虚拟运营商进入电信服务市场，需要坚持两个原则：①尽可能避免与传统电信运营商的正面直接竞争；②采取聚焦战略，在细分市场提供高度差异化的电信服务。
虚拟运营商如何在已经趋于竞争白热化的电信服务市场生存下去？或者说虚拟运营商将依靠什么获得利润来源，既是虚拟运营商们要思考的问题，也是传统电信运营商需要研究的问题？
以目前的电信业环境来看，虚拟运营商在直接的移动业务转售中可能很难获得高于平均市场水平的利润。
因此笔者认为，虚拟运营商进入电信服务市场，需要坚持两个原则：1）尽可能避免与传统电信运营商的正面直接竞争；2）采取聚焦战略，在细分市场提供高度差异化的电信服务。
辨识符合第一原则的市场行为是清晰可见的，唯一需要注意的是虚拟运营商需要对竞争虚荣心保持警惕，尽可能的避免做出愚蠢的决策。
第二原则实际上知易行难，因为不同的虚拟运营商在不同的行业市场的资源和市场地位不同的困难，需要清晰的辨识自身的核心资源，并找到核心资源与虚拟电信服务之间的关联，才能确定有效的聚焦战略。
清晰的战略定位是成功的第一步
战略与定位密切相关，故首先我们需要辨识的是可能存在的集中虚拟运营商的定位，或者说进入虚拟运营行业的竞争者的诉求。
以目的论的角度分析，可以把虚拟运营商分为几种类型：
1）机会主义型：把进入电信服务业作为一种能够在资本市场获得间接性收益的工具者。即所谓讲故事型虚拟运营商。其资源的组织和市场的竞争行为是围绕是否能够向资本市场传递有价值的市场信号而设的，至于电信服务市场的直接受益，并非机会主义型虚拟运营商的主要关注点。
2）围魏救赵型：把进入电信服务业作为一种能够改善自身产品在本行业竞争优势的工具者。以改善自己的核心产品在同行业的差异化竞争能力为目的。其资源的组织和市场竞争行为是虚拟电信服务提升自身核心产品的产品溢价能力而设的，并进而通过核心产品带动虚拟运营业务的良性发展。
3）产品升级型：把进入电信服务业视为对原有关联的辅助性电信服务进行产品结构性升级的工具。通过掌控核心电信服务能力，改善自己原先在电信服务市场处于辅助性产业链条地位的情势。其资源的组织和市场竞争行为以获得直接性的电信服务收益为目的的。
这三种虚拟运营商，尽管目的不同，但是如果能够达成自己的目的，在市场上采取聚焦战略却是必由之路。
虚拟运营商细分市场的选择的原则
与进入电信服务市场的目的无关。
细分市场首要的必须满足的第一个条件是其用户市场要具有规模性
电信服务的基本特征是用户锁定效应，所谓大网恒大，达到一定的用户规模是能够盈利的基本点，否则其运营和服务成本就不能够被有效摊销。规模性的判断，以产品升级型虚拟运营商为例，最优选择是其单一产品的用户规模要足够的大，但是如果其核心产品已经是现金牛产品，如果转售移动服务不能改善其市场地位，即使其有足够的现有用户规模，也要坚决的放弃，而需要进一步辨识其他具有潜在用户规模市场的产品。
即用户规模市场的选择并不是以现有产品的市场地位作为唯一衡量依据的，对于那些本身已经处于产品生命周期衰退期的产品要果断的放弃。
细分市场选择的第二个条件是用户对该虚拟运营商具有高度的产品品牌或者公司品牌认知性
品牌的溢价是虚拟运营商初入电信服务市场的关键，对于用户来说，这是一种可信的服务质量的有效信号辨识标志。比如如果腾讯申请作为虚拟运营商，其微信的产品品牌可能就比腾讯的公司品牌占优。微信的产品品牌除了具有规模用户市场之外，在微信这个品牌下，用户已经能够通过辨识品牌而能理解产品所具有的服务，教育和培训用户的成本显著性的降低。所以选择产品品牌还是公司品牌要相机而动，并没有固定的法则。
细分市场选择的第三个条件是传统电信运营商的产品和服务覆盖还处于低水平的价格竞争层次
尽管三大基础电信运营商看似已经覆盖了所有的市场，但是其提供的产品服务的水平却处于低水平的价格层面的竞争阶段。辨识低水平细分市场的唯一可信市场信号即为价格。因为激烈的价格竞争意味着较低的收益，传统运营商是不愿意把服务资源投入到这个市场的。对于虚拟运营商来说，则意味具有通过提供差异化的服务获得市场份额的机遇。运营商低价竞争的市场并非意味着没有利润的市场，对于那些运营商没有资源和能力覆盖的市场，运营商只能采取低价覆盖。关键在于虚拟运营商需要辨识出真正的客户需求，并结合自己的资源情况，才能获得市场份额。
细分市场的选择的第四个条件是虚拟运营商自身处于领先者的市场地位，其核心产品和服务具有一定的行业壁垒
领先的市场地位和独特的产品地位，是切入虚拟运营的技术基础。所以能够辨识出自身产品的竞争对手是非常关键的一步。某些产品尽管从表面看是与某产品是竞争对手，但是如果这些观察用户对该产品的功能需求，可能其竞争产品是另外的产品。以互联网机顶盒为例，直观的判断是普通的电视机顶盒，但是其本质则是互联网视频网站与电视台的广播电视的竞争。如果不能正确的辨识自己的产品市场，就会做出错误的竞争决策。
正确辨识产品市场的竞争对手之后，只有识别出自己处于市场领先者地位的虚拟运营商才能生存和发展下去。这是因为只有领先者才能聚集足够的用户规模，并通过与移动转售业务的融合，实现自身核心业务和电信服务业务的共同促进。
虚拟运营商差异化竞争优势的来源
在正确的辨识出细分市场之后，虚拟运营商必须构建其差异化的竞争优势，而差异化的来源，我们可以辨识出以下几类：
1）服务的差异化优势——虚拟运营商在细分市场投入密集的资源在服务差异化上，形成不对称的服务竞争优势，这些内容包括：
ü 账单服务，例如更灵活的账期比如包周包年包半月等、更灵活的付款方式比如分期付款、
ü 客户服务，例如比如与自身核心产品服务的捆绑
ü 培训服务，例如提供手把手的客户消费指导服务
ü 售后服务，例如面的面的售后服务
2）生态圈形态的供应链的优势——主要是指虚拟运营商开拓集团客户的优势。依靠自己的产业链上下游，形成的差异化竞争优势。这些内容包括：
ü IT系统整合，例如自身IT业务系统与产业链上下游厂商的IT业务系统的更低成本的整合
ü 流程协同，例如销售协同流程，共享用户消费信息或者产品物流信息，实现上下游的流程协同
ü 产品整合，例如家电企业的物联网冰箱与移动通信服务的整合
ü 营销协同，例如开发基于智能终端的共同客户营销服务，包括促销广告等
3）交叉补贴优势——依靠核心卖点的产品，以产品捆绑或者服务捆绑的形式，形成竞争优势。
ü 产品交叉补贴，例如手机终端产品捆绑、物联网概念的家用电器捆绑
ü 服务交叉补贴，例如售后服务的捆绑
4）互联网应用精细化运营的优势
ü 聚焦民生的互联网应用合作，比如医疗行业的细分市场应用合作推广
ü 广告合作模式，线上线下的广告服务合作整合
6）新业务创新的优势
ü 更灵活的试错机制，相比运营商更灵活的产品创新体制
ü 客户需求，例如细分市场对客户需求的更精准的理解
ü 异业整合，例如与其他传统行业比如医疗、制造、电子电器等的产品和服务的整合
结束语：差异化竞争虚拟运营商生存的基础
从全球虚拟运营商的发展历史和现状来看，能够获得超过传统电信运营商利润率的虚拟运营商寥寥无几，但是通过在细分市场的精耕细作，取得一定保障生存和发展的市场份额也并非不可能，关键在于要正确的辨识自己的市场地位和资源优势。
