眼下乐视危机愈演愈烈，孙宏斌主导的乐视上市体系正在与贾跃亭主导的乐视非上市体系划清界限，以免被后者拖入泥淖、无法自拔。与活跃在台前幕后的孙宏斌和消失在大洋彼岸的贾跃亭相比，处在关键位置的梁军一直比较沉默。

但他不能沉默。乐视视频、乐视电视、乐视影业等属于和将属于乐视上市体系的业务，正和乐视手机、乐视汽车、乐视体育等属于乐视非上市体系的业务一起陷入停滞状态。孙宏斌急于通过梁军讲一个“新乐视”的故事，以提振外界对这家公司的信心。当然，这并不容易。

梁军告诉网易聚焦，自己出任CEO两个多月以来，核心工作是调整乐视网的战略，经过讨论，最终决定：乐视网的未来业务重心应该放在电视上。围绕这一调整，乐视视频、乐视影业等兄弟业务都面临着重新定位。而对于其他边缘业务，梁军的做法是：该砍的砍，该扔的扔。

“一个公司在遇到这么大困难和挑战的时候，恰恰是一个重新审视自己战略和调整的好机会。”梁军说，“我们今天面临着生死存亡，要把资源放在最核心的业务上。”

不再烧钱、带领乐视网走向盈利是梁军一系列调整的目标。但在眼下，他需要面对的最现实问题是：风暴之中的乐视网业务正在陷入停滞，乐视网急需恢复供应商和合作伙伴对它的信心。梁军奔走在一线，对外，他亲自拜访TOP10的供应商，告诉他们：“我们该还的钱肯定会还”；对内，他和贾跃亭积极沟通，希望通过多种方式解决掉关联交易的问题。

孙宏斌深知，“乐视缺乏做生意的人。”作为孙宏斌的帮手，梁军的任务就是把乐视网从扩张为先的路子上拉回来，开始关注现金流、关注盈利，并弥补贾跃亭过去在管理和经营上犯下的错误。

“贾总过去一度成为神，但他终究还是一个凡人。”梁军说，乐视过去取得的一系列成就放大了贾跃亭的勇气和信心，而此次挫折可以让他重新认识自己。

贾跃亭能不能东山再起我们不得而知，但梁军正在孙宏斌的支持下寻找把乐视网拉出困境的办法。

以下为网易聚焦专访梁军的采访实录，略经编辑：

乐视网未来的重心是电视

网易聚焦：乐视如今深陷危机，你认为原因是什么？

梁军：乐视现在遇到的主要问题是资金不足，面临着全面挤压的状态，导致了整个市场对乐视的怀疑。

我们过去业务拓展太快，从做电视、手机到汽车、体育、易到、海外业务，这些业务大部分都是培养型业务、都是烧钱的，不可能带来正向的现金流，要想有钱投入就要融资。乐视网从2015年开始股价一直飞涨，当时我们的融资环境非常宽松。但到了2016年上半年，金融大环境在趋紧，而我们是反其道行之，2014年到2016年乐视恰恰一直在扩张。

从战略角度看，我认为不是乐视生态本身的架构出了问题，到现在为止，我还是认为老贾（贾跃亭）这套东西本身是对的，但是我们的节奏感跟宏观经济没有对上。

具体到乐视网，去年Q4一下子流失了两部分资金：一部分是我们给银行还了将近20亿的贷款，但是银行没给续贷；第二部分是贾总原来借给乐视网将近30亿元人民币，去年Q4还了绝大部分。由于负面影响，导致外界本来不着急催钱的，也变得着急了。

网易聚焦：你主管的上市公司体系里，主要有乐视视频、乐视电视和即将并入的乐视影业等业务，你怎么看待乐视视频业务目前所处的市场环境？

梁军：乐视网的现金流一直不好，因为视频业务是消耗现金流的，所以损益表挺好看，但是没现金流。视频行业共同面临一个很大的问题，就是版权价格的高涨。

第二个问题，我们在移动端实际上是落后的，我们移动端的DAU（日活跃用户数量）是爱奇艺、腾讯的十分之一，也就是说同样花一个亿买版权，腾讯、爱奇艺可以卖两个亿，乐视可能只能卖五千万，入不敷出。

乐视前几年在移动端就落后了，想翻盘非常难。老贾想靠手机翻盘，但手机也没做好。过去乐视在这方面关注比较少，因为融资环境好，但到缺钱的时候这个问题就暴露出来了。

网易聚焦：出任乐视网CEO以后，你在内部主要推动了哪些调整工作？

梁军：我出任CEO到现在两个月多一点，我的核心工作是调整乐视网的战略。战略一调整，意味着组织、人员等都会发生根本性变化。

我们做了讨论，最后决定：既然乐视网在移动端与爱奇艺、腾讯的差距太大，现在看不到赢的机会，那就把重心放在以大屏（电视）为主。在电视端，我们有稳定的用户群，每天500万开机用户，就算不再卖新电视，公司每年还能收回好几个亿。

这不是一个阶段性的战略动作，而是整个上市公司，包括乐视致新、乐视影业、乐视网、乐视云这四块业务集体的大战略，全部把重心放在以电视大屏为主。以电视大屏为主以后，我们原来的那些业务，该砍的砍，该扔的扔。我不追求乐视网的营业额有多大，而要在局部市场做到最好。

一个公司在遇到这么大困难和挑战的时候，恰恰是一个重新审视自己战略和调整的好机会。顺的时候不愿意进行大的调整，当遇到困难的时候，往往才愿意把过去丢不下的包袱给丢掉。

网易聚焦：上市公司体系内，目前已经决定砍掉或者将要砍掉的有哪些业务？

梁军：乐视网的海外业务，还有直播业务。我不是那种每个团队给我裁员10%的人，这不解决根本问题，而是每个业务的整个团队要找出路。今天的问题根本不是少两个人就能解决的，业务要简单有效，这才是关键所在，要精简到很多人做一件事，但把这件事做透了。

以电视为主以后，过去频道的思维在发生改变，组织架构开始重新调整。比如加强会员，我们把电视会员和移动会员整合在了一起；还有市场部门，过去四五家公司的市场部门散落各处，现在整合在一起效率就能提高。

未来的乐视网可能是一家以家庭互联网娱乐为主的公司，而不是过去大家熟悉的买版权卖广告的乐视网。

网易聚焦：裁员、说服员工离开，会不会很艰难？

梁军：我觉得其实不难，当然过程中肯定要花很多功夫沟通。

一个业务不做了，不是难在团队能不能接受，而是难在做决策的这个人是不是真的坚决。最害怕的是公司要做，投入又不够多，还在那耗着。我们今天面临着生死存亡，不能顾及这么多，要把资源放在最核心的业务上面，像图钉一样，在一个点上产生足够的压力。

视频、影业均面临调整

网易聚焦：以电视为中心之后，上市体系中其他业务会怎么协同？

梁军：调整需要周期，也许三到六个月才能把业务重心彻底转变过来，但至少方向特别明确。

对致新来讲也一样，可以借这个机会调整组织，优化流程，把一些该砍的产品线做一些精简。但乐视致新的核心不是像乐视网一样把整个重心转移，我们的目标是尽快不再烧钱，要把报表变成盈利。

乐视影业方面，一方面自己拍电影，本身公司要活着；另一方面为电视业务定制一些适合家庭大屏用户的电影和电视剧，帮助上市公司解决独特性内容的需求，来拉动会员付费，核心就是用更少的投入来解决电视端用户的黏性和用户的商业化价值。

网易聚焦：乐视网在版权采购方面会如何调整？

梁军：版权方面，第一，过去别人买什么我们也买，几十亿往下砸，现在可能就要调整，比如动漫，它是拉流量的，跟别人拼排名的，但现在我们不拼了。

第二，有些过去是独播的剧，今天不独播了。为什么呢？在手机端，如果你不是独播，别人不打开你的APP，但电视端是桌面，只要桌面上有就行。在电视端运营，不需要那么多独家内容。从这个意义上来讲，我们很多采购剧的策略就发生变化了，一部分自制，另一部分买极少数的独家剧，剩下一部分钱用来买铺底的版权。这样一来，版权投入就下来了，不会像别人那样烧钱。

网易聚焦：把重心放在大屏业务之后，如何有效改善盈利状况和现金流？

梁军：对致新来说比较简单：改变营销策略。过去我们的价格卖得太低，想用低价切入市场，以后价格会卖得高点。当然，涨价不可能简单涨价，涉及到怎么网格化，把一些优秀的渠道筛选出来，让合作伙伴集中精力帮我们发展线下的区域市场，给他们更高的回报。

目前全国大概有600多个网格，每个网格里有一个网格主，实际上就是我们核心的签约LePar，这是我们未来非常重要的伙伴。

线下渠道过去能承担30%-40%的销量，最高已经到50%了，我希望未来能到60%到70%，因为真正的空间是在线下。线上是打价格战，因为线上用户已经相对稳定了，30%左右的用户在线上，你再怎么折腾，无非就是付出更大代价来抢用户，而线下对我们来讲，很多地方都没进去，机会更大。

三大方案清理关联交易

网易聚焦：业务想要正常运转，必须有供应商的支持。你会如何安抚供应商，让他们对乐视网恢复信心？

梁军：最近我花很多时间来安抚那些对我们未来业务有重大影响的供应商。

第一，要面对问题，我的确欠你钱了。原来这些供应商不着急，但突然间听到了太多负面消息。我得把时间拿出来跟他们沟通、交流，目前TOP10的供应商是我亲自拜访；

第二，我现在因为各种各样的因素导致资金紧张，但我们该还的钱肯定会还，类似的事情要做承诺，比如在资金紧张情况下，能不能有一个分期付款计划、或者用另外的一些债权来抵债、抵押等等。

所有方式的前提是我人得去，跟他们得沟通，告诉他们乐视发生了什么事，讲真话，讲清楚我们现在遇到的问题是什么，告诉大家不要紧张，贾总目前确实是资金紧张，但是孙宏斌愿意当董事长，他肯定会想办法来把这个局面稳定住的。

另外一点是告诉供应商，乐视非上市公司和上市公司之间的隔离会做得非常好。现在是完全隔离，两边业务不受影响，或者把影响降到最低。

网易聚焦：非上市体系给上市体系带来了很多风险，比如关联交易，怎么解决？进展如何？

梁军：关联交易目前是整个上市监管里排第一位的，而且有好几十亿。8月底半年报会公布一部分关联交易的处理，到年底我们基本认为至少能清理七八成的关联交易，剩下的一部分2018年再处理。我们解决问题基本上三个方案同步进行：

第一个方案，贾总变卖一些资产直接还现金给上市公司，这件事贾总正在做，需要时间；

第二个方案，非上市公司还是有很多优秀资产，通过债转股的方式把它变成上市公司业务，这也正在进行，过段时间会正式公告大家；

第三个方案，还有一些抵押，非上市公司的有形资产，能够抵押的部分再做一些抵押。

网易聚焦：对供应商的欠款会通过什么方式解决？

梁军：要说欠款，我肯定也欠供应商的钱，其实欠款不可怕，可怕的是欠款不能转起来，做房地产的谁不欠银行几千亿，为什么不害怕呢？因为能周转过来。我们现在所谓的欠款出了问题，就是转不动了，这时候大家恐慌感觉有风险了，原本正常的欠款就变成不给你供货了，但你要还钱，这时候的风险就会集中凸显。

后盾孙宏斌和凡人贾跃亭

网易聚焦：不少媒体把你和张昭、孙宏斌称作新乐视“铁三角”，你们怎么分工？

梁军：孙宏斌对外，帮我们找钱，他当董事长给大家提供信心。他不缺钱，他要考虑的核心问题就是——“孙总您打算怎么出手？”

我跟张昭的分工很简单，未来的新乐视大概就像个哑铃一样，一头是电视，另一头是影业、原创自制内容，乐视网就是哑铃中间的那根棍，用这个黏合剂把影业和电视业务粘合在一起，然后做运营，这样哑铃就是一个真正值钱的业务。

网易聚焦：除了找钱之外，孙宏斌日常还会给你哪些建议？

梁军：孙宏斌有一个最大的价值，就是通过外力让整个乐视的管理文化、经营风格、经营思路做很大转变。实际上孙宏斌进来说了一句话，就是“乐视缺乏做生意的人”，孙宏斌还有一句话就是“投资乐视就是个生意”。他说的“生意”，其实是：第一，管理上是否简单清晰、学会授权；第二，是不是有非常清晰的目标导向；第三，是不是关注现金流、关注盈利。

乐视是互联网公司，过去的理念是以烧钱、快速获取用户作为我们基因的一部分。孙宏斌进来以后，这个基因也不是说不行，他说不同阶段可以有不同做法，但总归要赚钱，尤其在经济形势不好的情况下，盈利性就会对公司稳定性产生很大影响。他在董事会上说，现在要改变这个管理思路，要学会在经营管理、现金流、损益上多花钱。

网易聚焦：你从孙宏斌身上学到哪些东西？你觉得他是什么样的人？

梁军：第一，他见过世面。那天开会，我们问他，乐视楼底下天天有人搭账篷，放大喇叭说“乐视还钱”，孙总说“这算啥？”他说他当时做顺驰的时候，楼道里全部躺的是人。他经历过，我们感觉到惊慌失措，不知道怎么办，但他说这些我见识过了，不要惊慌，这是正常反应。

见过、经历过这些事以后，他的反应就是遇到问题不要乱，总能解决。我觉得人有时候经历过一些挫折痛苦，为什么说能成长呢？翻过这座山你就能知道下次这里绝对不能再出现问题。

网易聚焦：你最近一次跟贾跃亭沟通是聊什么内容？

梁军：最近一次大概就是两三天前微信沟通，聊的是关联交易资产处置。老贾现在在美国，以前在北京的时候也是每天不知道他忙啥，都是晚上夜深人静了才回我微信。

有时候我也会跟老贾吐吐槽，我说贾总，你看我压力多大，我给你列一下，我有这么这么多困难??说白了也解决不了什么，还是一个个讨论解决方案，但至少让老贾也知道当前的情况。

大家总觉得老贾退出董事会，是不是就跟乐视没关系了，我说那才是胡说八道呢，老贾退出董事会恰恰是为了救乐视，孙宏斌进入董事会也是为了救乐视。老贾虽然不是董事长了，对乐视的业务确实不像过去一样直接管，但老贾本人的战略思想，他有价值的部分现在要利用，他的弱项，包括管理、经营，这些他弱的地方靠我们的能力来补强，所以任何人都是两面的，他有最强的一面就有最弱的一面，我们不能天天老看他弱的地方。

网易聚焦：大家都知道贾跃亭身上有很多长处，但这次危机把他身上的短处完全暴露了出来。

梁军：贾总过去一度成为神，但他终究还是一个凡人。每个人都一样，你有特别强的地方，就会有你特别弱的地方，我觉得这个事情其实是公平的。

网易聚焦：你觉得过去这些问题没暴露出来，而现在暴露出来，是不是因为贾跃亭过去受到的内部限制或者说制衡太少了？

梁军：我认为这是一个因素，贾总是从这个公司创业的，前面搞得还不错，加速了他对自己决策正确性的认识。我觉得人要受到挫折才能成长，一个人很难在顺境时突然发现自己有问题、再改进，现在其实就到了这个时候，只不过是早一天晚一天的事情。

网易聚焦：你说乐视过去取得的一些成功给了他扩张的信心，这些成功里面包括电视业务吧？

梁军：至少电视业务的成功，让他感觉到能够再做一些新业务，相对把他的信心和勇气放大了。

但今天来看，核心就是如果有足够多的钱烧，其实保不齐这几个业务都很值钱，但现在没钱烧的情况下就应该果断地更早地放弃业务，适度收缩、集中精力先活下来，以后才能活得更好。

网易聚焦：你觉得为什么是你来出任新乐视CEO？

梁军：我对电视业务比较熟悉一些，过去做了这么多年；在乐视网泡了这么多年，虽然没有亲自负责乐视视频业务，但至少大家一起开会讨论了很长时间，过去两年做电视端的运营，更多是乐视网跟运营相关的东西，这个角度来讲，我对乐视网和电视的运营可能比别的干部熟一些。