杨元庆当年在执意并购IBM PCD时，肯定不会想到之后几年将要经历怎样的磨砺、艰难和痛苦。他有过临危受命、面临深渊的惊险时刻，有过“睡梦中猛然惊醒难以入眠”的惶惑时刻。但这一切最终都过去了。
杨元庆
2011年11月2日，联想宣布针对管理层架构的调整，联想集团创始人柳传志辞任董事长及联想集团董事会主席，担任联想集团名誉董事长，CEO杨元庆同时兼任集团董事长、联想集团董事会主席，以及战略委员会和企业管治委员会主席。
时间过去了一年，杨元庆为联想带来新的印迹，逐渐浮出水面，在2013年初，盘点2012年的联想，可以发现，联想发生了两件事：第一件事是刚刚过去的2012年第四季度，联想超过惠普成为全球第一；第二件事是1月5日晚联想宣布架构重组，划分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。
联想的五次重组
如果第一件事还存在2012之前的积累的因素，而第二件就完全是杨元庆主导的联想之变了。据《21世纪经济报道》的最新一期报道，联想的本次架构重组，已经是第五次。先四次分别为：
第一次，2004年12月，联想收购IBM PC之后，实行双品牌，即Lenovo+IBM，两块牌子两套班子，品牌、供应链、研发等后端部门，渠道、销售、售后等前端部门均完全独立，互不干涉，尽力协同。这样做至少有两个目的：一是保持团队稳定，员工不流失；二是保证客户稳定，订单不流失。基于这样的思路，董事长杨元庆负责Lenovo，原IBM之PC业务负责人、CEO兼总裁沃德负责IBM。
第二次，2005年12月 ，收购一年后的联想集团向全球宣布，总裁兼CEO沃德辞职，由阿梅里奥接任总裁兼首席执行官，目的是整合供应链、渠道、销售等资源。接下来是整合品牌资源，2006年，联想加大Lenovo品牌的投入，保留Thinkpad，开始实施“去IBM化”。 按照这次调整的规划，阿梅里奥负责渠道、营销，刘军负责供应链，贺志强负责研发，最终形成由董事长杨元庆领衔的“一套班子、一套人马”。这一体系随着刘军于2006年中离职、戴尔系逐步强势，以及阿梅里奥与杨元庆的战略分歧而矛盾重重，最终未能形成预定结果。
第三次，2009年，柳传志复出任联想集团董事长，杨元庆任CEO，联想同时成立由八名联想高管组成的“联想执行委员会”(LEC)。柳传志复出后，联想集团制定了双拳战略，新兴市场是左拳，主进攻；成熟市场是右拳，主防守。同时打造双业务模式，即关系型业务与交易型业务，将市场分为成熟市场与新兴市场。此前，联想业务按地理位置划分为美洲、EMEA(欧洲、中东和非洲)、亚太与俄罗斯三大区。在产品架构方面，则分为Think产品与idea业务，在品牌方面，仍然重点打造Lenovo品牌。
第四次，2011年11月，柳传志不再担任联想集团董事长，杨元庆接任董事长并兼任CEO，联想开始第四次组织调整，方向仍然是“一套班子，一套人马”。2012年1月初，联想将全球业务划分为四个大区，分别为中国、北美、EMEA、亚太和拉美。
第五次，即上文提到的，1月5日晚联想宣布架构重组，划分为Lenovo和Think两大业务集团，分别由高级副总裁刘军与高级副总裁Peter Hortensius负责。
杨元庆：最带劲的一年
而据《中国企业家》2012年第10期封面报道《联想，深水区》一文，本刊记者秦姗对联想上下进行了全面的采访，其中，对于杨元庆，秦姗写到：
“刚过去的一年（编者注：2011年），是我活得最带劲的一年。”杨元庆说。这是杨元庆的巅峰时刻。他从未像今天这样接近梦想—向世界第一进发。
杨元庆当年在执意并购IBM PCD时，肯定不会想到之后几年将要经历怎样的磨砺、艰难和痛苦。他有过临危受命、面临深渊的惊险时刻，有过“睡梦中猛然惊醒难以入眠”的惶惑时刻。
但这一切最终都过去了。联想用连续10个季度在主要个人电脑厂商中保持最快的增长速度，并在去年把与“世界第一”的差距拉到9个百分点，到今天又缩小到4个百分点，它迎来最好时光。这时候的联想，让人想起上世纪六七十年代的IBM。
而杨元庆本人，在国际化几年中经历了过去近23年商业生涯无可比拟的成长，现在他试着学习以退为进、以柔克刚，学会站在舞台上享受来自东西方的掌声。
“的确，成为第一之后才是更艰难的时刻。”杨元庆说。“世界第一”这个商业世界最具鼓动力的词语，除了足够的诱惑力之外，其带来的考验、挑战，以及为保持荣誉所必须付出的智慧、坚持，亦难容忽视。
誓师大会上，因为圆满完成了此前打赌的业绩，一名高管当场被剃了光头。
杨氏管理术
在《联想，深水区》一文里，有关杨元庆如何对于外籍管理层如何进行激励的，有着精彩的叙述，文章称：
杨元庆作为组织者，以各种方式促进团队之间的融合与信任，但终究，革命情谊都是在战斗中形成的。
可以看看这些高管是用什么方式带来了北美的增长。
联想北美誓师大会上，联想集团高级副总裁、北美区总裁David Schmoock被杨元庆等人剃了个光头。“这是打赌的后果。”David Schmoock摸着刚刚剃光的头说，“我得适应一下。”
David Schmoock的赌局来自高管的会议闲暇。在David Schmoock让北美第一年实现扭亏之后的高层会议上，有人打趣他，“David，你一定能比这个指标完成得高。”
“我可以尝试。”他点头。
“你完成了我可以奖励你的TOP Sales两辆车。”坐在一旁的杨元庆凑上来—后来他兑现了这两辆车，一辆法拉利，一辆阿斯顿马丁—于是David Schmoock就答应了。
之后又一次高管一起喝酒，都喝得有点多的时候，大家又开始起哄：“David ，你可以完成更高的目标。”—这是一个比上一年翻番的目标。
“那你们得支持我。”David Schmoock说，“还有我完成了得需要更大奖励，元庆。”
“你需要什么奖励？”
David立刻拨了个电话给太太，太太说家里需要一个游泳池。杨元庆答应了。
“如果我真的实现了，那一定是你们其它部门帮助我实现的，所以我可以剃光我的头。”David Schmoock补充。
一年之后的誓师大会上，果然一切成了现实。杨元庆的许诺一一兑现，剃头就成了誓师大会的保留节目。
“剃头秀”将现场气氛推向高潮。“David是个身上有很多闪光点的人，他会施压，更知道怎样激励团队。”乔健对《中国企业家》说，David Schmoock是联想跨步前进的功臣之一，他带领团队在北美从第一年亏损，到第二年盈利，然后第三年大幅提升利润，实现三级跳，目前在北美联想市场份额已经创历史性达到7.5%，相当接近联想为海外市场定下的10%的份额目标。
靠一场酒，一个游泳池，两辆车，当然还不足以换来10亿美元的增长。实际上，在北美誓师大会上，被感谢最多的人来自供应链，也正如David所言他的目标实现来自于其它部门的帮助：在去年，PC行业的一大事件是泰国洪水带来的硬盘危机，因为硬盘缺货，几乎所有主流厂商都对渠道提高了价格，联想是唯一一个例外。这对于正在花大力气争取渠道合作的David无疑是最坚实的支持。不仅如此，David说，在未公开的零售渠道伙伴的数据中，联想运送产品时间、产品质量以及退货率指标都是最优的。
“现在团队氛围令人振奋。像六七十年代的IBM，赏识人才，相互鼓励。我喜欢这种环境。”北美地区大客户业务负责人Thomas Looney说，“所有人都是为了更好的目标在努力。”以渠道政策为例，原来联想有27个渠道项目，因为公司内部不同部门会从自身考虑设立渠道项目，结果很多政策渠道不清晰，且经常改变，导致渠道商的不合作。现在变了，“唯一的原则就是站在渠道商的角度，满足渠道需求的同时满足联想。”
实际上不止北美，联想整体都在好转。联想在2009年杨柳配重新登场就拉开防守反攻的序幕。一年扭亏为盈，连续10个季度超越竞争对手的快速增长，三年时间从市场第四一跃升为市场第二。这样“激进的速度”超越了联想管理层的预期。
变戏法一样的攀升速度，如果总结起来，还是柳传志的三宝：“搭班子、定战略、带队伍”。杨元庆成立LEC之后，联想做的第二件事就是划分成熟市场和新兴市场。复制联想的两种业务模式（交易型业务和关系型业务）。采用“进攻+保卫”的双拳战略，在保卫战方面，联想更关注业务的盈利能力，保证利润最大化；在进攻战方面，重点是通过不断的投入来提升市场份额达到10%以上，而不是追求短期的利润。
最开始的复制在新兴市场展开。为了解决不信任这个问题，除了将各地的团队带到中国来参观学习之外，联想还派最熟悉业务的人到当地去辅助工作。“当时绍鹏还在负责新兴市场，一方面在各个国家市场制定区域发展策略和目标，同时要求各区域负责人一定要和派去辅助业务的人密切沟通，上面有压力，下面帮助他复制，这样的体系才能保证你往前走。”联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东对《中国企业家》回忆。
当然最关键的是这和联想的薪酬体系搭配在一起。简单来说，联想员工重要收入来自奖金，没有完成目标的奖金和完成目标的奖金有巨大差距，“胡萝卜加大棒”收服了最初的不信任者。而一旦看到成效，这种信任就自然建立了。“从并购到现在，很多人来了走了，但现在的核心管理团队基本稳定，大家每天摸爬滚打。我和刘军一起工作，当我们的工作可能产生重合，我们就把两个组织融合，共同制定公司产品策略，决定人员组织结构，而不是故意留出一片空白，结果让竞争对手占领。这样，工作中就会慢慢建立信任。”产品集团总裁Peter Hortensius表示。
重新掌管业务让杨元庆感觉踏实和从容。做董事长那几年的观察让他更长远地考虑战略问题。2009年刚刚上任CEO，他给董事会提交一份四年发展计划，每年大概市场份额是多少，营业额是多少，利润是多少。“这样的长期计划能够让我们在过去两年重点关注放在成长，而后再重点关注盈利。而那些职业经理人的CEO基本是拿着报表进行管理，他们只关注两个词：top line和bottom line，营业额和利润。他们即使分析好或者不好也仅仅是很浅层次的，但是现在的联想进行管理，首先是看重逻辑，在逻辑上战略对头，数字自然就出来了。”杨元庆说。
杨元庆没有提到的是，在他递交四年计划的同时，他还递交了一份特殊激励计划，给在座的管理层。如果每一年的目标都达成，联想的高层将得到一份非常具有竞争力的激励方案。
处于上升态势的联想开始有充裕的能量吸纳人才。最值得一提的是来自宏碁的兰奇。在今年的联想集团誓师大会欧洲站，宏碁前CEO Gianfranco Lanci被正式任命为联想集团高级副总裁和新设立的欧洲、中东及非洲（EMEA）地区总裁，这将弥补长久以来联想在这些地区消费市场的短板。兰奇表示，要在2013年前把联想带到EMEA市场前三名。柳传志和杨元庆一直对兰奇赞不绝口，杨元庆甚至称兰奇为欧洲“PC之王”。
以下为本刊记者秦姗与杨元庆的对话：
【对话】杨元庆：能有锤子，我很自豪
在今天，几乎过去所有辉煌过的企业都不再领先，输给更创新的苹果或者更有效率的三星
你知不知道自己发表过一个观点受到争议，你说“智能电视就是PC”，有观点评论说这是手里拿着锤子就看什么都是钉子，你怎么看？
杨元庆：第一，有锤子比什么都没有要好。有些人站着说话不腰疼，他们喜欢拿挠痒痒的耙子，哪儿都挠挠，但是我们有个锤子，我很自豪。第二，用锤子敲钉子不是目的。你得知道你的根本目的是什么，如果你要建造大厦，是不是依赖一把锤子就够了？如果不够，你肯定有一套工具箱，去把整个工具箱都配齐全，所以这就是我们的回应。智能手机、智能电视，这是联想未来要建的大厦。
从事制造业尤其PC，可能会天然形成公司比较保守谨慎的风格，但现在你们有很多新业务，你认为在公司内部如何形成创新基因？
杨元庆：首先谨慎不会变。我们新业务、新行业都是相关的产业，依然是硬件和终端，而不是互联网服务、内容和软件。刚才讲到智能电视，它很多功能的确更加接近PC，是屏幕更大的PC，我们是外延式发展，不是布点式，布点和你大本营不连接，我们是连接的。当然从文化上，我们要更宽容失败，这是需要改进的。
从追赶者变成了一个领导者之后，面临的一些问题可能就会不一样。公司内部讨论的时候，针对可能到来的这种地位变化，联想在战略上做了哪些预备？
杨元庆：变成一个领导者，当然有很多优势，供应商会给你更好的价格。但是竞争者和你的客户都会对你有不同的期望、做法。过去在国外没有人把我们当成主要竞争对手，现在我们在明处，更多的人把你当成主要的竞争对手，竞争肯定更加残酷。客户也会对你有更高的要求，像苹果其实它负面的报道也不少，也不见得很公平。但就是这么一个情况，对于领先者、突出者就是有更高的要求，你说苛刻也好，但事实就这样，客户更挑剔，小失误也被放大。
另外我们也分析研究曾经的领先者所犯过的错误，有些变得比较傲慢、官僚、固步自封，或者失去方向，战略不清晰，也有的企业发展发展逐渐失去了主人。所有这些问题我们都在考虑避免。
如果我们能够成为行业的领导者，我们希望持久，借这样一个优势给自己下一步发展寻找到更大的空间。
IT行业一直都是沧海桑田的变化，你会有什么样的感慨吗？
杨元庆：我当年到联想第一个工作就是做惠普的代理，惠普在中国的分销体系都有我的贡献。曾经的惠普之道，我深有感触，强调关心人，追求创新。后来就变了，更强调效率，这样可能短期业绩好，但牺牲了公司未来。还有索尼这样的公司，之前肯定是非常创新的，有很多伟大的产品，但是今天几乎过去所有辉煌过的企业都不再领先了，输给更创新的苹果或者更有效率的三星这样的公司。
所以我的感慨，就认为联想很重要的一点是要平衡好效率和创新。要把握好一个企业的方向，打好一个企业的文化和管理的基础，不是那么容易的事情。
责任编辑：文月
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