新媒体的迅猛发展，使得传统电视媒体面对“不触网，就死亡”的严峻现实，电视媒体开始主动拥抱互联网，开启了全媒体转型之路。湖南广电是最早“触网”的广电媒体之一，从2004年尝试性进入新媒体开始，到如今打造以芒果生态圈为核心的全媒体集团，积极变“观众”为“用户”，变“电视内容”为“IP资源”，逐渐从“内容制作机构”升级为“内容分发平台”，对电视媒体的全媒体转型进行了积极、有益的探索。
一、思维颠覆： 互联网精神的植入
在电视业界，“电视湘军”一直是敢为天下先的典范。在全媒体转型的路上，如何把互联网精神植入传统电视人的思维，是湖南广电首先考虑的问题。在“电视湘军”看来，全媒体并不仅仅是把微信、微博的内容搬到电视或者把电视节目放到网上那么简单，而是彻底的思维方式的革命，电视人必须像互联网企业那样思考，用移动媒体的思维设计电视产品，提供用户服务，才能实现全媒体的转型，做大电视产品的影响力。
“用户思维”引领转型。
一向以“快乐”和“娱乐”为品牌标识的湖南卫视，受众群体多集中在18—35岁的年轻人，而这部分人也正是互联网的主流用户，他们随着新媒体的崛起逐渐成为互联网的忠实用户，造成了湖南卫视主体观众群的流失。因此，从本质上看，湖南广电转型是一场激烈的受众争夺战，争夺的对象已经从传统的观众变为互联网的用户，战场也由原来的电视屏幕转向互联网端和移动互联网端。所以，把观众变为用户，以用户为核心创新节目，做好用户体验，成为湖南卫视努力的方向。
“平台思维”指导融合。
未来的巨头并不是内容的生产者，而是内容的聚合平台和分发平台。以往，传统电视台制作的节目主要通过有线电视网络、卫星等渠道传输给观众；如今，电视台还必须在互联网视频平台上直接完成节目的播出传输，建立互联网播出平台。湖南广电掌门人吕焕斌描述了未来十年湖南广电的新媒体转型的目标，是打造全媒体集团，一云多屏，逐渐由事业向市场的方向推进。
“全媒体生态圈”成为方向。
湖南广电全媒体发展的重点是打造芒果传媒，把芒果传媒放到与湖南卫视同等的战略位置，打造一个拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。湖南广电未来全媒体转型的目标，是基于自身的媒体基因，打造由大视频、娱乐、创意、人才等关键词构成的芒果生态圈。经过这几年的发展，由金鹰网、芒果TV、芒果圈、芒果游戏乐园共同构建的“芒果网络生态圈”已现雏形。在芒果TV的生态计划中，付费模式将是互联网电视行业的终极盈利模式。
二、跨界融合：介入新媒体的尝试
湖南广电作为最具创新基因的媒体集团，早在2006年5月就成立了湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，介入新媒体领域，2010年确立了以内容生态圈为核心，建立全国最大的娱乐内容生产商和营销商的目标，挂牌成立芒果传媒；2014年提出以内容为驱动，全面进军新媒体，全版权打造芒果TV。湖南广电在跨界融合的路上，渐入佳境。
尝试性进入新媒体。
近年来，湖南广电经过几轮改革，整合广电集团内部资源，逐渐厘清内部竞争机制，确立了“内容为王，以内容带流量”的发展思路。
湖南广电新媒体产业布局从2004年的金鹰网开始起步，立足湖南卫视官网，发挥娱乐资源优势，构建娱乐新闻资讯黄金发布媒体；2006年，湖南广电借助《超级女声》在全国引爆的关注效应，把电信增值业务（SP）、未来十年的电视节目网络版权等资产打包，成立新媒体公司“快乐阳光”，在资产、经营上都独立于传统电视，主打网络游戏和网络电视两大业务。公司开发的“网球宝贝”，是一款以卖虚拟游戏装备为盈利模式的游戏，带来了几百万注册用户。
紧接着，湖南广电还推出自己的互联网电视和IPTV运营系统，先后在电信增值业务、网台深度互动、互联网电视业务、IPTV等多个项目上取得了不俗成绩，借助网络平台，电视内容盈利点迅速放大，通过售卖电视剧和节目的网络版权费，湖南卫视的收益翻倍增长。
占领互联网端和移动互联网端。
从2009年开始，湖南广电先后进入网络视频、网络游戏、SNS（社交网络）和网上零售等领域，大力开展新媒体业务。先是和上海盛大合作创办盛世影业，实现传统媒体和新媒体优势互补；接着将金鹰网旗下的“芒果TV”分离出来独立运营。湖南广电还积极发展对外合作，2010年与阿里巴巴合资设立了快乐淘宝有限公司，探索电视脱口秀节目与网络打通的零售模式。2010年6月，“芒果传媒”正式挂牌成立，迈出了网台融合的关键一步，随后又推出首款移动社交应用——“呼啦”，上线一年用户达千万人。
湖南广电在互联网端和移动互联网端两个方向全方位扩展。
“独播战略”力挺芒果TV。
芒果TV崇尚“快乐、先锋、青春、亲和”的品牌形象，与湖南卫视一脉相承。
2014年，湖南广电率先在业内提出“芒果独播”策略，不再对外销售自制节目的互联网版权，全面发展芒果TV全平台视频业务，牺牲短时的利益，为芒果TV创造流量，这是湖南广电从内容生产拓展到全产业链的“版权经营”的第一步，打造“平台+内容+终端+应用”的芒果生态，构建一云多屏的全终端视频服务平台。独播策略实施几个月，为芒果TV带来了可观的流量增长，仅PC端，最高峰的时候日均用户数达到1400万，超过了视频网站排名第六的PPTV。
三、模式颠覆：互联网思维下的全媒体转型
湖南广电的媒体融合之路，是对传统电视发展模式的颠覆，它用互联网思维完成了对电视媒体未来的设计和布局。
在湖南广播电视台台长吕焕斌的“未来媒体生态”规划中，湖南广电的转型包括三个维度：一是在用户至上的理念下，从服务观众向服务用户转型；二是变内容产品为IP(知识产权、版权)资源；三是向市场生态转变。这三个维度，就是湖南广电打造全媒体集团的关键，它又是通过什么形式实现呢？
内容定制，实现“观众”到“用户”的转换。
在移动互联时代，把电视频道转化为产品，也就是转变为视频APP，是适应电视社交化趋势的选择。湖南卫视推出“呼啦”APP移动社交应用，把电视观众转变为用户。湖南卫视和芒果TV两大平台将根据自身的特质以及目标用户的诉求去定制电视剧和电视节目：湖南卫视以制造“现象级节目”为标准，主打原创节目；2015年，芒果TV将与湖南卫视联合投资10亿元，用于2015年周播剧的独播，加强内容自制的力量。
湖南广电以用户为中心，发展内容定制，完善用户体验，在规模用户的基础上实现商业运营。
与以往传统电视台以广告为主的商业模式相比，通过视频APP产品，可以建立完整的用户体系，掌握用户的收视行为、习惯、偏好、个人信息等资料，为用户提供个性化节目体验，也为精准广告、在线交易等商业模式提供了空间。
产品经理人，变内容产品为IP资源。
在新媒体和市场的推动下，传统的电视制片人应该向产品经理人转型，把电视内容产品变为IP资源，进行商业化运营。产品经理人要有互联网思维，不仅是创意人才、管理人才，更是懂市场的人才。湖南卫视推行项目制度，与之相匹配的是产品经理人制。
《爸爸去哪儿》就是一个成功的案例，节目全程由产品经理人控制生产过程、制造原理、观众反应等流程。用“产品经理”机制匹配生态建设，是湖南广电推行全媒体转型的关键。将来电视节目已经不是一个单纯在电视和网络播放的视频，而是一个基于节目粉丝团全产业链的商业模式，这一切要靠产品经理人来推动和运作。
联合运营，扬长避短,实现多渠道变现。
在新媒体业务的运营中，由专人做专业事，湖南广电只掌控业务中的核心环节，将部分技术和服务等需要长期资源构建的环节外包（如手机游戏外包产品研发、网上零售外包支付服务等），既节省了成本，又把握了核心。
在此基础上，围绕湖南广电的核心竞争力形成完整的内容创意生态圈，芒果TV、快乐购、天娱传媒、金鹰卡通等八个子公司实现业务联动，使得湖南广电不再受困于“广告+收视费”的单一来源，通过利用湖南广电旗下的优势内容、艺人资源，进行内容的再次售卖及版权衍生品运营，从而实现优势资源的多次变现。
模式颠覆，市场生态下的全版权运营。
全版权运营，就是立体化运营，是指媒体通过营销、管理，将各方面资源予以整合，再进行统一有效的配置，从而将品牌效益最大化，并获得可持续竞争的优势。湖南广电面对互联网的冲击，充分认识到版权的价值，尝试将自己变成一个财务投资人介入媒体，运营产品、用户、商业，用资本的力量去分享行业变革带来的可预见红利。
比如《爸爸去哪儿》就是全版权运作的典范，节目第二季除了高额广告收入外，也在图书、电影、手游、可穿戴设备等方面进行了开发：《爸爸去哪儿》第一季电影大年初一上映，收获了超过7亿元的票房；同名手游第一季创下了1.2亿次下载量，甚至形成了独立的广告产品链；《爸爸去哪儿》还带动了“亲子生态游”等旅游产业以及同款服装的销售。节目的全版权开发突破了电视节目的价值回报一直是广告回报的局限，通过全媒体内容分发平台进行分发及销售，创造了新的营收增长点。
面对移动互联网冲击的浪潮，湖南广电先行一步，积极转型，打造全新的芒果生态圈，以湖南卫视为龙头，以芒果传媒为市场平台，逐渐使自己成为市场的主体，打造内容生产、传播、销售、用户服务等全方位产业链，实现了电视发展的生态再造，以开放的姿态奔跑在融体融合的路上。
