在新的媒体生态下，地方台亟需实现从“媒体经营”到“产业链经营”的转型升级，即依托垄断的频道资源，构建“在播—在线—在场—在商”产业链。
一、媒体转型观念先行
(一)更新“媒体观念”
国家新闻出版广电总局发展研究中心发布的《2014年中国视听新媒体发展报告》显示，当前传统电视媒体的受众、开机率、广告份额等指标明显处于衰退的趋势，因此广电媒体是否已步入“冬天”不可避免成为业内的焦点话题。
在传播技术进步和社会环境变迁的大背景下，审视与更新转变“媒体观念”已成为广电传媒战略转型的前提。
在传统媒体环境中，依托垄断的频道频率资源，广电媒体树立了权威媒体的地位，成为传媒行业中最重要的内容生产者、内容传播者和“信息中心”。在全媒体和泛媒体环境中，频道频率传播渠道的垄断地位被打破，内容生产与传播的优势逐步消减，“信息中心”也在 “去中心化”的冲击下成为媒体生态中的“信息节点”。
从媒体行业中的“垄断平台”和“信息中心”转变为媒体生态中的“竞争平台”和“信息节点”，广电媒体的“媒体观念”亟需适应新的竞争环境。
(二)转变“发展观念”
多数广电媒体实行“自制自播”的发展模式，依靠自我积累投入、自制节目播出和广告经营创收，完成传统媒体的“封闭式”发展循环。随着传媒行业的开放与竞争，“封闭式”发展观念已难以适应新的行业竞争环境：
其一，自我积累投入的难以满足广电媒体日益高企的运营管理成本，也难以跟上快速“迭代”的行业发展节奏；
其二，受创意、人才、资金和平台的局限，“自制自播”的内容生产运营模式已不能适应日趋白热化的媒体竞争；
其三，随着广告分流和行业广告收入增长放缓，广电媒体的传统广告经营空间在逐步收窄。
为应对新的媒体竞争环境，部分广电媒体已逐步实现从“封闭式”发展模式向“开放式”发展模式转型，逐步实现“开门办台、开门办频道、开门引人才、开门做节目、开门搞经营”，把广电媒体打造为“开放式平台”，通过整合社会的人才、创意、内容、渠道和资源，实现发展模式的转型升级，也拓展了广电媒体新的发展空间。
(三)创新“经营观念”
当前，广告仍是各大广电媒体的主要收入来源，然而近几年，受网络视听业务快速增长、新媒体广告业务分流的影响，传统广播电视广告收入的增幅大幅下降，再加上“马太效应”日趋明显，对于广电媒体来说，传统的广告经营模式面临着严峻挑战。
通过实施战略转型，部分广电媒体已实现从“在播”的单一维度向涵盖“在播—在线—在场—在商”的四维空间的产业链经营模式转型，实现从“单一广告收入”的价值模式向“包括广告收入、内容发行收入、品牌经营收入、线下活动收入以及产业服务收入等多元化收入”的产业链价值模式转型，实现从传统“制播型媒体”向“现代传媒服务企业”的定位转型，既突破了传统广告经营的局限性和“天花板”，又拓展了传媒文化服务业的新“蓝海”经营空间。
二、创新机制促进转型
(一)创新机制刻不容缓
1.频道经营低效化。
在“中心制”组织模式下，业务资源分布在二级业务单元（频道与频率），广告经营权和资源配置权（节目采购与分配）由台集中管控，频道频率对广告经营不积极甚至排斥，节目生产与广告经营成为“两张皮”，收入来源以各频道的硬广告为主，软广告、内容产业、延伸产业的经营创收潜力难以发掘。
在“频道制”组织模式下，频道频率负责节目生产与广告经营，经营管理的积极性高，但容易形成频道频率资源过度经营且内部恶性竞争，降低资源经营效益。
虽然部分广电媒体在“中心制”与“频道制”之间多次转型，但仍难解决“一收（中心制）就死，一放（频道制）就乱”的经营管理难题。
2.运行成本膨胀化。
在人力资源管理方面倾向于多设岗位多要编制；在节目经费方面倾向通过转移制作费用（做高做虚）提高员工收入；在技术设备方面倾向于多申购多占用；从而导致运行成本逐年提高并难以有效控制。
3.干部管理行政化。
由于缺乏量化、透明的考核尺度，干部管理比照机关相关政策，“能上不能下、责任难落实、分配大锅饭”的现象突出。
4.媒体资源低值化。
由于在经营机制方面存在上述诸多问题，在行业广告收入增幅放缓和竞争日趋激烈的大环境下，以频道频率为主体的媒体资源价值难以实现，不少广电媒体存在“捧着金饭碗，过着苦日子”的现象。
(二)创新机制的“五步诀”
通过创新经营机制，构建责权利对等的目标责任制，实现广电媒体的经营机制由“事业化体制、事业化管理”向“事业化体制、企业化机制、产业链经营”全面转型升级。
1.调整频道功能定位。
根据战略转型需要，将频道频率等业务单元的功能定位从“任务主体”调整为“经营主体”，实现从“节目内容定位”向“产业链定位”的转型。
2.确定频道发展模式。
根据频道频率专业定位和市场竞争需要，将频道频率的发展模式划分为“创优频道”、“创优兼顾创收频道”、“创收频道”等类型，根据发展定位设计差异化的业务模式和经营目标，实现频道频率战略协同式发展。
3.建立分类管理机制。
根据功能定位与业务性质，将目标考核主体划分为任务成本中心、模拟利润中心以及利润中心等不同责任主体，实行分类管理，按照“统分结合”的原则明确资源配置和管理权限，实现责权利对等。
4.实施投入产出考核。
在实行全成本核算的基础上，对频道频率等业务单元实行投入产出考核，强化内部成本约束机制。依据投入产出考核结果，确定目标责任人的奖惩，并建立对频道频率等业务单元的持续投入发展机制。
5.创新干部管理机制。
根据企业化管理要求，将频道频率“道长”等 “中层干部”转变为“中层管理岗位”，通过实施目标责任制考核，建立适应市场化运营的“变相马为赛马”的选拔机制、“先领任务，再上岗位”的竞岗机制以及“位子、票子与业绩挂钩”的管理机制，将“中层干部”转型为企业化管理的“准职业经理人”或“职业经理人”。
三、转换身份推动转型
当前，广电媒体普遍存在事业、局聘、台聘、公司聘、人事代理、劳务派遣以及临时用工等多种用工性质和员工身份。
员工身份既影响岗位晋升又挂钩薪酬待遇，不利于建立市场化的选人用人机制和员工退出机制，也难以满足战略转型后业务发展对人才的要求。
为应对市场竞争和吸引优秀人才，部分广电媒体已取消或淡化员工身份，实现从“身份管理”向“岗位管理”的人事制度变革，通过建立“不看身份、用人唯才”的用人制度和“同工同酬、按绩取酬”的分配制度，激发了内部人才的积极性，营造出有利于“引才、用才、育才、留才”的人才成长环境，提升了在人才市场的竞争力。
为平稳推动转型，部分广电媒体实行“身份保留、企业管理”的人才管理机制。
在公司运营的业务单元，对事业、局聘和台聘等员工保留身份，按“人随事走”的原则划入公司，公司对员工建立企业化的岗位、绩效及薪酬等人力资源管理政策。事业、局聘和台聘等员工退休时，返回台内并按相关政策享受退休待遇。
为加快推动战略转型，部分广电媒体已引进市场化选人用人机制，实施员工身份转换。
对事业、局聘和台聘等员工给予选择权，既可以放弃原有身份进入企业，也可以选择保留原有身份退回台里。转换身份后，公司与所有员工建立企业用工关系，实行企业化人力资源管理，奠定广电媒体参与市场竞争的人才队伍基础。
