康卡斯特CEO布莱恩·罗伯茨（Brian Roberts）（腾讯科技配图）
腾讯科技讯（苏格）北京时间12月17日消息，据国外媒体报道，美国最大的有线服务公司康卡斯特（Comcast）首席执行官布莱恩·罗伯茨（Brian Roberts）在接受采访时表示，康卡斯特在发展的过程中学习苹果的模式，把复杂的产品组合简约化和易用化。
美国最大的媒体公司并非你想像中的那个。康卡斯特公司（Comcast）的收入和市场影响力比迪斯尼（Disney）、新闻集团（News Corp.）、时代华纳（Time Warner）的都要高。就连康卡斯特CEO布莱恩·罗伯茨对公司崛起的速度也感到吃惊。康卡斯特由布莱恩·罗伯茨的父亲创立于美国密西西比州图珀洛市，最初只是一家小小的有线电视公司，如今却是NBC环球的主要持股人，同时也是美国最大的有线电视运营商、最大的民用互联网服务提供商以及第三大电话公司。最近，现年53岁的罗伯茨接受《财富》杂志的采访，就奥运会转播经验和商业模式转变等问题展开探讨。
以下为采访概要：
问：贵公司所从事什么样的业务呢？
答：显而易见，我们是一个横跨媒体和科技领域的公司，这非常独特。康卡斯特NBC环球拥有一系列非常杰出的品牌，并且能出色地向消费者传递这些品牌体验。我们不再是单一的有线电视公司或是广播公司。我们是媒体和科技改革大潮的潮头。
问：体现媒体和科技的一个例子就是你们的奥运会报道。在收购NBC时，你似乎就已经预见到了这种未来的模式。你们通过利用各种各样的设备，把奥运会赛事搬上网络和银屏，有时是直播，有时是录播。你们把奥运会当作是一个实验室，那你们从中学到了什么？
答：学到了很多。我们的第一要务是保证奥运会报道不亏钱。历届奥运会报道的前车之鉴告诉我们，亏钱是很正常的事，但我们非常幸运地实现了收支平衡或小赚一笔。我们投入44亿美元拿下2020年及之前所有奥运会在美国的电视转播权，前景看好。我们曾预计伦敦奥运会报道的收益率会比北京的要低10%，因为游泳巨星迈克尔·菲尔普斯在北京史无前例地拿下八块金牌，恐怕后无来者。而且，北京的时区离我们非常远，许多赛事恰好可以在美国直播，但是欧洲和美国的时区差异很尴尬，直播有困难。因此，我们把收益率下调了10%，事实上却上涨了10%。为什么？因为NBC运用了社交媒体的优势。同时，我们动用了我们所有的网络（包括NBC、CNBC、MSNBC、Telemundo、Bravo、USA等）。电视播放时长达到了空前的记录。我们直播了每一项赛事，我们也有移动应用程序。公司旗下的有线电视Xfinity在电脑和手机端提供请求式的信息服务，用户可以追踪每一位美国运动员的情况。在17天里面，我们共收到4000-5000万个请求。
因为大众无法完全参与和体验奥运会，所以未来的报道模式前景看好。我们时刻准备着将每一项赛事、每一件新闻或每一部电影广泛地曝光在这个碎片化的世界中。这是我们与所有其它媒体或电信公司不一样的地方。
问：电话服务是你们正在大规模进军的一个业务。语音正在从本质上变为无线业务，但是你们却出售了相关无线业务。你们有什么打算？
语音服务无线化的确是一个趋势，但我们仍然增加了大量的缆线用户，因为缆线并不仅仅意味着缆线电话。它仍然是价廉物美的产品。如果照看小孩的保姆的手机无法接通，那你会想着给家里打电话，以确保有人回应——这对你来说值多少钱？曾经是100美元，现在可能是25美元。有许多人会说：“你知道么，缆线电话就像是我家安全系统的一个后备。”我们也尝试将缆线科技与其它服务相捆绑，改变它作为单一产品的属性。我可以让我的语音邮件转录，并以电子邮件的形式发到我的邮箱。我想让通讯录和生活中的一切显示在电视上。缆线仍然是转递电信服务体验的重要方式。
那意味着，当我们把目光投向无线业务（因为这是收入增加的引擎），我们想和其它公司加强合作，而不是单打独斗。目前也不具有单干的可行性。所以，威瑞森无线（Verizon Wireless ）向我们的客户和技术人员开放了他们所有的产品。如此一来，我们就可以整合我们的Xfinity产品和你的平板、电视、下载、偏好、历史等，随时随地为你提供一个无缝的网络世界。然后，威瑞森、消费者和我们都可以从中得到好处。
问：过去几年，你们的传统有线用户一直在减少。为什么会这样，又为什么这种势头现在已经停止了？
答：我们曾经有许多竞争者，比如直播电视公司（DirecTV）、碟形网络公司（Dish Network）、威瑞森以及AT&T。剧烈的竞争迫使我们进行创新，并且更专注于宽带和电话业务。我们的民用服务公司增长最快的业务是宽带。这是个已有1 0 年历史的产品，一般来说你不会再看到有任何的业务增长。我们也调整战略，用同样的产品打入不同的市场。我们在原产品的基础上进行改进，并把它们投向商用市场，吸引中小企业。这是我们公司增长最快的一个业务。在新开业务线不到五年之内，运营利润率将高达50%，收入达数十亿美元。
在过去的十年中，我们加强了竞争，现金流也逐年提高。非常高兴我们将看到消费者的回归。过去，我们并不拥有最好的产品组合，消费者因此离我们而去。
问：由于整合了许多产品，看电视将变得非常复杂。这是否会成为一个问题。
答：我们从苹果公司那里学到的经验就是，把复杂的东西变得简约、趣味、易用和优美。考虑如何操作的结论就是，把大量可选服务变得个人化，让它们更容易地和用户互动，同时可以在任何时间和任何设备上实现。
问：多年以前，比尔·盖茨曾说，将来我们可以点击一下电视人物的鞋子，然后在网上买到它。现在已经实现了么，你有考虑过在电视节目和科技中整合你们的资源么？
答：最近我去了一次硅谷，然后有人告诉我们：“你从别人那里听到的关于未来的创意总有一天会实现。”这些创意并不是坏主意，不过与时代的现实相差太远，也太昂贵，或许也有一点古怪。但是我们现在有了平板电脑：你可以通过触摸来实现一些任务。软件会改变一切。所以你要让公司无时无刻地保持创新，不停地改进商业模式。如果能了解用户的行为和需求——这当然会涉及到隐私——那就很容易让用户去消费你的产品，市场的赢家就是这样。比如，语音科技可以让我对着遥控制说“找出我孩子喜欢看的高清电影和戏剧”，然后电视上立刻出现我想要的结果。这就是我们研究的方向，前途无限。
问：你一直在讨论商业模式的创新，对于一个行业多数公司来说哪个模式更重要？你的所学所知可以怎样去实现这个模式呢？
答：这取决于你用什么样的人。最困难的就是让一个人摆脱对陈旧传统的忠诚，然后让他跳出框框去寻找新世界。近去许多年中，史蒂夫·伯克（Steve Burke）曾经成功地经营了我们的有线公司。当他转去NBC环球时，我们从Charter有线公司聘来了尼尔·斯密特（Neil Smit）。这对尼尔·斯密特和公司来说都不容易。不过几年后，我认为聘请他是我最成功的决定之一。
当你尝试弄清怎样去改变公司的运营轨迹时，最重要的是了解团队里面有谁，你对团队有多么诚恳，你有多么的不安于现状。我们拥有真正的企业文化，它来自公司的基层——以家庭为导向，并感觉我们就是伏骥的老马。当公司不断壮大，我们如何在壮大的基础上实现创新；实现更快增长，而不是更慢；去冒更多风险，而不是更少？这就是在成长的过程中产生的“反直觉”。这也是我的工作，让企业文化更争强好胜。或用安迪·格鲁夫的话来说“更偏执狂”。
问：康卡斯特拥有许多实体资产，但是人力资本和企业文化才是最重要的。
答：这种说法虽然很陈词滥调，但事实的确如此。
责任编辑：王旭
