺乏良性竞争；相对而言，正梯形是较为理想的人才梯队模型，既可以通过适度竞争加快人才成长，又可以减少因为人才囤积而导致的负面影响。
在“内部晋升”和“引入人才”两步走机制的基础上，数码视讯成功打造正梯形人才梯队模型。由于产品应用领域不断拓展，新产品、新业务不断产生，数码视讯不断成立新的系统、事业部和部门，同时设定了技术职称，为员工走技术型发展路线提供了平台；管理职位和技术职位也相应增加，为内部员工的晋升创造了更多的机遇。为了进一步稳定人才梯队，公司将“培养出合格接班人”纳入管理者升职的必要条件，不提拔不可替代人才。师傅培养徒弟，徒弟成就师傅，成为了数码视讯的佳话，数码视讯人才梯队模型进入良性循环。
人才竞争机制
“优胜劣汰”是自然界生存的规律，也是企业人才优化的重要手段。众中选优，引入人才形成竞争才能保持企业活力。通过竞争，不但可以筛选出优秀人才，也可以激发优秀人才的更多潜能。所以，数码视讯在人才选拔、培养、任用、考核、激烈等多个环节都引入了竞争。
为了产生竞争和持续竞争，我们引入了这样的竞争举措：面试评分，量化对应聘者的评价；表现优秀的员工可以提前转正；培训与考核相结合，培训成绩公司备案；年度考核分级；按季度评选优秀员工；调薪、奖金差异化、级别化等。在诸多竞争机制的作用下，数码视讯开创了良好的竞争局面，“人才倍出、人才涌现”进一步带动了数码视讯的成长和发展。
人才评价体系
“只有适合公司的人才，才是公司需要的人才。”这是公司管理者对人才理念的提炼，也是被实践检验的人才任用标准。基于这个理念，数码视讯的人才评定分为三部分：工作态度、工作能力、工作业绩。工作态度是基础，工作能力是条件、工作业绩是结果。只有端正的工作态度，才能促进工作能力的不断提升，才能保证工作业绩的有效达成。为了进一步强调工作态度的重要性，公司设定了“创业奖金&rd[FS:Page]quo;，用于按月奖励工作态度突出的员工。工作态度的持续改进，使得人才的能力和作用可以发挥到极致，塑造了无坚不摧的团队。
人才培养机制
“人才”之所以成为IT企业竞争的关键，在于“人才”可以创造价值，通过人才培养，可以实现人才增值，创造更大的价值。数码视讯为了创造人才培养的良性环境，采用了两套并行的人才培养机制：一方面通过新员工入职培训、公开课培训、系统内训、技术交流等固定周期培训为人才提供固定学习机会；另一方面通过师傅带徒弟的形式，经过完整产品研发、服务周期学习，在实践中快速提升岗位技能。据初步统计，数码视讯部门经理的平均晋升周期为1.8年，这个数字强有力的说明了数码视讯在人才培养方面所取得的成绩。
人才战略成熟阶段
2010年，公司人才规模接近八百人，基本完成从中小型企业向中型企业的过渡。成熟的人才梯队建设，需要更高层的战略思想作为指导。如何为人才梯队输送足量的优秀人才？如何吸引更多更好的人才加盟？如何让人才在贡献企业的同时，实现自己的人生价值？这些都是我们需要思考和面对的问题。为了解决这些问题，为了创造成就企业进一步发展的人才环境，数码视讯的人才战略也日趋成熟，形成体系。
组长梯队建设
公司不断发展壮大的同时，内部管理的难度也在加大，为了使公司运行通畅，使管理更加效性和全面，数码视讯把编制建到组一级，减小管理半径。组长作为基层管理者，能更有效地凝聚员工，及时管理、考核和激励员工，思想工作做得更透，文化传承更加到位。同时，组长作为基层管理者，不断积累管理经验，为参与部门级的管理工作做好准备。
人才储备战略
我们在起步阶段没有占据第一位，为了快速赶超对手，在竞争中拔得头筹，我们必须吸纳最优秀的人才加盟。高校毕业生已经具备了良好的学习能力，在企业文化的影响下，不断学习专业技能，毕业生经过两年的历练，就可以成为企业的核心梯队人才。基于这种情况，毕业生人才储备已经成为数码视讯人才储备的重中之重。所以，毕业生招聘已经纳入数码视讯常规招聘工作。为此，公司已经连续五年开展了大规模的毕业生招聘，取得了良好的效果。
形成人才磁场
经过五年的规模型毕业生招聘，在多个重点院校中，数码视讯已经产生了一定的号召力和影响力。但是对于一流人才的吸引，还是存在差距。差距的核心原因在于企业的知名度和品牌需要进一步建设。为了让企业被更多的毕业生了解和认可，数码视讯从2008年开始，走入高校宣讲公司文化、发展和人才培养机制；为了让更多的毕业生认可公司技术实力，数码视讯从2009年开始，与高校联合开展“科技竞赛”，参与在校学生的培养和指导。
员工职业生涯规划
为了让人才在贡献企业的同时，实现自己的人生价值，2009年，数码视讯全面开展了员工职业生涯规划的培训和指导。明确工作和职业的区别，明确个人职业生涯与企业发展的关系，全面设定职业生涯目标等多方面内容，将员工的职业生涯与数码视讯的发展紧密结合，将员工工作的高度上升到职业的高度，进一步激发了员工的潜能，从员工角度规划员工发展，从而促进人才梯队的发展。
文化精髓提炼
十年风雨历程，创业精神感召着一代又一代的创业者，创新精神激发我们后发制人、智造精品，团队精神给与我们家庭般的温暖。公司成立十周年之际，在公司管理者的倡导下，数码视讯对企业文化进行了进一步梳理。用企业文化吸引人才，用企业文化促进人才发展，固化了数码视讯所需人才的文化标准体系。
回首过去的十年，正是优秀的人才造就了数码视讯的传奇，数码视讯的人才梯队建设也在十年的磨砺中取得了一定成绩，公司人才梯队不断完善，人才战略日趋成熟，为了持久抓住“人才”这个核心竞争力，数码视讯还需要不断的努力和创新，根据企业的实际情况，优化人才梯队建设，为开创下一个腾飞的十年不懈努力。
