1、做媒体的人互联网思维是什么？就要求所有传统媒体融合新兴媒体需要首先打造一个基于大数据、云计算、多平台、多渠道分发的技术体系，这是所有媒介融合的第一要素。

 

2、媒体治理的新理念就是：用户中心，产品与服务导向，内容、渠道、平台、经营、管理一体化融合，然后，移动化、社交化和视频化；同时基于大数据和云计算技术，但是要依靠组织架构和机制体制改革，才能成功。

 

3、未来媒体的发展趋势已经非常清楚，即用户数据为核心，多元产品为基础，多个终端为平台，深度服务为延伸，这才是融合媒体的架构。

 

4、场景媒体时代，就是价值拓展，这就是要对价值进行深度开掘。

 

胡正荣：今天我要跟大家交流的话题是“移动互联时代传统媒体的融合战略”。我们今天讲四个问题：第一是媒体治理新理念；第二是用户中心战略；第三是产品导向战略；第四是机制与体制战略。

 

去年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展指导意见》之后，全国各地的传统媒体，都有点“焦虑不安”，都希望借这个机会快速按照中央文件精神跟新媒体进行融合，但是融合的步伐、融合的进程，特别是融合的路径说实话还很不明确。媒体做了很多尝试，但是目前为止在国内找一个非常成熟的模式，或者是一个非常成熟的方向并不太多。

 

传统媒体的人习惯于过去长期以来的工作方式、手段、环境、路径，所以跟新媒体融合的时候就容易产生路径依赖，即过去就是这么做的，按照这个方式做新媒体有什么不可以呀。如果你的思路是按照传统新闻媒体做新媒体就错了，融合媒体时代不是按照媒体去做新闻，而是要根据对象、用户去做新闻，不同的用户需要不同的新闻产品，不同的新闻产品要到达不同的平台。用户在前面，产品在中心，渠道在后面，而不是一上来就讲渠道，他是做广播的，我是做报纸的，然后为广播做新闻，为报纸做新闻。

 

我们简要回顾一下这个文件，为什么传统媒体要和新型媒体融合？文件说媒体格局发生深刻变化，提升主流媒体的传播力、公信力、影响力和舆论引导能力需要媒体融合。怎么融合呢？中央文件提的非常明确，新闻规律需要掌握，新兴媒体的发展规律也要掌握。我们现在做媒体的对新闻的传播规律比较有经验，但是对新兴媒体的规律并不掌握。

 

中央文件用了“互联网思维”这个词，做媒体的人互联网思维是什么？中央文件提出必须坚持一体化发展，坚持先进的技术做支撑。这就要求所有传统媒体融合新兴媒体需要首先打造一个基于大数据、云计算、多平台、多渠道分发的技术体系，这是所有媒介融合的第一要素。

 

中央文件又说技术建设和内容建设摆在同样的重要位置，现在传统媒体太重内容了，这是我们的传统优势没错，也是一个正确的方向，但是技术建设是所有传统媒体的短板，远远落后于马化腾和马云，甚至落后于现在很多人使用的“今日头条”。

 

互联网发展的趋势就是移动化、社交化、视频化。中央文件要求运用大数据和云计算技术。当然从长远看，还要与物联网结合。

 

中央文件要求传统媒体开发一些移动端、手机网站。我相信在座的媒体都在做，以为开了手机网站、移动APP就融合了，但是那其实是做渠道，并不是瞄准不同的用户生产不同的产品，通过不同的渠道推送给用户。互联网时代最大的一个特点是精准传播，我们仍然没有做到，要做到精准传播，后台就是云计算和大数据，我们也没有这个技术支撑。

 

创新采编流程、优化信息服务，中央文件在这一点上很超前，新闻媒体必须优化自己的信息服务。传统新闻媒体以为把自己的新闻上了APP、微信、微博就是互联网融合。我告诉你《纽约时报》比你做的成功多了，但是去年4月份发了一个报告说自己已经实施多年的互联网融合做法是失败的。

 

中央文件要求所有媒体要以内容优势赢得发展优势。积极推进、科学发展、规范管理、确保导向。在哪些方面融合？其实文件非常明确：内容、渠道、平台、经营、管理。要一手抓融合，一手抓管理。

 

 

 

绝大多数是第一种，即固守内容优势，认为我们搞传统媒体的，有内容优势，因此，就将现成的内容放到APP、微信、微博上，认为这就叫融合，其实路径找错了。

 

第二种，主业开始滑坡，从而寻找多元产业支撑。即拓展其他产业以获得较好收益来支撑传媒主业。有些地方报纸去年广告收入下滑30%，然后开始多元支撑，搞房地产、展会、卖汽车。

 

第三种，就是面对互联网冲击，开始彻底改变自己的思路，改变自己的做法，重新架构自己的生产流程，彻底拥抱互联网。

 

 

第一，用户。以用户的思维来想问题，不管你来自行业报，还是来自综合报，或者来自电台和电视台，我在做任何一个节目和版面的时候，首先需要考虑我的用户在哪里？他们需要什么产品？应该为不同用户群生产不同形态的产品，然后去找适合这个产品的渠道。

 

第二，开放。即一方面内部要打破过去封闭的组织架构。你是做广播的，我是做电视的，然后再搞一个互联网部门，这种封闭的、完全按照媒体类型划分的组织架构是错误和落后的。另一方面，外部的开放要与所有社会资源打通，做新闻媒体不光是以新闻去满足社会需求，未来传统媒体的发展最终要落到中央文件要求的信息服务上去。

 

第三，分享。传统媒体的新闻人工作流程是这样的：出去采访、回来完成稿件和节目、生成版面、上线印刷和播出，就可以下班了。可是在融合媒体的今天，你生产完成的新闻发出去的一瞬间，你应该才正式上班，新闻产品的传播效应才开始形成。所以说，融合后，等新闻上了版面、新闻上了播出线给你发50%的工资，剩下的50%是播出以后、上线以后，上了手机、互联网以后再发的，是根据老百姓的阅读量、分享量、评价量、转载量、点赞率发工资的，这个叫绩效。媒体融合不是把物理属性融合，而是要把更后台的组织架构融合。

 

2014年，美国Business Insider总编辑CEO布洛格特发布了该公司做的有关移动互联产业的发展报告，得出了七点结论和一些发现，其中，老百姓的时间花费中，唯一增加的是移动媒体的使用时间。他们还发现全世界移动市场最大的机遇是在中国和印度，同时移动应用，各种各样的移动APP最大的市场是美国，第二大市场就是中国。

 

推荐大家看看这几个人的文章和讲话，一是哈佛大学商学院教授Clayton Christensen，他提出了颠覆式创新，专门研究创新。二是华为老板任正非的几次讲话，还有国内媒体改革和融合先行者上海文广的黎瑞刚、湖南广电的吕焕斌的讲话。

 

国内的上海文广、湖南广电、浙江日报和南方都市报在媒介融合方面做得相对比较成功。

 

上海文广黎瑞刚的改革思路是自上而下，是从架构开始的，先改体制。首先战略整合，整合的目的要出好产品，好产品的背后是好流程。需要明确好的产品必须要有好的流程，好的流程后面要有好的组织化保障，就是这个架构。他讲整个上海文广未来的业务增长就在互联网，未来的一切就在移动互联。说实话，到5G时代，物联网时代意味着所有的东西完全是互联互通的，就是所有的人与物件都是联系到一起的。

 

我们再看湖南，湖南这么多年在中国的省级卫视一直居于老大地位，也是非常不容易的，现在全媒体产品经营也非常成功。上海文广的做法是先从体制改，湖南广电的做法是从底层的产品做起，然后通过自己的移动终端--芒果TV推出。

 

湖南广电的生态要重新再造，怎么再造？从服务观众向服务用户去转型，要做到一云多屏，产品设计在云端，设计成不同的产品，一云多屏去开花。产品多样化、渠道多样化、平台规模化。第二要变内容产品为版权资源，就是IP资源，内容产品能自己开发就自己开发，不能自己开发的就售卖版权，由专业公司去开发，这就叫互联网思维中的开放。第三向市场生态转变，现在湖南广电的市场竞争主体不再是湖南卫视，而是芒果传媒，是互联网上看到的东西。整个思路是一种全局性思考、全局性架构，而不是广播如何，电视如何。

 

我要讲的媒体治理的新理念就是：用户中心，产品与服务导向，内容、渠道、平台、经营、管理一体化融合，然后，移动化、社交化和视频化；同时基于大数据和云计算技术，但是要依靠组织架构和机制体制改革，才能成功。

 

 

用户中心是什么意思？传统媒体人都知道一个词，即受众。可是融合媒体时代已经不怎么用这个词了，而是使用新词，即用户。这不仅仅是概念的变化，更重要的是观念的变化，以及由此而来的行为的变化。西方媒介融合相对成熟的国家中，媒体人更多使用的是Prosumer，即producer + consumer。意思是今天面对的所有用户既是信息的消费者，又是信息的再生产者。在今天互联网的时代，你传播出去的内容，用户既消费，又对你的内容进行分享、评论、转发，而作为你来说，恰恰要激励制造话题，让用户去多次地再生产、再分发。

 

 

第一，视频化。建议大家去搜一个谷歌发布的研究报告，新的多屏世界（The New Multi-Screen World）。调查发现，人们每天跟媒体打交道，有90%的时间和精力是花在四个屏幕上，即手机、电脑、平板和电视。只有10%才花在收音机、报纸和杂志上。既然大家都拿屏幕来接收外界信息，文字、图片、声音当然缺不了，更重要的还是视频缺不了。缺了视频就没有冲击力，没有吸引力，也不可能有强大的聚集用户的能力。

 

第二，移动化。根据CNNIC今年1月发布的最新报告，中国通过手机上网的网民已经占到全部网民的85.8%，达到5.5678亿人。另外，我国三线城市的移动设备活跃率反而超过一二线城市，中国移动手机增长最快的也不是在一二线城市而是在三线城市，你们想想新媒体的渗透速度有多快。

 

第三，社交化和服务化。所有的信息、所有的新闻、所有的推送背后都要加带着服务才有黏度。现在绝大多数媒体开发的APP都属于鸡肋产品，人们只是看看就离开了。因为你给人家的产品都是人家在别的媒体可以看到的，所有的产品没有更多的附加值，信息服务都没有深化和优化。没有定制、又没有多样化需求的满足，就失去了对你的兴趣。

 

根据爱立信消费者实验室的研究报告，人们使用媒体希望获得便捷而个人化的服务平台，在这个平台上能够涵盖五个功能，这五个功能都整合起来的媒体是用户最希望要的。比如我拿着手机，希望一是浏览页面、可以上网、可以冲浪，二是可以拿手机获取各种音频、视频资源和服务资源，三是可以实时灵活、便捷地去掌握资源，同时能够不断更新，四是看到好玩的东西就可以马上推送、转发、评论。最后，也是第五正是我们国内所有传统媒体都没有做到的，也是现在马云、马化腾一再想做的，即移动支付。前四个都叫online，最后一个是offline。爱立信的这个研究说明了今天面对的用户群和消费者是非常有意思的，他们不光要消费信息，还要转发再生产信息，还要发现信息背后延伸的服务，而且必须跟我的生活联系在一起。这就是我们今天面对的消费者。

 

互联网的发展经历了三个阶段，基本上可以划分为web1.0、2.0、3.0时代。现在3.0时代曙光刚刚露出来，2.0正当时，1.0已经过去了。

 

1.0是门户的时代，用户数、点击率、流量为最大目标，那个时代已经out了，现在传统媒体办的网站都是门户意义上的网站。

 

web2.0是以社交为最大的特点，通过社交来聚集人气，把人气聚集来以后分析用户后面的数据，数据是最大的价值和最大的资源，通过数据分析提供用户群的精准服务。

 

web3.0是场景细分时代，以场景、细分和垂直、个性化服务为特征。

 

未来媒体的发展趋势已经非常清楚，即用户数据为核心，多元产品为基础，多个终端为平台，深度服务为延伸，这才是融合媒体的架构。

 

 

产品导向战略主要有四个方面：1、传统媒体品牌成为吸引用户的入口。2.内容产品细分与聚合：满足精准传播与定制。3.渠道平台化：全媒体发布。4.市场线上与线下打通，就是O2O的打通。现在对媒体来说是3个O，O2O2O，第一个是传统的媒体（media），第二是动起来(mobile)，第三是让老百姓能行动(action)。

 

传统媒体积累了那么多年的品牌、用户群、可信度、权威性要延展到新平台，不要另起炉灶。

 

传统媒体需要建构一套跟过去不一样的新的生态系统，过去传统媒体面对传统受众和广告客户就够了，今天不是这样，除了用户、客户，还有自己的内容、资本资源、社会资源等。比如自己的内容不光可以在本媒体上刊登，也可以转化为IP资源，卖给手机公司、游戏公司、动画公司。再比如媒介融合需要大量资金。还有，传统媒体需要为进入车联网时代、物联网时代留好接口。如今传统媒体的生态系统与过去不一样，更加复杂化和多样化，所以核心是产品，价值是知识产权。

 

 

一种是传统媒体开发的专业新闻互联网，如CNN、纽约时报。说实话基本上都是强弩之末，尽管点击率还是很高，但是黏度很低，还是一个门户形态的网站。

 

第二种是基于社交媒体做的新闻网站，以广告为盈利渠道。如赫芬顿邮报、Buzzfeed。

 

第三种是大众新闻服务加专业智库，是基于数据的信息服务，如《经济学人》。为什么中央文件里面提到内容流程，还有一个优化信息服务，很多人在这个概念上没有深入的理解，都不知道这个地方是要深度开发的，比如说我们的工人日报，积累了那么多产业界的资料、信息、数据等资源，怎么把它数字化，然后根据现在的市场需求进行再生产、再开发、再利用，这就是下一步的任务，没有大数据、云计算就做不到。这是很现实的问题，先从技术改起。

 

 

1、门户媒体时代。传统媒体通过IT技术，将内容产品上线，比如开发一个APP，开通微博、微信就够了，这个时代的技术就是IT技术，这个时代基本上快过去了。

 

2、社交媒体时代。即把用户聚集起来，除了传统媒体的APP，还要有社交功能和社交能力，要通过后台数据掌握以后，给你定制和推送，这个时代不光要有IT技术，还要有大数据（DT）技术。

 

在社交媒体时代做的非常成功的，一举打败了很多传统媒体的，就是赫芬顿邮报。国内做的成功的就是今日头条。另一个典型的案例《纸牌屋》，它是第一部专门为流媒体生产的内容，这种生产不像过去的传统方式，凭经验、凭剧作家的直觉和导演的判断，现在完全拿数据做精准判断。

 

社交媒体时代一定是把内容聚集完之后，更多是把用户聚集在一起，因为用户才会带来价值。

 

3、场景媒体时代，就是价值拓展，这就是要对价值进行深度开掘。怎么把前面两个时代的内容和用户的价值都开掘出来？每个人的关系角色都是在特定情境下完成的。这就需要用户为中心(UC)，位置为基准（LBS），服务为价值（VA）的思路和做法。这个时代要有IT技术、大数据技术，还要有人工智能技术。这个时代还没有完全到来。

 

媒体发展到第三个阶段，就是服务，线上是一种服务、线下也是一种服务。再把它放大一点来看，我们讲物联网是一个必然的发展方向。

 

传统媒体融合新媒体，其品牌价值就在于“内容为王，渠道扩张，平台经营”。当然这个背后就是中央文件所说的经营和管理。没有好的经营和管理是不可能有好的渠道和平台的。

 

 

中央文件指出，要一体化发展，坚持以先进的技术为支撑，特别说到要创新采编流程。中央要求内容、渠道、平台、经营、管理五位一体化，用我们的学术术语就是：组织结构重组，或者是重构，采编流程再造。

 

 

现在看全国各地的广播电视台的结构，都是广播电视台大帽子下面，广播是广播、电视是电视、互联网是互联网，手机是手机。报业集团也是如此，报业集团下，报纸业务与杂志业务、网络业务没有太多交集。这个结构做不了新媒体。这是典型的按媒体类型在划分自己的组织结构。

 

媒体融合要以业务流程和要素来重构组织。所有的新旧媒体的业务流程是一样的，即先有内容的采集与生产，再有内容的集成、发布和运营，之后有内容的传输和分发，最后是用户的终端。这样的话，广播电视台就应该有四个业务流程体系，建构四个主要部门，即内容制作中心，渠道运营中心，技术中心，整合营销中心。

 

 

1个品牌、10个产品、4个渠道。BBC最终确定了围绕10个产品发展，所有10个产品突出1个英国广播公司（BBC）品牌，在4个渠道上传播。产品是核心概念，内容都统称为产品，再也不叫节目了。所有的产品在四个终端上可以呈现，所有的资源在10个产品上统一分配。改革后的10个产品部，每个部门双人负责，一个是内容负责人，一个是技术负责人，共同审批，人财物共同授权。

 

英国广播公司的媒介融合经历了十多年三个阶段。第一阶段：1997年-2001年，完成数字化，把BBC积累了上百年的资源数字化，就是媒资管理系统。第二阶段 ：2001年-2010年，即类似于国内台网联动的时代。这只是联动，不是融合。但是同时启动了真正的融合，英国广播公司是从新闻中心到体育中心改制开始的。2008年，BBC将原来旗下三个新闻中心，广播、电视、互联网新闻中心融合为一个全媒体新闻中心。下设采访部、新闻部（负责短新闻、短时讯），专稿部（负责话题、专稿）。真正做到成功是2012年。

 

还有就是BBC体育中心也是这样的，2012年BBC伦敦奥运会，他们标榜为人类历史上首届真正数字奥运会。他们还真做到了伦敦奥运会所有场次、所有比赛全部数字化播出。四个屏幕传播，深度数据开掘，社交功能开发，个性化定制等都实现了。

 

 

1.转型所需要的资源具备吗？如人财物、内容、市场等。

2.组织架构、业务流程是否可以保证转型成功？

3.优先发展的任务是什么？

4.要有坚定的意志。