如果说SMG上一个十年是通过黎瑞刚大手笔的多元产业布局来推动增量改革，那么“棋至中盘”之时，黎的继任者又将怎样影响SMG的下一个十年？
如果细数全国地方广电机构制播分离与转企改制的代表，上海文广SMG绝对能算最典型的改革样本之一。
从2003年，SMG前总裁黎瑞刚提出对上海文广进行大规模的改制战略调整起，历时10年，这家从成立之初年营收仅17亿元的传媒机构如今已一跃成为年入152亿元(2011年集团营收)的大型传媒集团，收入增长超过794%。
自此SMG从偏安一隅的上海广电机构摇身变身全国性的综合传媒集团，同时衍生出新媒体、报刊杂志、演艺、电视购物、时尚等诸多业务新板块。
“可以讲这是SMG发展最快的十年，而转企改制是推动集团前进中最大的发动机。”一位SMG的中层人士在接受采访时感叹说。
华人文化产业基金分析师张正中告诉本报记者，地方广电的改制方向，无疑是向那些更现代成熟的全球传媒集团的形态靠拢，综合性和多品牌是它们的未来特征。但是由于国企身份，它在体制政策上仍面临各种各样的限制和影响。
黎瑞刚曾这样表述过对SMG改制的目标：搭建一座内容、平台都有全球辐射力的综合性传媒巨轮，并实现SMG的整体上市。
而这需要很大程度上需要借助金融资本的力量，像默多克的新闻集团一样在全球资源市场上依靠有线电视、卫星电视、广播、互联网、视频游戏资产的兼并收购，来实现快速扩张。
但在条块分割的管理体制下，媒体的跨地域并购整合显得困难重重。黎说：“中国传媒集团今天的发展环境下，收购兼并几乎是很少见的。大部分的媒体集团都是本地政府捏合，靠行政推动组建，要从内生性的发展转向市场兼并重组，这将触及所有权的变革。”
而与此同时，如果说SMG上一个十年是通过黎瑞刚大手笔的多元产业布局来推动增量改革，那么“棋至中盘”之时，黎的离任以及继任者裘新的掌舵又将怎样影响SMG的下一个十年？对于这家传媒巨头而言，未来所面临的挑战仍是各种的未知数……
公司化改革
黎瑞刚曾表示，在他2002年末上任之初，上海市政府对他的期望是把SMG的宣传工作抓好、新闻导向把控好。“但我总觉得媒体这件事，除了做好宣传之外，应该还有产业价值值得开发。为什么不可以把一家电视台、广播台当成企业来经营运作？”
外界可以从黎当时提出的两点转变思路来窥见改制端倪：即“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”。
从2003年起，黎开始为改制埋下了一系列伏笔，他先将SMG时尚频道改制成立上海时尚文化传媒有限公司，而后又将上海电视台财经频道和东方广播电台财经频道整合成立第一财经传媒有限公司。
同年6月12日，在黎的主导下，上海东方卫视传媒有限公司成立，10月23日上海卫视更名上海东方卫视正式开播。随后，体育频道、动画片频道等其它制作资源也陆续实行公司化运作。
随着“十七大”对深化文化体制改革、以及加快广电改革发展精神的提出，2009年8月，广电总局正式下发文件推动“广电体系制播分离改革”。
同年10月，黎瑞刚正式开启了国内广电行业的第一例制播分离，将上海文广一分为二，分拆为上海广播电视台和作为市场化经营主体的上海东方传媒集团有限公司SMG。
其中，上海广播电视台保留事业体制，负责频道频率管理、宣传内容编辑、播出管控、新闻节目制作等部分业务，由中共上海市委宣传部领导，上海市文广局实行行政管理。上海文广的播出资源和涉及“新闻制作”的部门，包括节目编审委员会、台总编室、广播频率和电视频道、播出总控、电视新闻中心、广播新闻中心等，都将置入电视台。
同时，新成立了企业制的东方传媒集团，由上海广播电视台控股，实行“台属、台控、台管”，黎瑞刚则将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务都“装”了进去。 这其中就包括SMG改制后第一军团的5大板块：即第一财经、炫动传播、百视通新媒体、东方娱乐和东方购物。
SMG下属子公司的一位员工评价说：“改制后最直观的感受就是，每个员工的能力价值基本都可以通过其工资奖金得到体现，能力突出的人收入也高；但在老体制中，人和人之间几乎没有太大区别，职员的创造性和积极性无法得到鼓励和认可。”
改制博弈
2011年，SMG旗下新媒体平台——百视通借壳广电信息完成A股上市，在成为SMG改制里程碑的同时，也反映了体制改革中的一丝无奈。
因为根据SMG最高层最初的设想，“制播分离”的最终目标是，将整个集团的制作部门，以及相关资源整体打包上市。但因为根据中国证监会的规定，同一集团公司下具有同业竞争关系的子公司不得同时上市。而SMG的母公司，大文广集团旗下已有另一家传媒上市公司——东方明珠，这一困境让SMG不得不选择分拆旗下子公司分别进行上市融资。
“SMG整体上市，这是我非常坚定的想法。如果拆分局部上市的话，集团里面有关联交易一定要规避，上市公司决策的成本将上升，而资金的使用效益会下降。”黎瑞刚曾对此以为憾事。
而目前，除已经完成IPO的百视通外，SMG旗下的另外4大板块——炫动卡通、第一财经、东方购物、东方娱乐仍需要另外单独寻觅上市良机。
事实上，SMG的改革阻力更多来自体制本身。黎曾说：“这么多年我们本质上没有挑战过体制，我只是想创新。我虽然经历过一些痛苦，但也知道了在一个复杂体制中间怎么摆布、平衡、迂回把这个事情做成。”而他希望，自他而下，体制对SMG的消极影响能够被最大程度地抑制。
一个很好的例子便是SMG五大板块中的“东方购物”，这家2004年成立的公司到2009年时年收入增长了17倍之多，达到28亿元。
为避免体制过多干预，从成立之初，SMG高层就设法为“东方购物”设立了“防火墙”——SMG选择与韩国方合资设立一家全市场化的电视购物公司。同时任命韩国人金兴守做总经理，以此来避免下属改制企业遭遇来自体制内的行政指示和压力，保证管理层只对董事会负责，彻底企业化运营，完全依照客户导向来安排节目中销售的商品。
SMG原文艺频道的编导李岷纲说，从东方购物2004年4月开播开始，SMG就把这个板块当成一个真正的企业来运营：公司的每一张纸、每一度电都是由合资公司来支付，每一台摄像机、每一根电缆、每一台编辑机、每一盘磁带，逻辑关系上都跟SMG没有关系，是公司行为。
同样的案例还有已经上市成功的百视通，作为广电系统最早启动IPTV的公司，SMG于2005年借助在哈尔滨的第一单IPTV业务机会成立了百视通公司，后来又引进了同方股份、上海联和投资、中国宽带基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞刚有意识地把IPTV这样的新业态设立在体制之外，以避免不必要的行政干预。
百视通CEO李怀宇也说：“从公司治理来讲，百视通成立第一天就有外部投资，当时提出一定要按照法人治理公司化的结构来弄。目前公司中来自SMG体制内的创始人员占比不到20%，而且这些人员都是辞去了原来SMG的事业编制身份来到百视通，要按市场化机制来运转，实行董事会领导的法人治理结构。”
后时代的挑战
2011年8月，黎瑞刚离开SMG调任上海市政府办公厅主任，时任上海市委宣传部副部长的裘新从黎手中接掌帅印。对裘新而言，目前的SMG可能是其发展历史上最好的阶段，同时也是最有挑战的阶段。
IBB(中国)咨询有限公司合伙人辛宇曾为SMG“诊脉”认为，SMG关联性的多元化确实能创造价值，但需要对未来三五年有一个非常清晰的企业多元化战略。粗放式的多元化只适用于扩张初期。“越多元化，意味着面临的每一个元的成功几率就越低。因为精力被分散了，如果把SMG的资源平摊下去，有可能1+1连2都达不到。”
东方卫视或许正是上述观点的佐证。从2003年就成立的东方卫视，到2010年时营收才只有8亿多元，而湖南卫视2010年的营收已达36亿元。尽管在改制时间上落后SMG一年，但是以“小集团、大卫视”主旨，湖南卫视以核心打造内容为王的娱乐产业集群，在中国电视市场拥有数量惊人的草根拥趸，反观SMG的东方卫视却始终表现平庸。
即便在2012年东方卫视大力引进《声动亚洲》、《顶级厨师》等海外炙手可热的节目版权以充实频道内容，但仍难以赶超湖南、江苏、浙江等地的上星卫视。
据SMG内部知情人士透露，过去的2012年里，东方卫视的营收上升至18亿元，但频道的成本费用也惊人地高达17亿元，远超同类竞争对手。该人士认为：“节目版权费用太高，以及缺少常规性的吸金栏目是东方卫视眼下最主要的问题。”
与此同时，新掌门人裘新迟迟没有拿出SMG下一阶段的新战略规划，也让外界仍在怀疑“SMG改革的步伐是否也将随黎的离开而变得停滞不前？”
不过复旦大学新闻学院副教授朱春阳向记者表示，国家广电总局已经明确了全国广电系统整体改制、分类改革的大方向，因此在总的思路上，不论谁来掌舵都应该不会改变，因为国家的文化产业政策已经得到了确定。
一位接近SMG核心层的人士透露称：“高层已经请了麦肯锡作为SMG咨询顾问为集团的未来‘把脉’，而对于未来的改革方向上，美国传媒巨头康卡斯特被视为SMG的新目标，它的模式形态从一定意义上代表了SMG的未来。”
资料显示，康卡斯特是美国目前最大的有线电视公司，同时也是美国第二大互联网服务供应商。2011年营业收入379.37亿美元，业务内容包括有线电视、宽带网络及IP电话服务。2004年康卡斯特曾计划以660亿美元收购华特迪士尼公司，但最终因对方反对而告吹。2013年2月，康卡斯特以167亿美元收购通用电气持有的NBC环球49%的股份。
北京一家券商的传媒行业分析师评价说：“以SMG为代表的地方广电，除了坚持改制之外，跨界经营一定会成为未来发展的一种趋势。除了广播电视的传统媒介外，以数字出版、数字阅读、移动应用为代表的移动互联网新媒介，则很有可能成为新的业务方向。而这也意味着SMG等地方广电需要在资产整合、并购重组上更有所作为。”
如果细数全国地方广电机构制播分离与转企改制的代表，上海文广SMG绝对能算最典型的改革样本之一。
从2003年，SMG前总裁黎瑞刚提出对上海文广进行大规模的改制战略调整起，历时10年，这家从成立之初年营收仅17亿元的传媒机构如今已一跃成为年入152亿元(2011年集团营收)的大型传媒集团，收入增长超过794%。
自此SMG从偏安一隅的上海广电机构摇身变身全国性的综合传媒集团，同时衍生出新媒体、报刊杂志、演艺、电视购物、时尚等诸多业务新板块。
“可以讲这是SMG发展最快的十年，而转企改制是推动集团前进中最大的发动机。”一位SMG的中层人士在接受采访时感叹说。
华人文化产业基金分析师张正中告诉本报记者，地方广电的改制方向，无疑是向那些更现代成熟的全球传媒集团的形态靠拢，综合性和多品牌是它们的未来特征。但是由于国企身份，它在体制政策上仍面临各种各样的限制和影响。
黎瑞刚曾这样表述过对SMG改制的目标：搭建一座内容、平台都有全球辐射力的综合性传媒巨轮，并实现SMG的整体上市。
而这需要很大程度上需要借助金融资本的力量，像默多克的新闻集团一样在全球资源市场上依靠有线电视、卫星电视、广播、互联网、视频游戏资产的兼并收购，来实现快速扩张。
但在条块分割的管理体制下，媒体的跨地域并购整合显得困难重重。黎说：“中国传媒集团今天的发展环境下，收购兼并几乎是很少见的。大部分的媒体集团都是本地政府捏合，靠行政推动组建，要从内生性的发展转向市场兼并重组，这将触及所有权的变革。”
而与此同时，如果说SMG上一个十年是通过黎瑞刚大手笔的多元产业布局来推动增量改革，那么“棋至中盘”之时，黎的离任以及继任者裘新的掌舵又将怎样影响SMG的下一个十年？对于这家传媒巨头而言，未来所面临的挑战仍是各种的未知数……
公司化改革
黎瑞刚曾表示，在他2002年末上任之初，上海市政府对他的期望是把SMG的宣传工作抓好、新闻导向把控好。“但我总觉得媒体这件事，除了做好宣传之外，应该还有产业价值值得开发。为什么不可以把一家电视台、广播台当成企业来经营运作？”
外界可以从黎当时提出的两点转变思路来窥见改制端倪：即“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”。
从2003年起，黎开始为改制埋下了一系列伏笔，他先将SMG时尚频道改制成立上海时尚文化传媒有限公司，而后又将上海电视台财经频道和东方广播电台财经频道整合成立第一财经传媒有限公司。
同年6月12日，在黎的主导下，上海东方卫视传媒有限公司成立，10月23日上海卫视更名上海东方卫视正式开播。随后，体育频道、动画片频道等其它制作资源也陆续实行公司化运作。
随着“十七大”对深化文化体制改革、以及加快广电改革发展精神的提出，2009年8月，广电总局正式下发文件推动“广电体系制播分离改革”。
同年10月，黎瑞刚正式开启了国内广电行业的第一例制播分离，将上海文广一分为二，分拆为上海广播电视台和作为市场化经营主体的上海东方传媒集团有限公司SMG。
其中，上海广播电视台保留事业体制，负责频道频率管理、宣传内容编辑、播出管控、新闻节目制作等部分业务，由中共上海市委宣传部领导，上海市文广局实行行政管理。上海文广的播出资源和涉及“新闻制作”的部门，包括节目编审委员会、台总编室、广播频率和电视频道、播出总控、电视新闻中心、广播新闻中心等，都将置入电视台。
同时，新成立了企业制的东方传媒集团，由上海广播电视台控股，实行“台属、台控、台管”，黎瑞刚则将政策允许制播分离的节目制作和广告经营业务都“装”了进去。 这其中就包括SMG改制后第一军团的5大板块：即第一财经、炫动传播、百视通新媒体、东方娱乐和东方购物。
SMG下属子公司的一位员工评价说：“改制后最直观的感受就是，每个员工的能力价值基本都可以通过其工资奖金得到体现，能力突出的人收入也高；但在老体制中，人和人之间几乎没有太大区别，职员的创造性和积极性无法得到鼓励和认可。”
改制博弈
2011年，SMG旗下新媒体平台——百视通借壳广电信息完成A股上市，在成为SMG改制里程碑的同时，也反映了体制改革中的一丝无奈。
因为根据SMG最高层最初的设想，“制播分离”的最终目标是，将整个集团的制作部门，以及相关资源整体打包上市。但因为根据中国证监会的规定，同一集团公司下具有同业竞争关系的子公司不得同时上市。而SMG的母公司，大文广集团旗下已有另一家传媒上市公司——东方明珠，这一困境让SMG不得不选择分拆旗下子公司分别进行上市融资。
“SMG整体上市，这是我非常坚定的想法。如果拆分局部上市的话，集团里面有关联交易一定要规避，上市公司决策的成本将上升，而资金的使用效益会下降。”黎瑞刚曾对此以为憾事。
而目前，除已经完成IPO的百视通外，SMG旗下的另外4大板块——炫动卡通、第一财经、东方购物、东方娱乐仍需要另外单独寻觅上市良机。
事实上，SMG的改革阻力更多来自体制本身。黎曾说：“这么多年我们本质上没有挑战过体制，我只是想创新。我虽然经历过一些痛苦，但也知道了在一个复杂体制中间怎么摆布、平衡、迂回把这个事情做成。”而他希望，自他而下，体制对SMG的消极影响能够被最大程度地抑制。
一个很好的例子便是SMG五大板块中的“东方购物”，这家2004年成立的公司到2009年时年收入增长了17倍之多，达到28亿元。
为避免体制过多干预，从成立之初，SMG高层就设法为“东方购物”设立了“防火墙”——SMG选择与韩国方合资设立一家全市场化的电视购物公司。同时任命韩国人金兴守做总经理，以此来避免下属改制企业遭遇来自体制内的行政指示和压力，保证管理层只对董事会负责，彻底企业化运营，完全依照客户导向来安排节目中销售的商品。
SMG原文艺频道的编导李岷纲说，从东方购物2004年4月开播开始，SMG就把这个板块当成一个真正的企业来运营：公司的每一张纸、每一度电都是由合资公司来支付，每一台摄像机、每一根电缆、每一台编辑机、每一盘磁带，逻辑关系上都跟SMG没有关系，是公司行为。
同样的案例还有已经上市成功的百视通，作为广电系统最早启动IPTV的公司，SMG于2005年借助在哈尔滨的第一单IPTV业务机会成立了百视通公司，后来又引进了同方股份、上海联和投资、中国宽带基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞刚有意识地把IPTV这样的新业态设立在体制之外，以避免不必要的行政干预。
百视通CEO李怀宇也说：“从公司治理来讲，百视通成立第一天就有外部投资，当时提出一定要按照法人治理公司化的结构来弄。目前公司中来自SMG体制内的创始人员占比不到20%，而且这些人员都是辞去了原来SMG的事业编制身份来到百视通，要按市场化机制来运转，实行董事会领导的法人治理结构。”
后时代的挑战
2011年8月，黎瑞刚离开SMG调任上海市政府办公厅主任，时任上海市委宣传部副部长的裘新从黎手中接掌帅印。对裘新而言，目前的SMG可能是其发展历史上最好的阶段，同时也是最有挑战的阶段。
IBB(中国)咨询有限公司合伙人辛宇曾为SMG“诊脉”认为，SMG关联性的多元化确实能创造价值，但需要对未来三五年有一个非常清晰的企业多元化战略。粗放式的多元化只适用于扩张初期。“越多元化，意味着面临的每一个元的成功几率就越低。因为精力被分散了，如果把SMG的资源平摊下去，有可能1+1连2都达不到。”
东方卫视或许正是上述观点的佐证。从2003年就成立的东方卫视，到2010年时营收才只有8亿多元，而湖南卫视2010年的营收已达36亿元。尽管在改制时间上落后SMG一年，但是以“小集团、大卫视”主旨，湖南卫视以核心打造内容为王的娱乐产业集群，在中国电视市场拥有数量惊人的草根拥趸，反观SMG的东方卫视却始终表现平庸。
即便在2012年东方卫视大力引进《声动亚洲》、《顶级厨师》等海外炙手可热的节目版权以充实频道内容，但仍难以赶超湖南、江苏、浙江等地的上星卫视。
据SMG内部知情人士透露，过去的2012年里，东方卫视的营收上升至18亿元，但频道的成本费用也惊人地高达17亿元，远超同类竞争对手。该人士认为：“节目版权费用太高，以及缺少常规性的吸金栏目是东方卫视眼下最主要的问题。”
与此同时，新掌门人裘新迟迟没有拿出SMG下一阶段的新战略规划，也让外界仍在怀疑“SMG改革的步伐是否也将随黎的离开而变得停滞不前？”
不过复旦大学新闻学院副教授朱春阳向记者表示，国家广电总局已经明确了全国广电系统整体改制、分类改革的大方向，因此在总的思路上，不论谁来掌舵都应该不会改变，因为国家的文化产业政策已经得到了确定。
一位接近SMG核心层的人士透露称：“高层已经请了麦肯锡作为SMG咨询顾问为集团的未来‘把脉’，而对于未来的改革方向上，美国传媒巨头康卡斯特被视为SMG的新目标，它的模式形态从一定意义上代表了SMG的未来。”
资料显示，康卡斯特是美国目前最大的有线电视公司，同时也是美国第二大互联网服务供应商。2011年营业收入379.37亿美元，业务内容包括有线电视、宽带网络及IP电话服务。2004年康卡斯特曾计划以660亿美元收购华特迪士尼公司，但最终因对方反对而告吹。2013年2月，康卡斯特以167亿美元收购通用电气持有的NBC环球49%的股份。
北京一家券商的传媒行业分析师评价说：“以SMG为代表的地方广电，除了坚持改制之外，跨界经营一定会成为未来发展的一种趋势。除了广播电视的传统媒介外，以数字出版、数字阅读、移动应用为代表的移动互联网新媒介，则很有可能成为新的业务方向。而这也意味着SMG等地方广电需要在资产整合、并购重组上更有所作为。”
责任编辑：方珍
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