编者按：近日，华视传媒对外宣布将与国内最大的地铁移动电视广告商上海数码媒体集团DMG进行合并。一石激起千层浪，业内一片哗然：一方面，这个结果与之前传闻的华视要收购世通华纳的消息大相径庭；另一方面，通过此次并购，华视传媒似乎在移动电视领域形成寡头垄断的局面，但是，自分众上市以来，户外移动媒体的价值之争一直不绝于耳，这不得不引起广告主、专家以及政府的注意......
闪光灯下，李利民脸上看不出一点倦容。这位勤奋的老板，据说忙的时候每天只睡3个小时。
15个月前，他告诉记者，户外新媒体各自为政的局面不会持续下去，行业要获得长期发展必须整合；7个月前，大部分公司在金融危机的寒冬中瑟瑟发抖，他对媒体说：“华视将坚定不移的致力于推动中国移动电视行业的发展，同时也做好准备寻找合适的时机进行市场扩张和整合。”
很快，李利民和曹嘉泰的手紧紧地握在了一起，这似乎预示着，户外移动电视产业正式步入了规模化发展的新时代——DMG作为中国最大的地铁电视广告运营商，华视传媒将之并购之后，在地铁领域的覆盖率将在全国范围内接近100%。
要的是协同效应
“这个并购主要还是看协同效应。”华视传媒CFO陈廉义(Scott.Chen)告诉记者。这个并购案由他一手操办，在他2009年6月刚刚加入公司时，就开始负责这个大规模的整合。而从他的职业背景也不难看出李利民选择他继任华视CFO时的良苦用心。
据了解，陈持有宾夕法尼亚大学沃顿商学院商业管理硕士学位和康奈尔大学运营研究理学学士学位。此前曾在中国香港和台湾的多家投资银行工作。在加入华视传媒之前，陈为投资银行野村(Nomura)香港分公司的执行理事，并出任媒体业务的主管。陈拥有以银行工作经验为主的优秀金融背景、媒体行业的深厚知识以及出色的学业和职业证书。此外，他还拥有新媒体行业的直接经验，曾在同业集团中负责进行几桩大型交易。
李利民选择这样一个人来出任CFO，显然是出于帮助公司快速整合的考虑。
DMG的CEO曹嘉泰称：“我们本来就是朋友，两家公司的业务也有很多的关联度，这给整合的快速推动带来了很好的机会。”他同时表示，“这种市场状况下，大家肯定是考虑整合，那些先整合的人选择也最多，到后面，别人再要开始整合就会比较被动。”
据易观国际研究数据，2009年上半年，华视传媒与DMG是国内地铁移动电视领域份额最大的两家，但华视传媒比DMG低约10个百分点。
如今，随着DMG以1.6亿美元对价被华视收购，上海地铁已经纳入华视传媒的资源版图，同时也令华视实现了北京、上海、广州、深圳四大核心城市的全面覆盖。
“之所以选择并购DMG，是因为两家公司的业务模式比较接近，而且，整合完成之后，华视传媒在地铁领域的占有率接近100%。”陈廉义说。
“这个价钱你满意吗？”在发布会的现场，记者见到了一同出席的DMGCEO曹嘉泰。
“双方都不满意的价格，就是个对大家都合适的价格。”曹嘉泰巧妙地回答了这一提问。
业内分析人士告诉本报记者，DMG之所以会在这个时机选择被并购，很大的原因是迫于投资人的压力，一部分投资人急于套现离场，最终促成这起并购案的发生。
不过，这1.6亿美元对价并非完全是现金，“第一笔需要支付的款项中大部分是股票，”陈廉义对《中国经营报》记者说，“后面几次支付的款项中有一部分是可以由DMG来选择现金或股票的。”
下一个目标是谁？
公交和地铁是移动电视最重要的两个细分领域，地铁整合完成，下一个目标耐人寻味。
并购DMG之后，华视传媒在全国攻城略地的步伐空前加快。10月15日刚刚宣布整合DMG，16日即宣布获得厦门移动电视全国性广告独家代理权，18日通过竞标获得杭州移动电视广告独家代理权后。又再获得广州地铁5号线地铁电视广告独家代理权。另据本报了解，厦门和杭州两个城市的公交电视媒体代理权一直是其在公交领域最大竞争对手——世通华纳所拥有资源版图中的重镇。
这意味着，原来移动户外广告市场“三足鼎立”的格局已经被彻底打破，在地铁移动电视市场已无悬念之后，也许公交移动电视市场的整合就在不远。
公交和地铁是移动电视最重要的两个细分领域，地铁整合完成，下一个目标只能是在公交领域的老冤家世通华纳。
但是对于竞争对手一系列扩张动作，世通华纳也有着自己独特的资源布局理念：“我们一直强调专业、专注，每一城市的布局都是在充分考量当地的广告市场、消费潜力以及公交资源的基础上进行的。不会仅仅为了扩充移动电视联播网络而盲目、无序的扩张，赢利并产生利润是退出或进入某个城市第一要素。”世通华纳董事长兼CEO张镇中告诉记者。
张镇中接着表示：“我们在一线城市强调优势资源控制，二三线城市则要全面垄断，比如我们新拿下的广州资源，是当地市区的核心资源，而厦门市尽管有其他运营商进入，我们依然保持垄断优势。”近日，世通华纳传媒控股有限公司对外宣布，已并购了广州市中心城区的公交移动电视垄断资源，从而进一步完善了其打造的覆盖全国的移动电视联播网络。
这意味着，原先移动户外广告市场“三足鼎立”的格局被打破后，两家公司为线路资源和节目资源必将进行明争暗夺，两强相争的局面会维持一段时间。
合并符合产业发展趋势
曾经是地铁移动电视广告市场针锋相对的对手，但如今华视传媒和DMG却突然“闪婚”成一家人，这多少让业界有点没有想到，毕竟两家在这个细分市场上旗鼓相当，而且3月份DMG还击败华视传媒，获得了未来5年内独家经营上海地铁1～13号线站台及车厢的所有电视广告的经营权，DMG显得优势更明显；而之前华视传媒和世通华纳之间的收购拉锯战倒是前后进行了两年多，大家都以为首先合并的应该是华视传媒和世通华纳。
易观国际的分析师李智认为在移动电视最主要的两个细分领域，地铁渠道广告市场正在逐步呈现巨大的发展前景，无疑地铁将是移动电视市场下一个增长点。“华视传媒通过收购DMG，进一步整合地铁媒体资源，无疑是看到了这一趋势，从而在未来的发展过程中获得更好的表现。”
在李智看来，双方的合并最大的好处就是对地铁移动电视资源的整合，可以为广告主提供更为协同的营销服务，本次整合，华视传媒的户外数字移动电视广告联播网将与DMG的全国地铁电视广告网全面、完整的融为一体，打造出一个“地铁+公交”电视无缝对接的广告联播网。此外，在经营上也可以推出“地面+地下&rd[FS:Page]quo;连横贯通广告投放服务，从而显著增强其营销价值。
阳狮集团博睿传播与华视传媒、世通华纳、DMG都有业务上的合作和往来，博睿传播户外总经理林方健觉得双方的合并对业务的发展总体是好事，毕竟双方在这个领域以前是竞争对手，业务各有所长，合并后应该可以进一步提升业务水平。
至于合并后因为形成的垄断带来的负面因素，林方健则表示这个垄断应该是偏向于良性的垄断，估计不会带来相关的涨价等问题。中国传媒大学广告传播学院院长黄升民则觉得移动电视广告市场的规模还很有限，在很多广告主眼中只是个辅助性的媒体，即使垄断市场也基本不用担心，因为广告主有比较大的选择范围。
传媒中国网资深分析师钟澍指出，像世通华纳、华视传媒等运营商进行逆势扩张，这是与其在经济波动中保持了高速增长、业绩大幅提升，公交移动电视被广告主充分认可分不开的。同时，经济下行也造成了新媒体的优胜劣汰，一些经营不善、媒体性价比不高、现金流周转不畅的运营商只能选择收缩资源战线，或是待价而沽，不得不接受被收购的命运。这时选择出手，资源估值较低，有时可以以小博大。
待评估的是传播价值？
“移动传媒市场的规模毕竟不是很大，并购更符合产业发展的规律，但这个行业能否健康发展，并不在于这些新媒体公司之间的渠道争夺和跑马圈地，市场规模是相对有限的，形成规模优势后如何经营好才是根本。”中国传媒大学广告传播学院院长黄升民对记者说。
市场需要的不仅仅是渠道
电视、报纸、广播等传统媒体的商业价值基本已经无须证明，但新媒体的广告价值评估一直是广告主和广告代理公司最关心的问题。
“从传媒角度来看，衡量一个媒体的商业价值主要还是要看受众价值以及受众与媒体的接触深度，至少有5个评价指标即媒体受众的数量、受众的质量、接触媒体的频次、接触的时长和受众的稳定性。”黄升民指出。
如果拿这5个指标来衡量移动公交电视广告的效果，在接触媒体的频次、接触的时长和受众的稳定性等因素上都存在不确定性。例如公交车、地铁车厢的拥挤程度、车厢环境、信号质量的差异都决定了广告到达率的不确定性，现在也没有一家公司可以出具一份权威的第三方的调研报告，显示公众对公交移动电视广告的接触度和偏爱度。
黄升民告诉《中国经营报》记者，多数广告客户对户外公交移动广告的效果也缺乏认知，很多客户跟这些新媒体公司接触后还是选择了放弃，原因就是新媒体公司无法拿出数据证明其广告效果，理论说得天花乱坠，但效果无法保证。博睿传播户外总经理林方健则表示，目前广告客户用于户外媒体的预算只有10%～15%，通常都是把户外媒体当做是辅助性的媒体，至于这几年才出现的户外移动电视媒体，广告客户的预算和认知度就更低。
林方健希望华视传媒这样的新媒体公司，未来还是要把更多的精力放在专业上，毕竟渠道的争夺只是其中一个环节，如何对这个新媒体的价值进行评估和认知的推动，如何更为专业化的销售和服务广告客户，才是根本之道。当务之急，就是要完善调研的业务，如何通过市场调研和有说服力的数据来获得广告客户的信赖，这个环节的工作是必须要做的。
“此外，公司的经营理念也很重要，不要盲目的以销售为导向，只追求销售的成长，而忽略了媒体经营中专业化的思考和努力，移动电视广告如何能像电视广告一样的经营，还需要在很多方面去做工作。”林方健说。
垄断之嫌？
采访中，一位资深业内人士也提出了自己的担忧：移动电视行业的其他运营商可能向商务部提出反垄断申请，对这一并购行为提出质疑，因为在绝对的垄断下，将不会有公平的竞争环境和良好的定价机制。
传媒中国网资深分析师钟澍指出，此次市场格局的变化将使得行业转向买方市场，广电系统或处于弱势地位。“当前交通移动电视的供应方，主要是各个城市的广电系统以及当地的交通经营单位，但当市场中出现垄断，只有一家运营商有能力购买时，移动电视的卖方市场将转向买方市场。而移动电视并非分众传媒意义上的电子广告显示终端，是具有大众传播功能的户外电视媒体。对于这样一种新型媒体形式，国家有关管理部门正在研究出台管理办法，特别是像华视传媒和DMG这样外资控股的传媒公司的合并后，将控制垄断国内的移动电视行业，这必然会触碰国家宣传管理部门的底限。”
也有业内人士担心，此项并购后，华视传媒在交通移动电视领域占垄断地位将会使移动电视逐渐偏离市场真实价值，违反市场竞争规则，同时，华视为缓解并购后带来的成本暴长的问题，必将进一步提高广告价格，把运营成本转嫁到广告主身上，并最终可能再次转到消费者买单。这样移动电视就失去了新媒体高效率、低成本的特性。从长远来看，并不利于国内移动电视行业的发展。
新媒体资本博弈的牺牲品？
在资本的眼中，新媒体只是他们的一枚棋子，他们投资新媒体的唯一目的就是上市或者被并购，然后资本在溢价后成功退出。
然而事实上，新媒体并不是一般意义上的公司，他们的成长有其自身的规律和逻辑，在资本市场拔苗助长般的推动下，有些新媒体公司侥幸上市，多数则死在资本退潮的沙滩上。当资本的热情逐渐退去，人们才可以比较理性的看清楚这场泡沫背后的因果关系。
资本的逐利性是无可厚非的，每一家投资新媒体的风险投资公司都希望在三四年内成功退出，拿到一笔丰厚的回报；然而媒体的成长有其自身的规律，恰好不是一个可以速成的行业，每个新媒体要想证明其商业价值和传播价值都需要若干年的时间。
媒体和其他产品的本质是一样的，从经营一个产品有人买到有人持续的购买，再到可以规模性的经营，这个过程是需要时间累积的，对于新媒体而言，如果缺乏这样一个过程去验证其商业价值和传播价值，就很容易出现虚热和泡沫。
但是资本没有耐心去等待新媒体慢慢长大，更没有耐心等待其证明自己的商业价值，唯一能做的就是迅速做大规模，不管是并购也好，还是做假账虚报规模，例如有些新媒体公司为了完成所谓的收入目标，几家相互熟悉的新媒体公司竟然可以互相置换广告，在置换业务中将自己的营收做大。有了这些才有更多的上市和并购的筹码。
在资本的驱动下，新媒体公司只能不断的跑马圈地，把规模做得越来越大，迅速的形成规模优势；风险投资则通过并购实现资本的退出和变现，但是新媒体公司自身则还是一个发育过快营养不良的少年。
而在移动电视的发展过程中，善用资本杠杆来实现资源整合是该市场实现跨越式发展的重要因素。这个领域的新媒体公司对于核心渠道资源的掌控也是其能够获得资本青睐的重要原因。但是，在实现资源整合之后，也对其运营整合能力提出挑战。
例如，华视传媒就需要在渠道扩张后，全面梳理并评估其掌控的资源，必须要精耕细作、内容上也要进一步提高质量，要提供给广告主可衡量的投资回报率以及优质的服务，从而实现媒体价值以及市场份额的进一步提升。而这些则需要更多脚踏实地的投入。
