李总的演讲分为三个部分，一是美国媒体环境发展带来的启示；二是国内大的视频产业在发生什么样的变化，互联网电视发展的现状；三是广电网络优势和约束条件是什么？应该怎么样去转型？

 

 

用一句话描述美国整个网络和媒体的发展实际上是以内容为核心的一体化寡头结构，这就存在两个维度，优质视频频道前向收费，只有在广电网络内传播，无论是开路卫星，还是互联网上，是找不到。它是内容的纵向垄断。广电网络在3-4年前就提前买断了今天的视频频道，这是美国广电网络内容的核心优势。频道的收入，也就是收视费只占广电网络收入的10%-20%，更多的收入来自于宽带、语音及商业客户，这是第一个特征，很显然与国内广电所处环境完全不同。第二个特征，寡头之间也在不断进行并购整合。2014年，美国第一大广电网络康卡斯特并购第二大的时代华纳，资金额度达到452亿美元。并购不是简单的资金和股权交易，背后还有两层含义。以时代华纳之前并购全美30多家网络为例，第一层含义是在进行了并购以后，把人事进行了实际控制权的调整，把所有40多个网络的总裁全部提升到集团做VP，但权利全部放出来，按公司一体化组织架构的要求重新梳理，做到政令畅通。第二点，进行业务系统及IT支撑系统的整合，使得所有系统高效集约，目标是业务和运营的一体化。与之相比较，国内很多的广电省网还没有做到这两点，组织架构的一体化和业务IT支撑系统的一体化。如若这两点没有做到，业务运营是很难一体化的。

 

网络够强，就一定会进一步找到自己独特的内容源，向产业链上游延伸。简而言之，两个维度，横向区域整合扩大用户规模；纵向内容垄断形成差异化优势，否则就很被动。

 

对比国内，实际上，省网公司要承担这样的重大职责，完成横向的并购，同时纵向的争取更多的内容。

 

在美国视频频道内容相对垄断的情况下，Netflix异军突起，极其迅速的扩张用户规模。同样也看到一个现象，互联网的团队的PE值，也就是市场资本认可价值远远高于传统行业。什么概念呢？意思是指虽然用户AURP值不如你，但没关系，想象力够大，扩张速度快，基于这两点，资本市场可以给他更多的钱，他可以拿到更多的投资。在今天，资本已经成为市场了最主要的驱动力之一，李总表示，“无论是省网还是国网，一定要让资本市场相信我们可以做的更好。”

 

国内广电如何完成规模化运作？跨区域整合充满障碍，这是广电网络的一个痛点，区域整合到底能够做到什么样？是不是可以做到政令畅通？IT架构是不是能够适应一体化的支撑需求？还有内容纵向垄断，台网分离，影视版权购买昂贵，在这种情况下如何才能有内容上的优势？竞争环境愈发剧烈。一旦用户行为转变而离网以后，需要6-7倍的成本才能再把他争取回来。实际上，今天广电网络不得不面对的一个问题是，业内已经看到了用户的流失，但仍然没有找到阻止用户流失的方法。

 

总而言之，国外环境的总结给我们的提示是如何和内容纵向进行更深度的合作，横向怎么样打破区域整合的瓶颈，真正达到用户集约化运营。

 

 

目前，大视频产业迅速演进，大视频产业指的并不只是广电网络眼前的一亩三分地。其从内容生产，到发行，到渠道，到多平台，到终端，到运营商都在迅速的发生着变化，如果仅仅单独看到其中一点是没有价值的，如同盲人摸象一般是不合理的，一定在战略判断上出现问题。

 

今天，互联网为什么看中网络视频？因为，它是家庭互联网电视的一个刚需，把这个刚需做好，是进入家庭互联网，把控新的业务入口的钥匙。所以，互联网巨头在花大价钱，无论如何都要烧钱圈地，目的只有一个，把刚需免费化，影响用户的行为习惯，进而变成入口，这一点趋势非常明显。

 

 

互联网视频通过几年的发展已经形成了很多用户行为习惯的转移，大部分经常用智能设备的人，包括手机、IPAD，在回家时几乎不会再看别的视频。

 

 

一是版权极其昂贵。2015年，投资在10个亿以上买版权的整个互联网视频当中有5个团队。也就是说，高的可能有30个亿，低的也有10个亿，低于10个亿的版权购买的预算，几乎这个行业就无法参与竞争。版权的重资产，实际上会使得整个产业链当中参与内容点播的团队门槛更高了。原来每个广电省网自己做自己的内容中心，自己来采购，做得好的做兄弟省份之间进行分享，但他们也会逐渐退出这个领域，之前有些做的还不错的，但现在来看非常地困难。

 

二是重资产来源于CDN整个传输成本是极其昂贵的。互联网的用户群需要广电网络走出去，走出自己广电网络本身的限制。

 

内容分销在逐渐垄断，垄断的目的是为了重新的定位自己和用户的关系。芒果TV做了一个非常好的尝试，独播目的是为了直接要用户，宁肯丢掉短期的版权利益，也要争取用户的直接到达。没有用户在今天就没有价值。从中也值得广电网络反思，广电网络每年要的是AURP值的增加？还是更重要的每年留住用户？

 

今天，内容不断差异化，所有的视频网站都在做自制，自制的目的一是为了树立自己的品牌，树立自己跟别人不一样的标识；二是减少自己的内容投入成本。比如，爱奇艺在2014年自制内容点击量已经超过了总点击量的20%，这是一个巨大的价值。也就是说，很多用户看的内容就是自己生产的。所以，在未来所有的视频网站跟台都是一样的，它既有传播能力，更重要的是有自制能力。新型的台网融合指的已经不是电视台和广电网络的融合，而是台和互联网的融合。这种模式的转变，值得业界各位人士深思。

 

由于内容入口的竞争，引发资本也在不断进入这个领域。从2013年、2014年视频团队之间的并购和投资频繁发生，包括在2014年年底小米3亿美金入资爱奇艺，陈同加盟到小米进行内容运作。在视频入口的争抢已经到了白热化的境地，相信2015年还会有大鳄之间的互相并购，这种并购形成更高的行业门槛；二是会形成寡头的逐渐垄断，这种垄断会使得别人的参与更难。

 

 

互联网思维下的产品思路，核心目标只有一点，消除一切信息不透明。今天，互联网的核心是效率之争。原来在传统模式下效率可能是50%，有50%浪费在所有的传输环节、所有的管理环节。但是，今天通过互联网可能会将效率提升到90%，上升了40%以后，一方面还给用户，用户会觉得便宜，原因是效率提高了。另一方面是把打消的成本还给上游，通过互联网传输的内容也会拿到更好的回报。

 

首先是满足用户刚需。为什么用户越来越不用广电网络？原因不完全是因为外部的竞争，核心的原因是对用户尤其是年轻用户的刚需满足远远不够。用户切片细分，产品越来越多，大家的口味越来越差异化。李总做了一个非常形象的比喻，来说明广电网络面临的问题：“今天的广电网络仍然是自来水公司，打开水龙头每个人得到的水都一样，又安全，又卫生，还含有各种维生素，最终还要有各种口味，还要用这种自来水去比拼可口可乐，去比拼芬达，这种思维逻辑本身存在巨大的问题。”在今天用户需要细分的市场，广电网络首先要回过头来看看自己提供的产品，有没有提供差异化用户需求的对应产品。李总说，目前大部分的广电网络希望用一款产品让所有用户满意，其实这一点已经做不到了。不可能有那么一个产品，老年人用着觉得很舒服很简单，年轻人又用着很酷很炫。用户没有做细分做出来的产品只能两端受气，吃力不讨好。

其次是业务交叉补偿。例如微信周边就有滴滴打车，有支付，有购物，其核心是想尽快打通交叉补偿能力。广电网络的补偿能力在哪儿？这是值得思考的一点。同样，用免费模式换取用户使用习惯转移，形成新的用户行为和用户聚集以后再重新垄断。什么是重新垄断？这样来讲，在天猫上买东西是免费的，但到今天还可能出现第二个天猫吗？已经不可能了，它已经形成了上下游垄断，目的就是这样，通过免费的方式让你用户的行为转移，让用户不去苏宁，让用户不去国美，让用户来天猫，让用户来淘宝，来了以后走不掉了。用户的行为习惯已经转移了，你的支付宝里面也有钱嘛。如果用户走了以后，几乎就回不来了。

 

再次是资本溢价。资本市场看的是发展，看的是预期，看的是未来的用户成长规模和可能的收益。

 

最后一个是增值运营，为什么是最后一个呢？微信第一版、第二版，也就是在上线两年内没有任何的增值运营，增值运营是形成规模用户后的事情。今天的广电网络没有通过好的产品形成新的用户规模之前不用谈什么增值运营的问题。

 

 

首先，OTT给广电网络带来的挑战来源于几个方面。一是本身的免费，二是内容非常丰富，边际成本低，运营效率很高；三是单点非常极致，就做视频，就做一个盒子或者电视。

 

从OTT产品而言在满足三种连接，一是视频信息与人，二是人与人，三是视频制作与人，这是互联网产品未来模式的发展方向。也就是说，今后互联网产品会越走越远，甚至速度会超出今天的想象。现在，盒子带来的挑战，一是用户会离网；二是自己的视频运营将失去运营空间；三是广电网络网络价值是否还能存续。

 

再来看广电网络的优势也是非常清晰的。视频体验非常好下行能力强，落地很强，变现能力比落地更强，接地气，上门维护客服很好。但是，约束是地域限制、交叉补偿差，产品思维也不够，组织机制相对滞后。针对这个问题，李总踢了几点建议。

 

一是内容。内容从原来自采自制变成对外合作和对外输出。大家通过友好网的方式形成联盟，一起合作，如果做得特别强的可以主导输出，这与中国院线类似。这种模式是值得提倡的，友好网联盟也提出了一个最重要的命题，能不能带领大家做这件事情？还要增加区域化内容的深度合作。广电网络在没有形成一张大网之前，与全国落地的卫视电视台是很难对接，但实际上还有很多未上星的省级台，还有很多地市台，他们的内容是可以进行深度合作的。从应用内容的运营上，应集中在游戏、幼儿教育等高附加值产品。

 

二是用户。李总认为一定要细分用户，面对智能用户，就要知道用户需求，为他用户做一款真正的互联网产品，而这个互联网产品是以手机为核心。李总说：“今天的智能用户都已经把手机变成个人的智能通道，如果新的智能电视产品以电视为中心的话，那就错了，一定要以手机为核心。”DVB+ OTT不是物理变化，而是化学变化，涉及的是人与人的连接，是信息与人的连接，而不是单纯放到一个新的点播平台上去而已。

 

三是机制。广电网络是几乎没有产品概念的，广电网络中，没有哪家公司有产品部，原来只有技术研发、市场规划、客服。能不能把产品部建立起来，产品部变成整个公司的牵引力，他们来定义用户的需求，统一所有用户需求的上下游，调动公司的资源完成产品的开发。把研发、市场规划、客服全部集中到省公司，最大化的起到集约的作用。在省公司有市场部、技术支撑部、维护部，下面分公司对应的部门都由他来统一管理。政令畅通，以省级为单位的优化高效的企业化运营机制，才能真正把业务落地。

 

四是宽带。李总说，今天做什么事情都可能是错的，但做宽带是不会错的。做宽带是核心，双向接入带宽是命脉，这个时候只要做好用户的管理和SP管理，前提投资的IPQAM可以专门做高下行要求的高清、4K、云视频流化等业务，各位可以放心，IP可以支撑其他所有的业务。

 

李总认为，能不能面对互联网之后心态更开放，真正做到融合发展，而不是把互联网只当作一个工具？能不能把用户分层，提供不同的产品？改革公司架构，以产品部为中心，优化更高效的省级公司构架？基于DVB，提供跨网的新型产品服务？基于安全审核，提供跨域的互联网服务？以上这些都是摆在面前的时代命题。同时，李总认为广电网络仍然有极强的能力，仍然有巨大的用户，有强大的视频传输能力。相信广电网络和互联网在一起，就一定会面对未来广电网络新的风光无限。