【编者按】中科院声学所研究院侯自强先生在第13届全国互联网与音视频广播发展研讨会上再次谈到其一直以来持有的关于NGB和广电国网公司的定位的观点：NGB的专网思路无法行得通，这导致了今天广电网络建设的混乱场面，国网公司定位封闭的NGB专网与OTT的开放是背道而驰的，和整个时代发展不相容，用户不喜欢，走不通，整合各省分公司资产成立统一运营的全国广电网络公司既不需要也无力实现目标。

 

图为：中科院声学所研究院侯自强

广播电视国网公司一直是热点话题，各种讨论和观点不绝于耳，但很少有从各个方面详细的进行深入分析的文章或报告。为此，DVBCN精选了业内人士上传到中国数字电视论坛的这样的文章或报告，供大家参考！

国家级有线电视网络公司组建方案已获国务院批复，并拟简称为“中国广电”，即将作为我国有线电视网络的市场主体参与三网融合竞争。国家新闻出版广电总局广播科学研究院朱海波采用企业管理常用的SWOT分析模型，对该公司的竞争优势、劣势以及面临的外部机遇和威胁进行分析，并对公司的近期发展定位和发展战略提出了见解。具体请详见下文（下文是简版，全文请到中国数字电视论坛下载）：

零、引言

2010年1月，国务院印发推进三网融合总体方案，提出要组建国家级有线电视网络公司，作为有线电视网络参与三网融合的市场主体，负责对全国有线电视网络进行升级改造，逐步实现全国有线电视网络统一规划、统一建设、统一运营、统一管理，并积极参与市场竞争，加快开展多种业务，为广大用户提供广播电视节目和综合信息服务。

按照要求，广电总局负责组建国家级有线电视网络公司，组建方案经过多次调整后于2012年11月获得国务院批复同意。公司名称拟定为中国广播电视网络有限公司，简称中国广电，注册资本金45亿元，由广电总局代管，主要负责全国范围内有线电视网络的有关业务，并开展三网融合业务。

面对三大电信运营商的三网融合竞争，中国广电需要认清自身的竞争优势和劣势，以及外部环境中的机遇和威胁，合理定位公司近期发展目标，科学制定公司近期发展战略，引领公司在经营管理过程中扬长避短，把握机遇，破除威胁，实现公司的健康长远发展。

一、中国广电竞争SWOT分析

SWOT分析模型是一种战略分析方法，目的是寻求企业内部资源与外部环境的良好匹配，使企业能够清晰地了解在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和威胁，有助于企业将外部机遇与企业优势结合起来，尽量避免威胁和劣势，使企业在未来竞
争中获得胜利。SWOT分别代表Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)、Threats(威胁) 。

1、公司竞争优势

1）拥有IPTV和手机电视集成播控权

推进三网融合总体方案要求，IPTV和手机电视的集成播控业务归广电部门负责，宣传部门指导，中国广电作为广电行业主要的市场主体，顺理成章将获批IPTV和手机电视集成播控的牌照，拥有播控权，意味着掌握了广播电视节目的首播权，这将提升中国广电在广播电视传输业务上的影响力。

2） 拥有2亿余户有线电视用户

截至2012年底，我国有线电视用户2.14亿户，有线数字电视用户1.43亿户，同期我国基础电信企业的互联网宽带接人用户为1.75亿户，而且，有线电视传输业务自20世纪90年代规范化发展以来就只能由广电行业经营管理，在全社会形成了“看电视找广电”的定性思维，用户对有线电视网络也产生了较高的忠诚度，这有助于中国广电在今后市场运营中发挥用户资源的规模优势。

3）有线电视网络带宽潜力巨大

有线电视网络频谱资源丰富，是人户带宽最高的基础网络，能够将400套以上的高清晰度电视和数字音频节目直接传送到每个用户端。双向数字化的有线电视网与互联网、电信网一样，网络外部性特征十分明显，开展的业务越多、使用的用户越多，有线电视网络产生的收益就越大。通过双向数字化改造，有线电视网络可以提供包括话音业务、宽带高速数据接人等在内的各种综合信息服务，经济效益和社会效益均十分可观。

2、公司竞争劣势

1）运营初期资金不足

据估算，全国各省有线电视网络公司固定资产合计超过1 000亿元，净资产合计超过500亿元，因此，仅仅依靠目前国家投入的45亿元资本金，中国广电短期内无法实现对全国各省有线电视网络资产和资源的整合。如果不能实现全国一张网和经营管理一体化，中国广电也就难以发挥全国有线电视网络资源的规模优势，不利于中国广电在全国范围内的业务统一布局。而且，我国有线电视已基本实现城镇城郊等人口集中、交通便利区域的覆盖，今后市场拓展的边际成本将越来越高，资金投入需求量更大。

2）运营管理水平落后

有线电视运营长期受到政策保护，在本地区实行绝对垄断经营，有的甚至实行行政化管理，这样的“优越感”让各地有线电视网络公司普遍缺乏市场竞争动力，忽视经营管理人才的培养和引进，运营管理水平与经过多年市场竞争、经历多次重组的三大电信运营商相距甚远。
衡量企业运营管理水平的一项指标是户均收入ARPU值，据统计，目前全国各地非上市有线电视业务ARPU值约为22元／户／月，而同期中国联通2G业务、宽带业务、3G业务ARPU值分别达到34.2元、54.4元、86.1元。

3）主营业务单一

各地有线电视网络公司发展过于依赖有线电视业务。业务多元化步伐走在广电行业前列的北京歌华有线，2012年有线电视业务收入约占公司总收入的71.80％，信息业务等其他收人仅约占28.20％。同期中国联通移动业务、固网业务、销售通信产品等其他业务收入分别占公司总收入的50.66％、33.56％、15.78％，相对较为均衡。主营业务过于单一，无疑将增加经营风险。

3、外部机遇

1）党委政府支持

国务院启动三网融合工作后，组建国家级有线电视网络公司、推进有线电视网络融合发展，就由之前的广电行业行为上升成为国家行为。在国务院行政推动下，各省区市政府协调有线电视网络整合工作，绝大部分省区市实现了本地有线电视网络整合。各地政府还对有线电视网络建设给予资金、财税、金融等支持。如广东省政府协调中国建设银行广东省分行给予广东省广播电视网络股份有限公司贷款授信180亿元，北京歌华有线获准发行面值总额16亿元的可转换公司债。

2）文化消费市场和信息化服务市场潜力巨大

按照国际惯例，人均GDP超过4 000美元后，民众的消费意愿大幅增加。2012年，我国人均GDP约为6100美元，而且今后还将处于较高的增长水平，这就加快释放了我国民众对有线电视服务、通信服务、宽带接人服务的需求，为中国广电不断扩大广播电视用户市场、提升用户ARPU值、甚至发展电信业务奠定了经济环境基础。

3）电信业务向广电开放

三网融合总体方案要求，符合条件的广电企业可经营增值电信业务、比照增值电信业务管理的基础电信业务、互联网接入业务、互联网数据传送增值业务、国内IP电话业务，这也顺应了近期社会要求国家培养更多的市场竞争主体、打破电信行业垄断、降低通信和宽带接入服务资费标准的要求。这项政策的出台，有利于中国广电今后实施全业务的发展战略。

4、外部威胁

1）三大电信运营商强势竞争

互联网视听节目信号传输、转播时政类新闻视听节目服务，IPTV传输服务等已要求向国有电信企业开放，在三网融合试点阶段，三大电信运营商不断加大在IPTV、网络电视、手机电视等新兴业务上的布局和投入，已经展现了较强的竞争实力。另外，中国移动、中国电信、中国联通资本实力雄厚，2012年分别实现营业收入5604亿元、2831亿元、24894亿元，而同期全国有线电视运营商共实现营业收入仅为656亿元。待三网融合正式铺开后，三大电信运营商依靠强大的资本实力和先进的技术水平，将会对中国广电发展造成全面冲击。

2）卫星电视与地面数字电视冲击有线电视

2010年，广电总局在有线电视未通达地区实施直播卫星户户通工程，规定范围内的群众通过自愿购买接收设施，免费收看中央电视台第1～16套节目、本省1套卫视节目、中国教育电视台第1套和7套少数民族电视节目等。2012年，广电总局发布地面数字电视发展规划，决定利用现有的无线发射台站建设地面数字电视，节目内容涵盖中央、本省、本地市、本县4级，并定性为无偿的公益性服务。卫星电视和地面数字电视画面质量较好，节目数量满足基本需求，而且无偿接收信号，深受农民群众的喜爱，从广播电视公共服务建设的经验来看，这势必造成有线电视已通达地区固有用户的流失，增加未通达地区市场拓展的难度。

二、中国广电发展战略分析

1、国外有线电视运营商发展思路

在发达国家，三网融合发展比我国要早十几年，有线电视运营商在融合竞争中积累了现实经验，其发展思路可以为中国广电今后制定发展战略提供参考借鉴，下面以美国最大的有线电视运营商康卡斯特Comcast作为分析案例。

美国三网融合实施后，康卡斯特采取兼并收购、联合协作等方式，如在201 1年和2013年分两次收购拥有NBC电视网、环球影业、Bravo有线频道等业务模块的NBC环球公司的股份，将其变成全资子公司，以壮大公司的内容制作能力，同时发展宽带接人、语音、旅游等
服务。

截至2012年底，康卡斯特的有线电视用户2200万户，高速宽带接入用户1940万户，语音用户1000万户，用户数量分别占公司业务覆盖地区所拥有的家庭和商户总数的41.4％、36.4％、18.7％。2012年公司实现营业收入652.7亿美元，其中基于信号传输业务的收入483.77亿美元，主要包括有线电视业务288.85亿美元、高速互联网接入业务95.44亿美元、语音业务35.57亿美元、商业服务24.04亿美元、广告业务22.87亿美元；基于节目内容业务的收入150.39亿美元，主要包括广播电视节目制作播出81.54亿美元、电影娱乐51.59亿美元、主题公园20.85亿美元。

从上述数据可以得出，康卡斯特的发展思路是以广播电视业务为核心、广播电视信号传输为基础、节目内容制作为纽带，秉持视频“内容为王”的理念，通过并购等方式提高节目内容吸引力，进而扩大有线电视用户数量；同时实施业务多元化战略，把握三网融合政策契机，发挥有线电视网络资源优势，拓展宽带接入和语音业务，利用广播电视附属的丰富文化资源，发展电影娱乐、旅游等业务，将公司打造成为集广播电视、互联网、电信等信号传输，以及广播电视节目内容制作播出、电影娱乐、主题公园业务的多系统运营商。康卡斯特的发展模式，较符合我国三网融合的总体要求，可以作为我国有线电视运营商发展的实践思路。

2、公司发展定位

中国广电的发展定位，需要结合国家赋予有线电视网络的社会责任和当前中国广电的竞争优劣势及外部发展环境等因素统筹考虑。

有线电视网络具有鲜明的意识形态属性、文化属性和公益属性。其首要的也是根本的任务是坚持正确舆论导向，确保客观可控和安全播出，保证将党和政府的声音传到千家万户，是党和政府重要的舆论宣传阵地；有线电视网络还肩负着传播科学文化知识、丰富人民群众精神
文化生活和支撑新经济发展的责任，是国家信息基础设施的重要组成部分；三网融合总体部署要求有线电视网络技术功能与电信网、互联网趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供话音、数据和广播电视等多种服务，成为国家信息化事业的重要参与者。

从我国有线电视发展现状看，中国广电立足广播电视业务具有先天性的资源基础，拓展电信业务成为主要的电信运营商则受到资金、管理水平等因素的影响，近期难以实现。因此，中国广电在运营初期，应定位为国家思想文化宣传的主要阵地和国家信息化事业的参与者，待条件成熟后，再扩大电信业务的影响力，逐步成为信息化事业的主要参与者。

3、公司发展战略思路

结合上述分析，运用SWOT分析模型可以得出公司4个维度的发展战略。

1）优势一机遇战略（S-O）

即增长型战略，其思路是，抓住我国经济社会快速发展、民众消费需求Et益增长的重要机遇，在电视台、电台及有线电视网络等媒介面向全社会大力宣传中国广电的业务和服务，发挥IPTV和手机电视集成播控权优势，凸显中国广电的广播电视节目首播优势，巩固公司在广播电视传输领域的领导者地位，不断扩大覆盖范围和增加用户数量。申请语音及数据传输的业务牌照，依靠2亿多户有线电视入户资源，发挥有线电视网络潜力巨大的带宽，开展广播电视传输为主、语音及数据传输相结合的全业务服务。

2）劣势一机遇战略（W-O）

即扭转型战略，其思路是，争取国家资金、政策支持和行政推动，完成中国广电对各省有线电视网络公司的资产和资源整合，实现全国范围内有线电视网络的垂直运营管理，确保公司政令统一。引进和培养高级经营管理人才，从全国范围内的有线电视网络公司和电信企业选拔熟悉广播电视和电信业务、懂经营懂管理的人才，通过实施人才战略挖掘公司发展潜力。结合用户消费需求偏好，积极与电信运营商、三网融合终端设备供应商开展合作，共同发展IPTV、OTT、手机电视、终端设备销售等新兴业务，培育成为公司营业收入新的增长点。

3）优势-威胁战略（S-T）

即多种经营型战略，其思路是参与广播电视村村通、全国文化信息资源共享等重点民生工程建设，借助国家农村文化公共服务体系建设的契机，向农村地区、有线电视未通达地区发展有线电视用户，提升有线电视网络使用效益。建议国家统筹规划有线电视、卫星电视、地面数字电视的发展，在满足公共服务需求的基础上适时建立卫星电视、地面数字电视市场化运营主体，与移动多媒体广播运营主体一并划归中国广电管理。

4）劣势-威胁战略（W-T）

即防御型战略，一般来说，当企业内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本成为改变劣势的主要措施，而当企业在成本方面难以有所作为时，这将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略。成立初期的中国广电，运营资金不够充足、技术水平不够先进、经营管理水平较为落后，难以在降低成本上做文章，更无力实施差异化战略，而如果实施目标聚集战略，专攻广播电视传输业务，则与中国广电在国家三网融合进程中应承担的责任不相符，这时，中国广电作为市场主体参与三网融合的必要性就有待商榷了。

三、结论

本部分内容以及本文的详细版本，请到中国数字电视论坛下载，请点击：《【广科院】有线电视国网的发展定位与战略报告》。业内人士也在该贴中讨论对有线电视国网或国内整个大视频格局的看法，也欢迎大家参与！