对于中国家电行业而言，2009年似乎注定将成为“转型”的一年。那么，转型的方向在哪里？

■史 凯

转型中的中国家电业

对于中国家电行业而言， 2009年似乎注定将成为“转型”的一年。先是海尔，随后是美的，这两个产业巨头纷纷表示了对原有赢利模式的“不满”，并表达了企业转型的强烈意愿。

海尔的“服务转型”

2009年初，在海尔集团总结大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新。商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”。运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。

美的的“精益式发展模式”

在海尔宣布实施“服务转型”之后，国内第二大白电企业——美的集团于5月13日发出“通知”，要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。经历一番头脑风暴之后，美的转型的基调已基本确定：改变原有的粗放式为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上作转型突破。

传统的家电业模式

目前，国内家电企业的主流赢利模式——产业链一体化，经济学家郎咸平称之为“垂直整合体系”。产业链一体化指的是企业运营涵盖了从产品的设计、原材料采购、生产到销售的所有环节。采用产业链一体化的国内企业，其初衷主要是为了节省成本，才将上下游产业链整合到公司内部。然而这种策略的实施者多数并没有实现合理的利润回报，也没有形成预期的竞争优势。

1994～2008年，我国主要彩电公司净利率的走势也充分说明了这一点。长虹、康佳、海信以及TCL四家公司除在1994～1997年这短短的3年期间享受了较高的净资产收益率以外，1998～2008年11年间，公司利润都在较低的水准上徘徊(见图1)。究其原因，主要有如下几点：

其一，产业链一体化在降低交易成本的同时提高了公司的管理成本。实施产业链一体化模式固然会大大地降低企业的交易成本，但是随着公司规模的逐渐扩大，组织的日益复杂，以及管理层级的不断增加，也会相应地提高公司的管理成本。管理成本的上升就“对冲”了交易成本的下降，使得成本领先策略大打折扣。对于那些“无视”管理边界的存在，盲目追求高增长的企业而言，情况更是如此。

其二，产业链一体化策略不具备竞争的壁垒性。从节约成本的角度采用产业链一体化策略并不能形成竞争壁垒。一个企业对该策略的采用则意味着其他企业的快速跟进，结果就在战略层面上形成了“一拥而上”的局面，成本的全方位降低，也就成为了价格战全面爆发的根源所在，这也直接导致了家电行业利润的不断下滑。

其三，外部环境支持的短暂性也早已为该策略的“失灵”埋下了伏笔。以成本领先为目标的产业链一体化策略非常依赖行业的高成长，因为只有高成长才会形成行业规模，而只有规模的存在才会进而带来所谓的规模效益。另外，以成本领先为目标的产业链一体化策略还要求市场需求的尽可能的单一化，因为制造品种越单一，规模效益就容易产生。而中国的家电产业，行业增长的趋缓以及市场需求的日益多样化已是不争的事实，这些在很大程度上已经充分地说明了该策略已越来越失去了其存在的适用性。

产业链一体化模式显然已经到了“非改不可”的地步，剩下的就是如何改、何时改的问题。

转型：去制造化？

美的“改变原有的粗放式为精益式发展模式”，其实并不复杂，它期望实现的是产业链一体化模式的改良而非变革。在此，制造仍然是重心，成本领先也依然是战略的重中之重。诚然，从技术创新、品牌经营、国际化、管控模式等环节入手，还是有很大改进空间的。如何应对竞争对手“雷同化”的策略竞争？如何应对行业利润的不断下滑？如何应对消费者需求的不断变化？产业链一体化模式并未给出很好的解答。

然而海尔的转型模式真的和美的有所不同吗？有人将海尔的转型称之为“去制造化”的转型，其必然的结果一定是“生产环节的外包”。海尔年后做出的动作，并没有像外界猜测的那样外包制造业，而恰恰相反，它的目的和美的如出一辙，是想强化制造业，让它更具效率，更具效益。这一操作无疑是2005年的“人单合一”，以及2007年开始实施的“1000日流程再造”的进一步延伸，也是张瑞敏不做“报时人”，要做“造钟人”的企业经营理念的体现。“人单合一”将损益具体到个人，而“零库存原则”则实际上把经销商纳入了自己的流程再造体系。

[FS:Page]; 到此，一个疑问出现了，为什么改来改去海尔的服务转型和美的的精细化模式似乎别无二致呢？“去制造化”不是一个更好的出路吗？因为技术和品牌才能够为行业带来真正的价值增值。“去制造化”剥离制造环节，不是海尔不想，而是不能，原因如下：

首先，海尔制造业务十分庞大。目前，海尔在全球建立了29个制造基地、16个工业园，抛弃这些，需要的不只是勇气，还有能力。

其次，中国家电企业普遍缺乏核心技术。中国家电制造业发展到今天，已有近30年的时间，一路走来只有一个目标，那就是如何扩大规模、降低成本、获得更多的利润。这其实是一个无奈之举：因为从一开始到现在，中国家电业都缺少核心技术。彩电业、碟机业的例子最明显，中国家电业在白色家电产品(比如洗衣机、空调、冰箱)上虽然通过合资的渠道，获得一些上游资源比如压缩机、电机等，但最终也只是合资，同时一些关键的芯片和模块，中国家电业获得的方法也只有“买”的份。

最后，海尔还不是一个真正有说服力的品牌。不用说海尔在国际上还没有地位，就是在中国，它也缺乏号令四方所需的霸气。这一点在影响力不够强势的海尔某些产品线上，表现得更加明显，比如海尔空调。

中国家电业的整体现状决定了，海尔不可能在现阶段完成真正意义上的转型。一个不掌握核心技术的企业，一个品牌还缺乏影响力的企业，如何在生产环节外包之后，还能很好地控制整个价值链体系？作为中国家电制造业中的一员，海尔现在的任务似乎不是彻底的转型，而是如何完善制造业的产业链、做强制造业。正所谓夯实基础、待机而动。

海尔如此，中国家电行业更是如此。

赢利模式的突破

现阶段坚守制造业，并不意味着中国家电行业不需要赢利模式的转型。如前所述，产业链一体化模式现在已经越来越失去了其存在的合理性，行业价值提升迫在眉睫。转型已是必然，关键在于要选准突破的方向。

研发、研发，还是研发

重新正视产品研发，恢复其在产业链中的中心地位已成为家电行业模式转型的当务之急。

海信公司无疑是中国家电领域研发实践的先行者。早在2003年那个充斥着价格战的CRT终端时代，我就注意到了一个很另类的系列广告，当时的“21世纪经济报道”和“中国经营报”等中国经贸类的权威报纸，连续出现了一个企业的整版广告，该广告最有趣的地方在于它既没有宣传企业的品牌也没有推介公司的产品，而是每期推出公司一个特定领域的领军的科学家。这个系列广告的广告主，就是今天平板电视行业的王者——海信集团。海信公司多年在研发领域有着超过5%的持续投入。从LED背光源、LCM液晶模组到“信芯”一代、二代芯片，海信公司所拥有的核心技术也在不断地升级换代。它为众多的本土家电企业树立了一个可供学习典范。

提到三星，人们更多地会把它的成功归功于会长李健熙独到的眼光和创造力。因为早在多年以前李健熙就认定三星如果坚持以家电为主业是没有前途的，因为论成本，三星一定斗不过中国人；论质量，三星也注定超不过中国人。李健熙很早就带领着三星公司开始了从家电到数字产品的转型。然而只有眼光是不够的，人们似乎容易忽视一些隐身背后，但却更为重要的东西——三星强大的研发实力。多年以来三星都是以接近总体收入10%的比例对研发进行着高投入。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，2007和2008年三星公司已经连续两次以第二的身份(IBM位列第一)跻身“美国专利排行榜”，排名已力压微软、英特尔和惠普等超级巨人。如今的三星已经在多个领域成为领导者，9种产品在全球市场占有率达到第一，三星显示器已连续20年全球销量第一。

品牌“瘦身”或许成为趋势

2008年，格力电器(20.58,0.34,1.68%)实现营业收入420.32亿元(空调占98%)，比上年增长逾一成。净利润21.03亿元(空调占99%)，比上年增长65.60%，总体表现明显好于海尔与美的。另外，在业绩方面，相对专业的公司明显较好。

国际方面受金融危机影响，佳能、尼康、诺基亚的业绩均受挫，索尼、松下则出现巨亏。关厂、裁员、调整，甚至发行企业债。我不怀疑索尼和松下最终将破茧而出，走出今天的困局。

然而它们还能重臻顶级吗？这似乎是很多老牌强势企业都不得不面对的问题。当你买照相机的时候你会首先想到它们吗？DV呢？手机呢？电视机呢？小家电呢？我想在多数情况下，答案是否定的。不是因为产品质量，也不是因为品牌形象，一切都是因为消费者脑子里所认为的“专业性”。如果你的品牌过于泛化，如果你的品牌专业性不够，就很可能在消费者的品牌选择清单中被挤向边缘化，或有被“删除”的风险。诚如里斯和特劳特两位定位理论大师强调的那样：现代的品牌战略必须聚焦，必须让品牌只代表一个概念，这样它才可能成为某一个品类的领导者。

大并不代表强、全并不代表好，黑电、白电、小家电无所不包的“海尔”是否也应该思考一下自己的品牌战略？

“去制造化”可能会走折中路线

耐克、阿迪达斯、可口可乐都是&[FS:Page]ldquo;去制造化”的高手。凭借着超前的研发和强大的品牌，它们游走于世界各地，目的只有一个，就是为自己的价值链条不断地创造更高的价值。制造者们在它们的面前甚至没有讨价还价的余地。

中国家电企业显然尚不具备这样的实力。海尔也好、美的也好，甚至格力、海信也好，毫无例外都尚显稚嫩，所以“去制造化”很可能是中国家电企业赢利模式转型的最后一个步骤。

这一步将如何走呢？将制造环节完全剥离？显然即使在技术和品牌力都有所提升之后，中国家电企业也未必能够控制如此大的体系。所以走中间路线的可能性最大：每一个剥离的制造环节由制造方控股，拥有品牌的一方则参股其中，每个制造环节是“上道工序和下道工序”的关系，双方以利益而不是管理、命令连接在一起；而制造一方与品牌拥有方则因为股权的关系结成了利益共同体。如此松散联盟，你中有我，我中有你，既保证了市场以“看不见的手”对资源实施高效率的配置，又最大限度地维持了原有价值体系的整体性和规模效益。

(作者来自天津师范大学管理学院)