在青岛市东海西路17号海信大厦顶楼25层，有一座咖啡馆，屋顶的水晶吊灯以及屋内有序摆放着的木质桌椅正符合年轻人的口味。在此可洽谈业务，亦可闲坐发呆甚至谈情说爱。与一般咖啡馆不同的是，屋子四周角落里被特意安置了一台台老式电视机和收音机，这些上个世纪80年代曾风光一时的老古董们，默默提醒着来往过客——海信的前身就是“青岛电视机厂”。
从25层顺楼梯下到23层，拐弯走过一条狭窄的走廊，才能走进海信集团董事长周厚健宽敞的办公室，向窗外望去就是大海，可直接看到远方。说起每天在他头顶上人来人往的咖啡馆，周绷起嘴角，压低声音，好像要说出一个天大的秘密：“不喜欢。”不过他很快补充说，别人都觉得不错，特别是公司的年轻人。所以，“我可以不出声。”因为，“大家都喜欢的东西你不喜欢是没有用的。”
对于自己不喜欢但是又需要出现的变化，周厚健一直有这个“本领”，宽容地静观其变。正因为有此氛围，周才一直认为创新本来就是海信的基因，而不是互联网企业的专利。
但在外界眼中，传统制造企业正在成为“保守”的代名词，一如小米、乐视正在成为“颠覆者”的同义语。“如今好像到了你不是互联网企业就很自卑的地步。”周厚健调侃说。
压力是现实的，2013年5月7日，乐视推出超级电视，次日海信电器股价应声大跌8%。没办法，谁让你是电视市场龙头，“连续十年市场占有率第一”。虽然海信在此之前已经推出了自己的拳头产品智能电视VIDAA TV，第三方数据显示这是国内市场目前激活率最高的一款智能电视，但是风头仍旧被乐视超级电视盖过。数月后小米电视问世，虽未掀起更多波澜，但是舆论已经迫不及待地为传统电视厂商写悼词了。
时至今日，不依不饶的互联网企业仍旧在持续施压。如无特别意外之事发生，2014年海信集团突破千亿规模，成为中国第四家规模超过千亿的家电企业应顺理成章。但周厚健说他“并不兴奋”。就在2014年两会期间，雷军放言，小米完全可以在2015年达到千亿规模。要知道，小米到今年不过成立4年，而海信从其前身算起，已经存在了45年。
周厚健始终相信，技术是世界进步的推动力量，满足客户需求这件事也不例外
无论是主动还是被动，周厚健如今已经置身于变革漩涡的中心。但周厚健认为，海信变革的对立面并非互联网企业：“网络时代不是你们看到的那几家的时代，是全世界的新时代。这种机遇与挑战是针对所有人。”他认为，竞争的终点是用户，“互联网精神的核心就是十分了解用户。”——周早已明白，互联网时代顾客不等于用户。
回顾中国家电产业的发展历程就知道，这是一次完全不同于过去的竞争。曾经三度撰书研究海信历史的著名财经作家迟宇宙认为，现今互联网企业与家电企业的这场竞争本质是，一个由互联网思维指导，一个由传统工业思维指导，尽管都往融合的方向走，但原点不同，对利润的依赖不同，所走的路径也会不同。如果说以前的家电产业是技术、营销、渠道的竞争，那么现在是路径的竞争。“互联网模式已经对家电企业构成了颠覆，所谓颠覆就是创新者有将成熟工业体系变为代工者的可能，但这种竞争目前来看还不是有你没我。”
面对汹涌的互联网浪潮，传统企业目前有两种应法。立足产业分工做好制造业根本，广泛寻求合作是一种思路（参见附文对创维杨东文的访谈）；彻底向互联网思维靠拢，甚至声称自己也要变身互联网企业又是一种，典型如同城的海尔，以及苏宁云商——后者甚至连企业的名字都改了。这都不是周氏想要走的道路。
周厚健想要从两极对峙中跳脱出来，对于当下互联网企业挑起的价格战，他的态度和上世纪90年代末期应对长虹价格战时一样，采取了不跟随的态度，“我不跟他，一跟就进入了他的逻辑，死定了。”这是周厚健的坚持。近年来海信围绕智能化转型，在产业链上下游乃至国内国际市场进行了多方布局。与TCL、创维不同，海信与视频企业广为人知的合作并不多。外界把海信的道路归纳为“造船出海”，而其它厂家多为“借船出海”。
这也是最大的隐忧。崇尚技术立企的海信有着深入骨髓的工程师文化，但面对唯快不破、唯用户至上的互联网思维，封闭、控制、慢节奏的工程师文化也可能让海信重蹈日本家电企业的覆辙。就当下互联网电视产业而言，竞争正空前激烈，这家一向稳字当头的技术原教旨企业能否寻找到属于自己的第三条道路，确实是前所未有的考验，其间注定会荆棘密布。
鲶鱼
周厚健早年的假想敌是苹果、三星或者谷歌这样的国际巨头。2010年起，这些巨头纷纷在大洋彼岸布局以智能电视为核心的客厅娱乐市场。周厚健认为中国家电企业要与这些巨头同台竞争必须进行智能化转型。“智能化对于家电企业将是一场残酷的考验，在此冲击下未来十年中国电视品牌不会超过三到五家。”周说这话时，时间还在2012年下半年。彼时，乐视、小米还未崭露头角，外界甚至未必明白周厚健的焦虑感从何而来。
出乎所有人意料，或许也包括周厚健，仅仅不到一年，新的竞争者汹涌来袭。2013年5月，比周厚健小16岁的山西籍商人乐视网董事长贾跃亭登上北京五棵松体育馆的舞台，宣布将联合富士康等合作方，推出两款直指主流大屏电视市场的乐视超级电视，价格却仅为同类产品的一半。这让传统家电厂商一度阵脚大乱，一方面他们纷纷表态在战略上“蔑视”乐视，斥之为噱头。另一方面，许多厂家的电视价格都跟着下降了不少，但海信除外。
作为行业龙头的海信电器也一度被资本市场唱衰，周厚健当时没有出声，但并非视而不见。两个月后周厚健公开表态说：“海信不惧怕外来者，做电视对别人可能就是一顿饭，对海信却是一条命。”此时周厚健压力可见一斑。巧的是几年前，他用过同样的比喻，当时外界看到豪掷6亿多拿下科龙，担心这会要了海信的命。但周厚健却说，“科龙只是一顿饭，而不是一条命”。（参见本刊2006年第12期封面故事《收购科龙300天》）上述发言时，是周厚健在2013年第二次为一款名叫VIDAA的智能电视产品站台，他声称自己要为这款产品代言。对于性格保守、严谨的周这并不多见。回头看来，这款名为VIDAA的产品成为2013年海信的秘密武器。
说来有些难以置信，这款被评论者认为是当年“最接近互联网思维”的电视产品，其实是个“备胎”，而且差点胎死腹中。
VIDAA TV能够活下来，要感谢它的产品经理海视云CEO高雄勇的坚持。此人是海信的异类，也是为数不多从互联网公司来的空降兵。在进入海信之前，高曾经在盛大集团陈天桥麾下担任盒子研发的负责人。
在海信的同事眼中，高算是一朵“奇葩”。起初做的都是别人不懂的事，还特爱讲PPT。他个子不高，总是斗志满满的样子，并且语速极快。我们见面时，高身着大红色TOMMY条纹线衣，倚在沙发上，还拎着里面的衬衫领子对我们说，“为了开会才穿正式一点”。
做VIDAA的设想发生在2011年底，那时智能电视市场还停留在炒概念阶段，别的不说，各家的产品连叫法都不一样，有的叫智能电视，有的叫云电视，也有叫互联网电视。消费者也一头雾水。大家都知道智能化是个方向，却没人知道路在哪。高雄勇总结说，那时候流行的做法，“是把电视接入互联网”，但他认为那根本不是真正的智能电视。
电视接入互联网的误区带来的一个问题，就是电视功能越来越多，遥控器操作越来越复杂，他甚至发现，电视越来越花哨，身边看电视的亲人却越来越沮丧——质疑自己怎么连电视也不会用了。高淫浸互联网行业多年，深知“简单”才是互联网精神的要义，“智能电视，已经被一大波人骂成是不会用的电视了。”
高雄勇相信自己可以扭转这个误区，做一款老人和小孩也一看就会用的智能电视。他的想法得到海信集团首席科学家黄卫平的支持，在黄的帮助下，高雄勇制定了自己的规划方案，并走到了论证会的流程。
在诸多海信高管面前，高雄勇如此阐述自己的想法——“智能是一个附加的东西，能给人带来更多愉悦，而不是强迫给别人的东西。”
不过最终高的方案只得了一票，来自黄卫平。其他人将这个方案完全否决，有人甚至发狠话，“你这电视能卖出去，我就从25楼跳下去。”不幸中的万幸是，周厚健没有支持但也没有反对。这是在海信的游戏规则：“周总的优点是，只要他不认为你是错的时候，你就可以干。所以在他PASS你之前，你可以不断去尝试。”
第二次论证会上，高雄勇有备而来，他在同事的帮助下做出了一个仿真的产品，能够简单体验智能电视的场景。周厚健明白了这种想法，他说，这个电视出来我会要一台。但最终结果是——这个方案需要继续论证。按计划VIDAA应该在2012年10月份面市。但在产品投产前，许多高管认为风险太大，于是资源继续投向另一产品方案，这是后来海信在2013年推出“双V”智能电视产品中的另一款VISION，VIDAA则作为候选方案继续论证。原本计划在2012年底面市的VIDAA最终未能按时面市。
此时，海信的海外布局无意中为VIDAA的出生埋下伏笔，2012年，海信在海外并购上加大了高科技产业链布局的步伐，其中一家名为Jamdeo的加拿大做iOS开发的公司被收入囊中。需要资源支持的高雄勇得到了他们的帮助。在此基础上，高做出了一整套更加完整的方案。首先，建立用户社区和后台系统。其次，建立第三方内容合作方的技术支撑和线上服务体系。
与市场主流的智能电视包括互联网公司同类产品不同，最终VIDAA采取了无主页的设计。VIDAA开机后，用户可以在电视、点播、媒体中心、应用四个功能按钮中随意切换，完成各项功能都不超过3次操作。高始终认为，智能电视不是要把电视变成大号的电脑，所以简单至上，无需主页。
当时，分管品牌推广的海信副总裁程开训听懂了VIDDA团队的想法，给予了全力支持。并说服了周厚健在2013年4月参加了VIDAA发布会。借着五一黄金周的销售旺季，短短2个月，海信VIDAA 55寸产品全国卖断货。据中怡康5月份销售数据显示，VIDAA给海信贡献了1.05个点的市场占有率，使得海信以16.59%的占有率保持着电视市场全国第一的位置。截至去年年底，VIDAA与VISION已经将海信在智能电视市场的份额由16%左右扩大到了20%以上。
在2013年7月北京的一次测评会上，海信VIDAA被外界称作“制造企业里最具有互联网思维、最简单”的一款智能电视产品。
高雄勇总结说，自己之所以能在级别不高、资源不足的情况下做出VIDAA，很大程度上有周厚健给予其充分的施展空间。在周厚健眼中“一个好的机制永远都是自下而上的”，他需要有人愿意扮演鲶鱼去推动海信的智能化变革，甚至是大胆试错。高就是这条勇敢的鲶鱼，他是举家从北京搬到青岛，形容从盛大到海信的转变是“从坐空客变成坐火车的”。“在海信做产品经理不仅要有创意、有执行力，”高雄勇顿了一下，“还要有不怕死的能力。”
补课
VIDAA的出现，似乎暂时缓解了海信在市场层面的竞争压力，但周厚健的压力一点都没减少，他对本刊感慨说：“过去一年家电市场格局变化并不大，但产品离原来的形态会越走越远。”
家电专家罗清启认为，硬件很可能正在成为用户关系的附属产品。“互联网时代消费者变成了产销者，既是消费者又是生产者，关系比规模更重要，”尽管乐视仅有130万的电视用户，家电企业年销量超过千万台，但乐视拥有的关系在未来某一临界点爆炸的能量是可怕的。家电市场研究机构中怡康副总经理彭煜比喻说：“互联网公司就像《黑客帝国》里面的母体，每一个用户都是被汲取养分的人，小米、乐视只要将电视机‘扎’到用户身上就赢了。”
看起来VIDAA试验仅仅是海信互联网思维“补课”的开始。对此，海信集团高管也早已在各种大会小会上对未来进行过“沙盘演绎”。
2014年经营工作会上，海信集团总裁于淑珉说：“进入移动互联网时代后，消费者主权的时代由此形成。海信必须强化用户意识。”于强调，大家必须意识到“用户满意度”的实际意义远远大于眼前的“市场占有率”，虽然这曾是海信引以为傲的地方。
管理层带头在变化。海信最近在补的是营销环节的互联网课。不久前，海信高管们齐聚新产品讨论会，一位产品负责人做汇报时，给新产品总结了八条创新。周厚健纠正说，应该讲这个八条创新能给消费者带来哪些好的感受，哪些功能是过去没有的。“这时候你的功劳才会具有市场价值。并且在推广的时候营销人员也知道应该推广什么。”
周厚健苦恼海信不太会在用户面前表现自己的能力，往往更习惯站在自己的角度去描述产品。而海信的工程师多，惯性思维并非一时一日可以修正。这是一个需要不断“掰直”的过程。
为了让工程师理解互联网，海信还曾邀请互联网企业家来海信，易到用车CEO周航、奇虎360董事长周鸿祎都曾前往海信“布道”。周航曾在交流中直接挑战海信的工程师们：“家电企业往往在广告中说自己是国内第一个推出4K电视的公司，感到骄傲。我想请问，你们去街头做个调查，找100个人来问，4K、1080P这些概念有几个人明白？”
2014年2月，海信集团要求海信电器等消费类公司要设立分管服务的领导，来组织公司各系统真正俯下身子，关注用户“痛点”，聆听用户吐槽，倾听用户心声，建立完整、系统的用户至上管理体系。海信总裁于淑珉认为，互联网正在重构制造者与用户关系，用户的“参与”与“好评”变成了企业最有价值的资产。
“运营”是海信曾经补过，但看起来补得还远远不够的另一门课。2014年春节后，海信正在发起学习互联网“产品即运营”的运动。用户的需求不断在变，产品要随时调整，所谓“运营”指的是通过数据分析和用户信息反馈对产品进行升级与修正。这在互联网行业里几乎是耳熟能详的词汇，但这对于家电制造企业工程师而言却很陌生。周鸿祎甚至说过，好产品是运营出来的，不是开发出来的。
高雄勇是海信补运营课的见证人。2008年高雄勇离开互联网企业进入海信时，上网对于国内大多数电视厂商而言，只是电视上一个附属的小小功能，他们往往将这项服务外包给别人。用户需要通过浏览器输入网址进入到网页，操作非常不便。海信也要支付一笔费用。
负责硬盘播放器研发销售的高雄勇“玩忽职守”，找来两名工程师，分别写了账号登陆程序和入口程序，让在电视上网的用户从这个“门”经过，进入之后不再需要输入网址，直接点击一个类似“客户端”的东西就可以浏览了。高将这个程序免费提供给网络电视的工程师，名义上告诉他们这是为海信节省了费用。
介入越深，高提出的运营要求越来越多，比如界面的UI，以及面市的产品是否留有后续运营的空间等等。一些冲突也逐渐出现。协调硬件、软件、运营团队的关系成为海信学习运营所迈不过的门槛。这三者在硬件厂商体系里的关系是，硬件团队是绝对的老大。
那时候硬件出售完成，厂家与用户之间的交易就完成了。对于他们而言，用户最好不用这些功能，否则使用多了导致返修率提高，对团队而言影响KPI，得不偿失，对公司而言则是增加成本。
高不停地向同事解释说：“运营是产品一部分，产品规划需要预留运营空间，否则你（的功能）就变成垃圾，就算你有顾客。”但产品工程师拒绝了高将运营服务捆绑上去的请求。高常常听到这样的回应：“三星也是这么干的”、“到时候有毛病怎么办？”“这不行，返修率高KPI下来谁也担不起这责任。”
这也是当时高雄勇想要自己做一款电视的缘由，真正像产品经理一样主导一款产品，而不是身陷各种关系沟通障碍里。所以可以说，VIDAA是海信在运营课上的一次试验。
VIDAA TV面世之后，高雄勇通过海信社区论坛以及售后服务体系，试图建立一个大的反馈体系库。他给市场部提出要求，希望他们将搜集到的所有产品软硬件问题报到他那里，结果一下子报来了3000多个问题（有重复内容）。有高管质问他：“你的电视怎么能做那么烂，这还能卖吗？”高雄勇对这位高管说：“原来海信智能电视的问题可能不止三千个，只不过你不知道而已。”斗嘴归斗嘴，高给出的解决方案就是升级。
在互联网企业，再正常不过的软件系统升级，在海信却成了生死考验。一方面，在家电产业里传统观念认为“有毛病我才改东西”，另一方面因为智能电视系统升级的难度更大。“智能电视上，定制化的东西多，不像手机、PC那么标准化，所以升级的复杂度也高；第二，智能电视升级必须在操作系统研发时就预留空间；第三，用户的反应也不一样，年轻人已经习惯在PC和手机端重启，电视的用户大部分是老人、小孩，如果电视死机后就变成了‘石头’，他们会选择退机。”有高管质问高雄勇，如果升级电视变成了“石头”你承担得了这个责任吗？
高雄勇组织了一个“升级敢死队”，坚持做下去。他立下军令状，“升级过程中出现问题，我在海信拿到的工资全都退回去，我马上辞职。”2013年7月，海信需要为VIDAA第一次升级制作宣传方案，高提出，“我们是第一家真正做到大批量升级的家电企业。”当时程开训问:“咱们现在都要说真话，你确定是第一家吗？”高雄勇说是。同行大为惊讶，四处打听，海信电视真的升级了？连小米电视项目负责人王川都感到惊讶，他问高雄勇：“你怎么折腾的，海信让你干这事吗？”
25楼的咖啡馆一周七天对外开放
如今升级迭代思维在海信已经不再是“大逆不道”。海信集团分管电视业务的副总裁刘洪新对《中国企业家》说，“2014年我们会继续做迭代开发，过去1.0版本，可能今年我们会做2.0版本。升级的速度会加快，时间不能简单说一个月还是两个月。会根据产品和市场的变化。”
如此看来，目前海信VIDAA的升级速度仍旧落后于互联网公司同类产品。乐视去年引以为傲的是每周升级一次，而VIDAA起初只能做到一个季度升级一次。不过高雄勇心很大：“2014年我的标杆就是小米，你（升级）多快我多快。”
海信补的第三门课是培养自己的产品经理。最让高雄勇激动的，也是VIDAA为他这样的产品经理在海信找到了空间——虽然对于互联网企业，产品经理简直就是标配。但对于家电企业却是稀有动物，过去多年国内彩电业都陷入全行业价格战泥潭，“那时家电企业是不需要产品经理的，曾有人半开玩笑说，三星、索尼就是我们的产品经理，直接抄就是了。”高调侃说。而在VIDAA的研发生产过程中，海信打破了过去的流程，将串联的生产流程转变成以产品为核心的并联模式。有分析人士指出，按照家电行业传统的模式，每个人各管一摊容易脱节，因为无人对整体负责任。
这同样也给周厚健带来挑战。在乐视、小米，贾跃亭、雷军都是各自公司最大的产品经理，周显然与之不同。“周总不是产品经理。但他是纠错者。如果是十年前的周厚健一定会当产品经理，但是今天他的精力跟不上了，你让他去创意一个东西，很难。但他能看明白对错。”知情者指出。
虽然不是产品经理，近几年，周厚健频繁参加公司跨部门会议，参与主导研究具体产品战略。在VIDAA产品出来时，周厚健试用后给高雄勇打电话，指出开机之后，在应用页面上，预置了5个应用。“这不对啊，你凭什么帮用户决定把应用放在那个地方。”VIDAA团队在完善点播功能时，觉得调整16:9和4:3分辨率的功能很繁琐就直接屏蔽掉了。周厚健不满地表示，凭什么把用户的权力剥夺了。在这样的时刻，周厚健更像是一个首席体验官的角色，他给产品经理提意见，但决定权仍然交给产品经理。而未来高雄勇的任务之一，就是为海信培养更多的产品经理。
慢者之舞
总的说，海信转型是小步慢跑，并不大刀阔斧。似乎周厚健并不担心自己的慢，他说：“没有迟到的企业，只有落伍的企业。”做企业要顺势而为。
只是很少有人知道，在智能化这条道路上海信起步并不晚。甚至可以称海信是国内第一家构筑3C融合的企业。早在2000年左右周厚健就曾大胆对产业板块进行重新梳理，围绕IT、数字化、网络化进行布局。但海信智能化之路走得虽早，却很坎坷：2002年，海信曾联合四通、新浪、阳光卫视，借着盐湖城冬奥会东风在行业内率先推出了第一款互联网电视“ITV”；2005年海信分别与Intel、盛大合作推出将电脑与电视互联互通的“数字家庭系统D-Home”产品；2011年海信推出过另一款名叫“I'TV”的个人智能电视，这实际上是一个可以用来看电视的平板电脑。这些都未能成为海信的“爆款”。
直到2013年VIDAA出炉，海信智能化转型的方向感才清晰了一些。多少有点起了大早赶了晚集的味道。到底是什么延缓了这一进程？
客观环境是一个原因。一位接近海信的人士认为：“当年海信走的还是有点早，除了受制于上下游产业链的布局外，还受制于带宽与内容库的缺乏，如果电视联网只能看网页的话，那么互通就没有意义。”彼时中国的视频企业大多刚刚起步。
中怡康彭煜也提出，十年前的互联网与今天的互联网已经不可同日而语。当年的互联网是一种网络，有形的东西，比如门户、资讯、BBS。但今天的互联网思维变得更大、更广义，变成了一种结合，开放、融合、多元、长尾。
技术、工业化的思维曾经帮助过周厚健以及海信在一次次的战役中获得胜利，但未能替海信在智能化的路上摘得硕果。联想数字家庭事业部总经理熊文指出，显示技术会对电视产业有推动，从原来的CRT到了液晶、3D，到现在4K，未来可能是OLED等等，但显示技术推动的周期都相对比较长。而这类慢节奏长周期的产业，如今面对的是每天都在变化的互联网。
2011年周厚健对外正式宣布海信将向智能化战略转型。周厚健相信，电视未来的突围方向，或许并不局限在这一块屏本身，而在与手机、平板等用户界面的合力。战略转型的第一款产品I'TV实际上是一款可以看视频的平板，曾经在2012年CES上为海信获“价值创新奖”，但最终市场反响却并不理想。
海信内部也曾对此做过复盘和反思，有人认为I'TV的方向是对的，只是错在把一个移动互联网产品当做一个消费电子产品做。另一方面，刘洪新说，当时海信对这个市场与渠道的认识还是有差距的。在小屏幕的布局上海信走得并没有那么果决，比如至今海信手机主要做的还是运营商渠道。直到2013年小米、乐视杀入大屏市场，海信才意识到面临抉择，先救大的还是继续做小的？当然要救大的，资源支持不足导致小屏产品有些虎头蛇尾。
2014年CES大会上，海信推出了一款6.8寸的大屏手机。“6.8既是个手机也是个平板电脑，是个跨界的产品。2014年我们一定会拓展各类渠道。移动产品社会化渠道、电子商务、行业渠道都会做。”一位海信高管对本刊介绍说。
周厚健深受中国儒家文化影响，他的行事风格也颇恪守中庸之道，既不冒进，也不停步。但这样的风格也使得海信的转型设计变得颇为复杂。
周厚健推崇中国改革开放的模式，即通过试点进行增量改革，成功后再予以推广。受此启发他在2011年提出，智能转型需要两个落实：组织落实和思想落实，思想落实就相当于“创新教育”，组织架构上则只进行小手术。
在组织落实上，比如2009年，当他发现依靠海信电器这只利润金牛无法将短期会影响盈利的智能化战略落地时，他的选择是在海信电器的母体之外成立海信传媒网络技术公司。之后，做硬件的海信电器与负责软件的传媒网络不断打架，生产硬件的觉得要花钱养着研发，软件部门又觉得钱给得不够。此时，周决定在集团决策层，成立一个名叫智能化战略推进部的组织，分管技术研发的副总裁王志浩担任部长。这个组织专门负责制定海信集团智能化目标与产品规划，在上市公司与多媒体、通信、家用电器、智能交通、智能商用设备、地产等子公司智能化项目之间进行协调，来提高网上服务在海信产业中的比重。
在务虚的思想落实上，周厚健并未放弃给高管们“换脑”。正如迟宇宙在《海信突围》一书中所描述的那样，在周厚健的管理生涯中，应用自己的观念远比应用权力要多得多。这一次他通过授意黄卫平，在海信正常的组织架构之外成立一个柔性机构，名叫创新俱乐部。周起初对创新俱乐部的要求不高，只要能想点新的主意，策划一些点子，如果能做到方案、计划就更好了。这是让创新俱乐部成为海信头脑风暴之地，同时还担任创新教育与培训的职能。
随着创新的深化，黄卫平被赋予更重要的职责，开始展开具体的职能工作。随后，国家重点实验室也由黄卫平负责。而于淑珉则利用国际化的机会，引进了不少为海信未来进行储备的核心技术人才。在海信，创新俱乐部不等于大学实验室，周厚健对创新俱乐部提出，研究人员的研发项目，必须描述清楚未来的价值。
过去，海信习惯了这种创新模式：要规划进入一个新的领域，总是走着人才引进、建立课题组、建立研究所、新的公司的程序。先在技术中心设立研究所，待技术、人才和组织基础逐步完善后孵化为新的公司。这种技术孵化产业的“模式”，曾经有效克服了扩张过程中的“泡沫现象”和“气球现象”，既可以做到产品和人才同步培养，也可以避免由于决策失误带来的损失。VIDAA就是在创新俱乐部和国家重点实验室的支持下脱颖而出。接下来，海信面对的是组织是否需要进一步的裂变。
在创新俱乐部有一个非正式的读书联盟，这个联盟里包括周厚健、于淑珉、刘洪新、高雄勇等。周厚健本人就很爱看书。来到海信，高雄勇发现他现在看的书比在盛大看的书多五倍。他认为，客观说互联网还是相对浮躁，此外看书也降低了高与同事沟通的成本，“为什么开始我拿锤子锤都不动，因为他们没向这个方向去想，没去思考。”有一次高雄勇听说刘洪新在看《失控》这本书，大笑：“海信有希望了”。他认为，现在海信高管层面已经认识到：“互联网、智能化对海信来讲不是好和坏的事情，是生与死的问题。”
如果说过去几年的思想落实还是“润物细无声”，时至今日，转变观念已经成为硬指标。“如果谁不换脑袋，我们就换人。”被称为海信撒切尔的于淑珉对《中国企业家》斩钉截铁地说。
对手
现在，时间或许是海信最大的敌人。这几年，海信的变化速度在加快，很大程度是外部世界的竞争在加快。2010年，手机、平板电脑的智能化带来的移动互联网的快速成长，已经逐步侵蚀到PC、电视等市场，也在海信电视业务的业绩中显现出来，15.39%、10.68%、4.53%，增长率正在逐年下降。
跨界竞争者的进入以及产品技术层面的进步速度加快也强化了周的危机感。用周厚健的话说，“由于技术的深化，创新的空间正在变大，风险也在变大。”2012年开年的美国CES上，联想跨界杀入智能电视领域，推出了42寸和55寸两款智能电视产品K91；三星也推出了可以系统升级、在人机互动层面有创新的智能电视，电视应用增加到1400款。
更长远看来，家电企业最大的敌人，其实还是自己。旧有的思维、过去的成绩都是难以摆脱的阿喀琉斯之踵。雷军曾经三度摔手机来回应网友对小米“国产山寨货”的质疑，30年前家电企业也有砸冰箱以警世的故事。如今，一个一个都已是千亿量级的身家，辉煌而沉重的历史，不是摔一下就能放下的，历史如何不是包袱而转化为能量，才是难点。
中怡康副总经理彭煜是悲观论者。“有用户，得天下。乐视是干什么？乐视不是卖电视的，乐视是用低价产品花钱买用户。彩电厂商是卖电视的，干的是一件事吗？”彭煜认为，过去30年家电产业的变革是由产业内部的技术发展推动的，竞争主要体现在产业内部各企业之间的博弈，包括技术研发和营销模式。然而由互联网带来了跨界冲击则是整个产业面临来自外部的颠覆，其影响远远不止停留在营销层面，而是将重构整个产业链和重新定义一些产品的形态。
确实，小米、乐视们软硬件一体化过程中，互联网社区，包括论坛、微博等，成了新的销售入口，这还只是表层的变化。他们甚至将部分环节外包，唯有影响用户体验的关键环节仍抓在手里。在这些硬件颠覆者的产品设计研发和升级等价值链活动中，用户的声音已经成为主要依据，与用户共创价值链的形态开始出现。这是一种新的游戏规则。
黄卫平按照市场上的不同竞争主体与风格将大屏市场分成三类：第一类是类似海信这样的产品公司，靠产品来赚钱，运营、服务是成本；第二类是以传统运营商为代表的运营公司，运营公司主要推服务，附带赠送产品，比如机顶盒、以及过去运营商充话费送手机；第三类就是以乐视、小米为代表的互联网公司，“互联网公司讲核心是免费，但实际上目前来看产品、服务都不免费。现在互联网电视领域打的是低价，早期做产品、运营可能都是赔钱的，盈利靠讲故事，给投资人一个巨大的未来预期，投资者愿意烧钱，当市场规模达到一定程度，商业模式就可以形成。”他也承认，第三种模式一旦成功，破坏性极大。
戴着镣铐转身不易。“看任何一家公司，你说今天挣十块钱，九块九毛九靠硬件，明天反过来完全靠服务？”坐在桌子对面的黄卫平摇了摇头。最多被提及的反例就是雷军、贾跃亭等人推崇的苹果公司。“苹果93%的收入还是来自硬件。”
“应该硬件赚钱，软件和服务也赚钱。”周厚健说。他还指出，现在都爱谈颠覆式创新，可是如果整天搞颠覆，那还要积累干什么？他也关注过乐视与小米的营销模式，“这确确实实是很值得学习的。但是产品量大起来以后，完全依靠这个模式也是不行。三星的量大概应该在四五千万左右。像这样的产品规模就不能使用这个模式。”
当然，互联网企业是从零开始的革命者，光脚不怕穿鞋的。迟宇宙说，创业者都是革命家，只有颠覆、破坏现有话语体系，才能够找到自己的话语权。
开放与封闭的问题也需要周厚健重新思考，哪些开放，哪些封闭。在工程师思维里最重要的就是控制全产业链。四年前，海信和乐视曾经试图联手，未果，但这一未竟的合作或许对双方都有启发。后来贾跃亭做乐视电视，力图控制整个产业链。而海信最有可能走的路径是合作，做内容聚合。目前海信正在寻找一个持续支付费用的方式来解决这个问题。周厚健重新对产业链的控制进行了思考，“生态圈里关键的要素是什么你要把它挑出来。”
周厚健忧心的是，海信电视近几年在内容的建设上进步不大，这也是海信很大的短板。过去海信获得消费者认可，主要是依靠海信技术做出来让消费者相对喜欢的东西。如何将自己的能力展示给消费者，这是海信比较弱的方面。而如今内容、应用、产品的便利性已经变成了产品的一部分，因此内容、便利性也变成了海信必须要具备的能力。
互联网时代的海信也在改变，现在海信的研发体系里，软件研发人员的数量比例急剧扩大，已经超过硬件人员。刘洪新说，海信也是在近几年意识到智能时代，软件需要的力量比硬件要多。“现在也不能简单说软件和硬件是截然分开的，这是一种协作关系。部门都在研发中心。海信会根据不同技术进行分类，在具体的产品形成项目组交互起来。”
但是这种改变有自己的边界。例如，考虑到互联网营销、口碑传播、粉丝团都不是海信所长。几年前，高雄勇曾经招聘过十几个黑客，收编了一些国内美剧字幕组的老大，这些小孩个性强，在青年人中有号召力，善于打造粉丝氛围。但这群人普遍学历很低，且不修边幅穿着随意。虽然高雄勇一心想招安之，但是海信的HR最后对高雄勇委婉表示：“你至少给我招一个高中毕业的吧？”要知道，周厚健当年可是山东省青岛市高考理科状元。
路径之争使得速度变得越来越重要。“当彩电厂商现在还有几百个亿的资金在手里的时候，拿着钱赶紧建护城河，大家通过你这样的平台，上线用你这些东西的时候，你就开始通过这些东西要钱，然后义无反顾地把电视机变成零，你就赢了。乐视降价有个过程，关键就看谁建护城河更快。”彭煜支招说。
近千亿规模的海信需要寻找自己变革的节奏，可能丧命的冒险，周绝对不做。过去两年他也曾苦恼，变革的步伐到底是大一点好还是小一点好？他曾经和黄卫平讨论柯林斯的《选择卓越》。作者的结论是：与一般人认识所不同的是，真正卓越的公司是那些变化的只有5%到10%，80%是不变的。
书中还描述了这类企业的特点，具有极强的纪律性，严酷的纪律性；看到外部环境发生变化以后都是小心经营，并不冒险；第三，危机感很重，担心未来要发生大事惶惶不可终日，遵循偏执狂才能生存的法则。黄卫平看后大呼“这不就是周厚健嘛”。
“他比我们好在哪呢，他平衡能力比较强，知道什么东西应该坚持，什么东西应该变化，变要变坚决变，不能变一定要保持住，这是最难的事情。”黄卫平和周厚健早年曾是大学同学。
如果你问周厚健，他最不希望海信像自己的地方是什么，他毫不迟疑地回答：“呆板。”但有些改变是不会发生的，我们采访时，周一如既往穿着白衬衫、外面套着藏青色羊毛背心，外加一件深色西服，还保持着六年前海信收购科龙时见诸媒体的偏分发型。“我不是不会作秀，不是不喜欢作秀，关键是秀不秀得好。比如说如果我身材很好。我（可以）连T恤都不穿。”这个57岁的山东人发出爽朗的大笑。但是我想，这或许是这个老资格技术男能讲出的最大尺度的玩笑。
周厚健仍旧强调，不要把变革的希望寄托在他一个人身上，在这个充满乔布斯崇拜者的世界里，他更为推崇三星的管理模式。因为他认为前者是英雄创造历史，后者是群众创造历史，按照毛泽东思想，群众当然才是历史的主人。现在海信智能电视体系里的简志敏曾效力于IBM和UT斯达康，高雄勇来自盛大，副总裁王志浩和黄卫平都有海外背景，这些背景丰富的人为海信注入了新的思考。“我相信系统的力量。”他说。他也自知老派技术男周厚健已经很难改变。“改革不是依靠老一茬的变化，而是老一茬死掉新人上去，所以指着我可能不行了。”这句话来自尼采。
