客观地说，我们肯定没有实现软银投资回报、海外上市、成功退出等预期。但是我们也没有让软银吃亏，外界说我们估值低，我们肯定不会让它有损失。PPTV这一轮融资是从去年11月份开始谈的，经董事会同意进入下一轮融资。当时优酷土豆已经合并，PPS还没有被百度收购，腾讯、乐视大手笔进入，搜狐再度发力。这和软银投资进入PPTV时形势大不相同了，那时搜狐刚刚开始发力，腾讯还没做什么大动作，爱奇艺、乐视都处于比较早期阶段。无论怎样，到了去年10月份，我们觉得必须进行下一轮融资了，主要原因是看见行业里面进来的人越来越多，行业的竞争格局更加激烈。
在融资的过程中，我们收到了不少offer，正式的有6家。我之前在微软的工作经历让我更喜欢去看“周期”。行业发展一定是有波峰也有波谷，视频这样，电商也是，跌跌涨涨，但在此之上还有更大的经济周期。此时做什么样的选择，对PPTV的下一步发展非常关键。经过不断的沟通、谈判、了解，最后选择了苏宁和弘毅的组合。外面都说我们被苏宁收购了，但实际上这是个战略投资，PPTV在管理的独立性方面非常高的。苏宁并没有对PPTV进行控制，也没有任何一家公司能左右PPTV的发展方向。目前三方的共识是，希望把PPTV公司本身做得更大。
这次融资，最早进来的是财务投资人。实际上财务投资人进来非常坚决，而且给公司的估值也不错。他们认为，既然视频是整个互联网产业链中间的关键一环，这玩意儿有更大的价值。选择财务投资人，优势是公司更加独立，到董事会也就是举举牌子说同意不同意，但是他们资源确实不多，没有战略资源与你协同。如果这一轮只有财务投资人，过两年我们又要融资。每次花太多时间、精力做这事对公司发展速度的耗损太大。本来PPTV是要打仗的，但一些人要去找子弹了，找子弹也太累了。这几年同行们找子弹也找累了，集体在谈找“干爹”。
我们开始谈判的时候，视频行业里的公司差不多都在谈，而且交叉谈。每家都在思考，未来应该怎样走，每家也都有难受的地方。优酷土豆合并后，大家发现，资本市场没有给优土加分，因为同业合并不能把距离拉得很大。中国视频行业目前还是内容导向，像搜狐因为《中国好声音第二季》，流量一下子起来了。相比收购成本，我就花了这么一点钱搞一个独家的内容，用户就过来了。
最近又开始抢版权了。但我觉得这种优势依旧不能持续，今天有一个《爸爸，去哪儿》，明天可能就没了，但是谁又不敢不干，就怕因此掉队了。当然这一轮大家已经相对理智了，像现在买电视剧价格抬这么高，已经相当于制作一部剧的钱，还不如把大家全请过来自制内容。
从时间上看，和苏宁接触比财务投资人还要早，是2012年10月。那次和苏宁接触不是为了融资，而是为了盒子。苏宁家电销售量行业第一，智能电视的售卖也是全行业第一。我们希望借助大渠道帮我们进入家电互联网的战场。找到苏宁时，他们听说PPTV正在融资，所以提出做资本合作。真正的资本合作谈判在2013年春节。
差不多到了7月份，我们定下6家投资者或者说6套方案。期间PPS被收购的事情跳出来，把我们的节奏打乱了。投资人也说，再看看PPS怎么回事。到了6月份，我们觉得不靠谱的就不谈了，最终定下这6家。
弘毅是在7月份进来的。我们管理层觉得如果有战略和财务的投资人合在一起，既解决了战略资源又解决了财务资源，还解决了公司的独立性问题。单纯选择战略投资者，容易跟着他人的战略，财务投资人能平衡这些。我们更不希望两种股东在董事会出现摩擦，弘毅本身和苏宁有不错的战略合作关系，大家在一个董事会里是比较开心的。
但双方投资PPTV这件事本身是独立的，投资主体也是独立的。目前苏宁云商项目有250亿元人民币，是百度的好几倍，资金量是很大的。一开始苏宁就说，它们不是互联网企业，没有说要对公司控股，它们希望是战略投资，投的这个企业做得越大，对于苏宁就越有战略价值。苏宁不是要做视频，它做的是电子商务，而且要做的是线上线下的电子商务。所以从苏宁的角度来看，它希望能够拥抱互联网。我们和张近东直接接触时，他说，“我不是互联网人，我不会做互联网”，他是要别人做互联网。所以我们提出加一个财务投资人进来，他觉得没问题。
即使这样，合作方案也不是一下子拍定的，我们差不多到9月底才决定和苏宁、弘毅这两家合作。前面几家我们一直在谈，因为确实有非常不错的资源，像湖南卫视、阿里巴巴。最后经过几轮PK和复杂谈判，董事会、股东会议和管理层才选定。
视频行业目前发展的重点有两个：第一是移动和家庭互联网;第二是互联网视频内容的打造。这个产业链无非就是内容和用户。从用户的消费行为来看，移动互联网和家庭互联网正在爆发，PC端视频流量全行业已经下降了15%，移动端在今年年底或者明年初超过整个PC的量。移动端和家庭端爆发之后，会全面走向O2O。目前互联网最大的两个应用，一个是数字娱乐，一个是电子商务。互联网以前走虚拟经济，走传统做不到的事。现在是反过来的，互联网开始进入传统企业，传统企业的一些东西进行颠覆，做传统企业该做的事。
视频面临的挑战也是两个，一个是自己内容怎么做，另一个就是跟踪用户行为。移动端和家庭端不能丢，如果用户没了再做内容也不行。各视频战略资源配置上也是要么往内容靠，要么往用户靠。同样，PPTV选择战略投资者要么靠BAT(百度、阿里巴巴和腾讯)，如果靠不住BAT，就要在更高的层面、更大的爆发点上寻找一个靠得住的资源。苏宁目前拥有最大的线下资源，覆盖了600个城市，门店目前是1600家，而且准备发展到3500家门店。它是一个巨大线下资源的宝库，这个资源和互联网企业对接以后，我们拿到了其它互联网没有的资源。
我们和苏宁探讨过未来的种种可能。现在苏宁也在转型，它目前的门店开始生活化，苏宁的旗舰店开了以后边上有演艺厅、网吧等等。以前互联网说我们就是没钱，在网上做事儿。现在互联网则可以直接走到线下，现在PPTV如果到线下去，苏宁的人流将近一亿，每天150万的人去它的门店。这些人流是以前互联网抓不到的，以前我们只能抓住上网的人，网下的人没办法抓住。互联网的人流是今天进来明天走，看一段节目看完就走，它的人流是天天在那里，逛一两个小时很正常，对互联网来说这些人流是很强的。目前线上的公司，包括京东都在建线下店，我认为京东恨不得开很多门店，只是它没有这种机会。阿里现在也开始做菜鸟网络。
进入家庭，这是PPTV和苏宁的共识。这个产业链很大，从家电生产、硬件、服务、安装、营销、市场宣传到牌照等等，智能家庭这个产业不能放弃。从PPTV来说，我们非常希望利用苏宁的资源，因为每次弯道超车的机会都是行业内有重大变化的时候，用户行为有特别大转移的时候，你的企业才有这么好的突变机会。
我们设想在三个层面与苏宁进行资源合作。首先是渠道合作。家庭互联网爆发后，苏宁的渠道是最强的。PPTV希望苏宁售卖的智能电视、手机、平板都能够有PPTV服务。这种服务能给这些硬件厂家带来增值。我们想做一个生态链，就是说我不仅帮你卖，还给你的硬件增加一些服务、收入。从苏宁的角度看，传统的供应商关系随着与电商的竞争，毛利必然要越来越低，它也要形成另外一个有零售的渠道，否则就很难实现线上线下同价。
其次是用户行为的打通。在数据打通的基础上，PPTV和苏宁会碰撞出新的商业模式。PPTV手上有三亿的视频用户，他们的消费习惯我真的不知道。如果和苏宁的后台打通，PPTV可以了解在我这里看韩剧的人，到底在线下购买哪些产品。通过数据分析之后，把流量合理的导入电商，实现电商的售卖，提高我们的营收规模。
同样，因为电商和视频是中国互联网最大的两个应用，苏宁线下的那些人一定需要视频的服务。在苏宁的门店中，马上就会设立一些PPTV线下体验专区。
第三个层面的合作是在内容上。苏宁是中国投放额最高的几个广告主之一。它现在也正在做数字内容产品，已经推出一些视频、音乐和图书。因为做电商，销售实体物品成本很高，销售虚拟物品时边际效应则非常低。对它来说，数字内容是最好的产品线。
在电商视频化这个趋势上，PPTV具有得天独厚的优势。苏宁这样的资源，其它互联网公司是拿不到的。
