OTT，谁过谁的顶？

OTT，全文为Over the top，据说源自NBA的“过顶传球”，借此比喻服务提供商越过基础网络，直接向用户提供服务。

过顶传球，可以快速摆脱防守，往往直接传到篮下，甚至空中接力，形成扣篮绝杀。在球场上，OTT强调的是速度、效率。在商业中，OTT带来的是渠道的扁平化，越过中间环节，直接面向用户，实现利润的最大化。因此，OTT模式得到了产业链中众多公司的关注与追随。

OTT，并不新鲜。在传统领域，一些企业越过苏宁、国美门店渠道发展直销方式，电子商务网站通过互联网压缩门店与渠道的开支，都属于OTT模式。

随着互联网的快速普及，宽带接入网络以及3G、WiFi带来的网络泛在化，基于网络而提供的各类服务都出现了OTT的趋势。Skype、米聊、微信，使语音、短信服务越过了电信运营商而直接面向用户，与SNS相结合之后，使得这些服务更具黏性和精准性；苹果依靠其iPod、iPhone、iPad、iTV等终端的普及，将音乐、视频及各类应用直达用户。

再宽泛一些来看，新浪、网易等门户网站，越过平媒的载体形式呈现平媒的内容；谷歌、百度通过收录各类网站，成就自己的搜索引擎；谷歌的AdSense广告系统，在别人的网站上提供自己的关联广告服务等等，都属于OTT的一种模式。

OTT的本质是什么？百视通副总裁芮斌曾在微博中指出，OTT是借别人的道，走自己的路。我认为，OTT是通过技术手段的革新，实现价值在原有产业链中的转移。原来，电话、电视、报纸等等，内容、网络、服务往往是三位一体的，媒体与媒介合一；后来，不生产产品的苏宁、国美，却能够拿走产品利润中的大头；再后来，众多音乐公司最大的收入来源，无法依靠唱片、CD销量，而来自中国移动的彩铃。

从这个角度来看，被过顶者并非仅仅基础网络，原有的渠道、产业链中的所有中间环节，都有可能被过顶。成功过顶者，获得新产业链中的核心价值；而被过顶者，原来装在口袋里的钱不得不掏出来给别人。

OTT能否成功过顶的驱动力，来自于用户的需求以及自己的绝活儿。比如，Skype之所以能够成功，源自语音业务的刚性需求加上其低廉的价格；苹果之所以能够成功，源于其终端产品深受消费者喜爱，加上泛在的网络，形成苹果自己可控的渠道。

OTT的成功，还需依靠一些外部环境的成熟度。比如泛在的网络、终端以及电子支付手段，才成就了电商对于传统渠道的过顶。而这一过顶本身尚不足以形成绝对的优势，因此才有大规模的价格战。

那么，对于OTT TV而言，又将是谁过谁的顶？答案或许是，凡是原有的既得利益者，都有可能被过顶。

对于视频产业，原来的既得利益者包括每年有千亿总额的电视台，有四、五百亿的有线网络，前些年尚有百亿元的音像市场已经崩盘。电视台内容的传播主要依靠有线网络，付出落地费成本换来其广告价值。如今，电视台也期望通过IPTV获得更多的价值，更期望通过网络广播电视台将观众变成用户，过顶有线运营商，当然，这一步可能因为转型的决心与难度还很难短期内实现。

更大的挑战肯定是来自视频网站，优豆、奇艺、乐视们，通过版权购买及自制剧，通过日益扩宽的固网和无线网络，向用户直接提供服务，争夺广告费及内容收费市场。当然，它们在当前的网络资源政策之下，还受制于高昂的带宽费用及IDC费用。

互联网电视的七个牌照商，也期望通过互联网内容进入电视的准入证，整合内容资源，通过多个渠道发展用户。

还包括智能电视制造企业、机顶盒企业，期望借助开放平台，或者与视频网站的私下合作，搭上OTT这条船，至少多一个硬件的卖点。

而有线运营商、电信运营商，都站在被过顶的后卫位置，肯定不愿意轻易被过顶。

由此来看，当前的格局是大家手里都拿着个球，都在想着过别人的顶。而真正能够成功的过顶者，取决于谁手里的球大，过顶之后谁能够形成扣篮的最后一记绝杀！球的大小，看谁手里的内容资源多，谁能扣篮，则看谁有更好的营销能力。另外，过顶还需要有规则，不能随意走步，比如版权规则、发行窗口等等。

其实，OTT或许也并没有那么可怕，就算带来产业链的变革，也终会通过产业链之间的博弈形成一个新的平衡点。比如，不久前韩国电信限制三星互联网电视即是一个鲜活的案例，单方面利益最大化是一个失衡的产业生态系统，是不稳定的。但新的格局，革命者往往会占据一个有利的位置。

另外，目前OTT TV的过顶传球，还仅仅是一个将视频数字化，通过泛在的网络传输给用户的模式而已，用户享受的内容以及观看的方式，并无本质上的变化，这可以理解为仅仅实现数字红利而已。数字红利会引发价值的转移、价值的重新分配，但如果没有真正的业务创新，就无法做大蛋糕、做出新的蛋糕。