移动互联网让运营商爱恨交加，爱是移动互联网带来了数据流量的激增，恨则是以微信为代表的OTT业务不断蚕食着电信运营商的短信语音等传统业务的利益。为了避免沦为管道，国内三大运营商纷纷成立专业化公司推动战略转型，意图改革管理体制，开创新兴业务以顺应时代发展。
 

但在变革和创新的背后，我们也同时看到，由于专业化公司天然具备的“运营商基因”，让其在运营中仍然遭遇着不小的挑战。
 

管道之殇 利益不断被蚕食
 

一直以来，运营商在整个数据业务产业链中起着主导作用，而随着移动互联网的快速发展，运营商正面临被管道化、边缘化的危险。随着基于互联网的语音、短信、视频通话等服务异军突起，电信运营商的传统业务都不同程度受到冲击。
 

根据DCCI互联网数据中心的统计，2012年我国运营商的整体短信量比2011年下降20%，彩信量下降25%，电话业务量甚至也下降了5%。而工信部数据也表明，2012年我国移动短信发送量达8973.1亿条，同比增长仅2.1%。按照去年我国手机用户增长11%来计算，人均短信发送量下滑了9%左右。
 

在短信语音业务量下降的同时，数据流量增长快速，但运营商依然纠结。事情起源于中国移动说微信占用信令资源过多，占用60%的资源，流量收入只占10%。
 

传统业务收入的大幅下滑，新业务对运营商的重重冲击，让运营商近年来加快了战略转型部署。中国移动总裁李跃就曾表示，中国移动要割除传统运营商身上的弊病和不足，用创新的精神迎接互联网时代的变化，中国移动九大基地将全部向专业化公司运营迈进。与此同时，中国电信在专业化公司的道路上也迈出了一大步。
 

多位业内人士对记者表示，“电信运营商传统的大企业集团下机关部门管理与区域公司运营相结合的运营模式已经不能适应移动互联网时代的发展，无法应对市场灵活多变的需求。针对新兴业务，运营商的专业运营能力不足，难以有效应对行业内及跨行业的竞争冲击。”
 

中国工程院院士邬贺铨也认为，随着移动互联网的发展，价值链被拉长，运营商的利润被分流。在这样的局势下，缺乏互联网基因的运营商正在转变角色，以求在移动互联网时代争夺话语权。基地公司化是运营商寻求突破的途径之一。
 

成立专业化公司 逐利移动互联网
 

据了解，从2011年下半年至今，我国三大电信运营商在推动专业化公司方面动作频频，而且已经取得了不错的成绩。
 

中国电信提出要将全国的八大基地成立八个独立公司。目前，天翼视讯、爱游戏、天翼阅读相继步入公司化运作。2011年6月，“天翼视讯”基地成为其首个开始独立运作的基地，仅用一年多时间，就拿到了估值高达19亿元的外部投资。据统计，天翼视讯用户数已超过9000万，付费用户数近1400万。
 

“爱游戏”于2012年8月正式设立为炫彩互动网络科技有限公司，其凭借自主开发的独具特色的支付SDK，分享SDK、社区化SDK等，大大提高了付费转化率和平台竞争力。目前用户数已突破1亿，月活跃用户数突破3000万。天翼阅读也成绩出色，用户数已突破一亿大关。
 

在中国电信八大基地公司化的同时，中国移动也在悄悄推动旗下九大基地公司化。目前已经成立的专业化公司有四家，分别是国际公司、终端公司、政企公司和财务公司。其中，中移动终端公司承载了2012年终端销售6000万台的目标，智能手机占比超过50%的战略目标。
 

在“2012中移动全球开发者大会”上，中移动总裁李跃称，中移动正向集中化、专业化和市场化方向发展，中移动正筹建移动互联网公司和物联网公司，预计2013年完成。
 

在移动支付领域，中国移动专门设立中移动电子商务有限公司，湖南移动为唯一出资人和股东；中国联通也看好移动支付前景，去年4月份成立了中国联通支付公司。

 

中国联通还在去年初，将中国联通网络分公司变身为独立运营的网络子公司，集团信息化部变成信息化事业部。有消息称，中国联通云计算公司已开始运营，主要从事联通云平台产品的营销推广工作。
 

经过这一两年的发展，电信运营商的专业化公司版图逐渐清晰。这些专业化公司一方面突破了管理体制的限制，另一方面肩负开拓新兴市场的重任。有分析师表示，成立专业公司的最大好处是可以为某重点业务或重点领域开通绿色通道，例如避免复杂流程，减少审批环节，加快执行进度和市场反应速度。
 

德国电信咨询公司高级顾问谭炎明也表示，这种将集团公司的主要职能和业务剥离出形成独立公司的模式，可以用市场化竞争的方式提升内部协作能力，能有效提升运营商的管理效率，特别是在国外市场化程度高的情况下，还能便于不同运营商之间基础设施的共享和销售。
 

运营商基因作祟 面临众多挑战
 

对于国内三大电信运营商来说，公司化主要是职能部门的公司化和新兴业务的公司化，这条路尚在摸索之中。公司化的好处是提高了企业管理效率，但不足的地方是专业化公司存有运营商基因，在与互联网公司竞争的过程中遭遇众多挑战。
 

某运营商管理人士向记者透露，专业化公司首先在市场化动力上不能与互联网公司相提并论。相对传统的互联网公司，专业化公司生存压力小。这些公司一般都有雄厚的资金支持，有运营商的品牌和庞大用户资源做支撑，可以免费使用运营商的网络资源、营销资源、渠道资源以及计费通道。
 

“同时，还很容易从运营商处获得政策支持。缺少市场化最需要的生存压力，专业化公司的发展前途往往捆绑在运营商身上。这些运营商基因导致公司的市场能力较弱。”
 

此外，专业化公司多在在创新机制上也是急功近利。“专业化公司的创新很难脱离运营商固有的创新模式，高层决定创新策略，接着从上到下，层层按计划行事，项目投资后对创新项目进行严格的管控和评估。出于完成绩效考核要求，强调短期收益，一些新产品还没到成熟的时候就可能被取缔。”该人士表示。
 

再有，运营商基因还注定专业化公司在人才激励机制上存在先天不足。与互联网公司能者上的模式不同，专业化公司的人力资源管理模式基本采用原有的运营商模式，经营者更多的是执行能力强，而在市场敏感度和冒风险方面比较欠缺。
 

在提升管理效率上，专业化公司与互联网公司依然存在一定差距。上述运营商管理人士指出，“新公司业务仍是采取传统国企严格的计划、招标、审批流程，层层审批，层层落实，无法进行快速调整，很难与反应迅速的互联网公司竞争。”
 

在中国移动提及九大基地公司化时，易观国际分析师黄萌也表示，运营商调整并没有想象中的容易，涉及利益的博弈，阻力不小，而且领导班子没有太大的变动，公司化治标不治本。“运营商仍然缺乏互联网基因。”
 

不管是缺乏互联网基因，还是带有运营商基因，最关键的是要让专业化公司走向市场化，实现电信运营企业的战略转型，摆脱管道困扰。业界普遍认为，与互联网公司结合，取长补短是个不错的选择。
 

中国联通何华杰曾在公开场合表示，“我们正和互联网公司结合，把我们的优势资源和互联网公司创新能力结合起来，共同把这个市场做大。”