美国地域面积、人口分布、电信市场格局与监管环境都与我国相似，也是我国电信业一直以来所效仿的对象。而韩国与我国文化相通、地理相近，特别是其在宽带和3G/4G领域的先行先用，为我国提供了可贵的借鉴经验。本报今日邀请到一位日前赴美韩考察的作者，为我们总结了可供我国电信业参考的宝贵经验。
4G成果初现
美国和韩国均属全球较早商用LTE的国家，截至2012年第三季度，美国LTE用户数已达1650万，韩国LTE用户数突破1000万，两国LTE用户数约占全球LTE用户的70%以上。以美国Verizon为例，该公司的LTE网络仅用两年时间就基本覆盖全美75%的人口，其采取了激进的策略发展LTE，巨资拍得全国性700M频段的22M频率，停止对2G/3G的继续投资，加速布放LTE基站，采用双模双待终端过渡，手机补贴降低终端价格(与3G相当)，提供与3G相似的业务内容，LTE数据流量上限提高一倍等，希望将用户快速从2G/3G转移至LTE。
韩国4G也已成主流。韩国LTE已覆盖人口超过98%，用户渗透率超过20%，SK电讯通过大力发展LTE继续保持其在移动市场的霸主地位，LG为抢夺更多市场份额也加快发展LTE，韩国电信LTE发展最晚，但其凭借虚拟化基站和固移融合业务等手段迅速跟进。随着视频多媒体杀手级业务和宽带、VoIP、IPTV等多业务捆绑，2012年年底LTE用户数达到1600万，普及率达30%。
3G渐成过渡
美日韩等国3G用户市场均趋于饱和，网络利用潜力几乎到底，流量提升空间有限，收入增长瓶颈显现，LTE成为运营商争夺用户和市场的新手段，SK电讯3G用户ARPU连续下降，发展LTE后用户ARPU高出3G用户81%，Verizon去年第三季度共发展LTE合约终端450万，拉动ARPU增长6.5%，无线业务利润率达50%；随着LTE在全球的快速部署，美日韩等国运营商已经开始停止3G用户和网络的发展，韩国电信甚至预言3年后将淘汰3G网络；而广大发展中国家，3G发展还未形成规模，随着LTE网络覆盖不断完善、终端品种不断丰富、用户数量不断增长，则会出现用户从2G跨越3G直接向4G转化的局面。虽然全球3G/4G两个网络可平滑延续和共存，但可以感觉到3G正逐渐成为一种过渡。
流量大行其道
——语音让位数据。进入3G+和4G时代，移动数据业务逐渐成为移动通信的主流业务，以美国市场为例，在无线业务整体收入增长良好的情况下，传统语音自2007年以来持续下滑，数据增长显著，成为拉动ARPU的主力，预计到2013年第四季度，数据和语音收入在ARPU中将各占50%，均为30美元左右。
——无限分享计划。在传统业务堪忧的情况下，美国运营商纷纷提出“语音+短彩信”无限量的业务套餐，如Verizon和AT&T的相关套餐均含无限通话和短信，两家公司都充分发挥LTE(包括HSPA+)在数据流量方面的优势，以数据流量包作为月套餐标准(1G~20G)，辅以不同无线终端(智能机、功能机、上网卡、平板电脑)的加入费用，构成全新的无限分享计划套餐体系。
思考1：做好智能管道
——移动互联网的威胁。基于移动数据流量的新应用和新模式对运营商的传统经营带来巨大威胁和挑战，尤其是产业价值链的核心正逐步发生转移，更加剧了电信运营商的管道化、边缘化和低值化。死守以语音和短信为主的传统业务收入，结果必然是路越走越窄。出国期间，我们一行人的通信联络与信息浏览几乎离不开微信和微博，经济而便捷，就连在美国为我们开车的华人司机也使用这些业务。这些业务经过优化，流量使用非常小，不远的将来必然会撼动电信运营商的根本。各国运营商迫于传统业务被分流替代和收益下滑，纷纷转向移动互联网谋求新的增长点，一方面自身的网络和用户优势难以为继；另一方面进军创新的业务领域困难重重，势必造成顾此失彼的局面。
——网络质量是生命线。在与Verizon和韩国电信的交流中，对方都提及高质量的网络服务是电信运营商的生命线，也是其赖以创新和发展的基石，如果传统运营商连网络(管道)这个老本行都做不好，而只是一味宣扬新奇、炒作概念、招揽用户，即使坐拥再好的技术、再好的终端，也无法扭转市场颓势。如何在提升管道宽带能力的同时提升网络智能性，进而提升管道承载能力和管道价值，是摆在运营商面前的急迫问题。
——做好管道是第一要务。Verizon公司自发展LTE后，就把高质量的网络服务当做核心竞争力，不但短时间内加速推进网络覆盖(两年基本达到3G水平)，还在权衡利弊后选择单独组网，摆脱了网络演进兼容和网元融合共享所带来的系统和终端复杂度，既发挥了LTE的速率优势，又实现了良好的用户体验。
思考2：看清业务融合趋势
面对网络和业务的融合替代趋势，国外运营商的管理者反复强调当前行业面临的巨大挑战，提出针对未来变化要及早做准备。与其说是数据对语音、视频对文字、无线对有线业务的替代，其实更多是体现在融合与叠加上，未来技术、业务、终端、内容的界限越来越模糊，如固移融合、三网融合、四屏合一等。只要实现无论何人在何时、何地，用何终端、以何方式安全快速地接入网络，并实现无缝、无感切换和使用，即体现了未来信息融合的方向。
国外运营商强调，要学会创新扩展。评判一个电信企业能力和水平的高低，不能简单看其网络客户规模、收入盈利水平、经营发展能力，还要更多考虑多元化、国际化等创新扩展因素。面对行业的发展变革，国外运营商立足合作研发、资本运作、现金收购等方式实现扩展，如Verizon公司的创新中心面向开发LTE产品、业务和应用的第三方公司和合作伙伴，提供技术、人员、商用化以及资本支持，共同做大做强LTE生态系统；韩国电信公司收购有线电视、卫星电视公司，打造基于云的OTT服务，其还大规模扩展金融、广播、教育、租赁等非网络业务，已占到其总营收的29%(预计2015年达45%)，2012年第三季度韩国电信的金融和租赁等业务增长达到4倍以上，有力拉动收入增长30%。
思考3：充分了解客户
——把握判断趋势。面对技术复杂、变化迅速的电信市场，电信企业只有准确把握和判断技术业务发展趋势，才能占得市场先机。以美国市场为例，数据成为驱动运营商收入增长的主力，数据收入在移动收入中的占比高达42%；快速部署的全国性LTE所提供的高带宽业务，可与固定宽带及WiFi媲美；智能机(含平板电脑)普及率高达60%；74.5%的用户使用短消息，48.8%使用网络浏览器，51.1%使用移动应用；应用程序成为流量的主流，80%的应用程序具有社交性或本地化特征，社交网站使用量达到36.7%，游戏使用量为33.5%，音乐使用量为27%；手机正在影响用户的购买行为，79%的用户有过移动购买行为；消费者对有价值和带来便利的手机广告持开放态度等等。
——跟踪了解需求。持续量化地跟踪了解消费者需求，可以提高企业的决策效率与质量。影响美国无线市场需求的主要因素是价格/推广、网络质量、终端赠送、支付选择、家庭套餐(捆绑)、客户服务等，如Verizon的LTE推广主要是3G资费标准、翻倍流量的价格优惠，其LTE网络也率先在全美覆盖。通过手机补贴降低终端价格(与3G相差不大)，AT&T和Verizon推行家庭计划和无限分享计划后，不再针对个人用户计费，而是针对一个账户计费(包括家庭多个成员或个人多个终端)，ARPU也随之变为ARPA(从五六十美元变为一两百美元)。
——市场超级细分。利用尼尔森公司一整套分析移动消费者需求的方法和工具，可以从收入水平、品牌感知、终端产品、网络体验、广告宣传、服务满意等方面进行市场超级细分和定位，并帮助运营商创新产品开发，优化产品组合，精确产品价格。基于各自不同的优势，获取不同收入、不同种族、不同职业、不同地域的细分群体用户，如AT&T、Verizon为全国性全业务运营商定位高端人群，T-Mobile、Sprint只提供无线的全国业务，Cellular定位城市近郊，打精致服务牌，metroPCS瞄准低端客户和无限量业务等。
思考4：巧妙流程再造
硬件设备起家的IBM公司，历经两位领导者(郭士纳、彭明盛)的持续努力，完成了一个跨国公司向业务转移扩展、再向全球整合共享转变的历程，其卓越的流程再造和企业变革值得我们学习借鉴。
——优化流程。面对组织机构庞大、业务流程复杂的大型企业，循序渐进的流程优化与统一，无疑是最好的变革之路。寻找几个容易突破、容易见效的项目，如供应链的集中化采购、人力资源的统一招聘与薪酬管理、数据中心的集中规划建设、部分业务流程的优化与共享等，既规避了风险又收到了回报，对组织、业务影响都比较小，同时又可获得内部人员和文化的认同。美国某领先运营商，通过业务流程的优化，降低了6%的运营成本和2%的客户流失率。
——共享服务。在流程优化取得成效后，可以进而实施集中化、模块化、标准化的共享服务，据IBM统计，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率可达25%，节约成本支出35%~50%。我们本身就处于ICT行业之中，比起行业外的企业更有条件、有基础充分应用IT技术手段来改造和优化业务流程，发挥规模优势，提高运营效率，提升管理水平，最终实现降低成本、创新价值。
——企业整合。追求创新是一个企业发展永恒的主题。除了技术、业务方面的创新，更要关注组织、管理的变革。企业流程再造与组织变革密不可分。我们众多的分子公司几乎复制了总部全套组织架构，难免会产生这样那样的本位主义，外界的评价是尾大不掉。先不说成本与效率的问题，就连战略的落地和执行也会受到影响。因此，企业最终的组织变革和架构整合直接关系到流程优化和服务共享。这要从领导层和中间层的认识转变开始，克服既有利益的影响，通过引导领导力转型进而实现全员创新和文化变革。在风险可控制、成本可承受的前提下，消除冗余，降本增效，促进企业横向和纵向的整合，推动业务增长并获得竞争优势。
思考5：把握移动互联的变革精要
移动互联难以取舍。全世界的电信运营商都在加快向移动互联网转型的步伐,一些实力较强的公司，从产业链层面积极引入内容合作伙伴，试图利用开放平台打造自己的产业链生态圈，如DoCoMo、AT&T等；一些全业务公司，利用固移融合优势，积极加强云服务能力建设，适时收购创新型企业，如沃达丰、韩国电信和中国电信等；还有一些实力较弱的企业，采取跟随和宽容策略，甘做管道资源，通过吸引用户和流量，保持稳定的收益。
我们如何推进自己的移动互联网战略，闭门造车还是开门迎客？也许我们还在为过去的增值业务模式所困扰，我们既不具备收购实体企业的条件(机制、文化、能力、风险都不具备)，也不具备打造新的手机操作系统生态圈的能力(涉及硬件、软件、终端、内容等太过复杂)。中国移动也曾经积极拥抱互联网，推出过各种当今流行的移动互联网业务，却始终没能成为行业的佼佼者。在现实条件下，我们可以尝试依托庞大的客户群体，凭借核心网和管道的优势，围绕通信融合便捷、云计算存储安全、流量智能管控、内容中立开发等构筑特色生态系统(生态系统不拘泥于手机操作系统)，引导合作伙伴和用户向有利于我们的商业模式聚集。
责任编辑：敖瑞
