卢涵：有线运营的战略与管理

上午我给大家报告过了，我正在进行个人的转型，正在从电视行业到电影行业，本来我来北京这次是在收购北京一个比较高端的电影院，在蓝色港湾的船级时代，这个电影院最近我一了解，他们从2008年开工，中间换了很多股东，也遗留下一些问题，所以我们这几天实际上是在董事、股东层面在交流，也在进行一些历史问题的磨合和解决。我给大家分享一下我这几年在电视行业的一些心得体会。

本来我是想把我充电式的东西掏空了，赶紧先装一点电影的东西，现在我又在电脑里捡回来，我准备离开电视时整理的，我管它叫广电管理百宝箱的PPT，大概一百多页，我拿出十几页与大家交流一下，因为在座的有上下游产业链环节的体系，也有广电的同事，我待会儿会把电视、电影混在一起讲，到时候大家看有没有新的市场机会的出现。

这个标题也是我这几年的体会，因为这几年广播电视行业，我曾经说过，我们互相之间的学习很频繁，像广东电视这几年相对落后了，我们就经常到各个前台去学习，上午还遇到湖南广电的同事，这也是我们需要的对象，还有上海、江苏文广，这也是我们需要的对象，这是我的个人体会，都学不着，陷入学习陷阱。广东电视我感觉陷入一个什么陷阱呢？相当于财富等陷阱，我觉得我们的码头非常好，广告规模、经济规模非常好， 实际上我们放慢了改革的步伐，所以我借用在广东机构学习里存在这么一个问题。

我更多地建议我们的同行应该去学习业外的高手，如果电视生产单位，把它看成一个生产单位的时候会发现我们需要很多组织架构的考虑、设计以及事业部。事业部我们学谁最好呢？可以学习美的，在广电背景的机构和企业有很好的学习对象，比如联想等比较不错的，从国有企事业转型过来的做强做大的企业。这是毛主席在1941年在延安干部会议上的讲话，我觉得这个问题在电视行业存在，在电影行业也存在，在《失恋33天》前几天他们开了一个淡期的会，后来我跟总经理说，我刚刚来电影，参加了公司的这个会，结果每一句话都听得懂，不应该的，我刚刚来，你应该让我十句话有三句听不懂。

如果这样的话，我们的电影行业应该有一定的专业水平，但在院线终端的当期会议上，当时我感觉他们说的所有的话我几乎没有听不懂的，但集体忽略了《失恋33天》这么好的市场效应，七天时间票房好象过了两个亿。后来我一了解，电影院9号开始放映，9号当天大部分电影没反映过来，到了10号晚上，居然还有个别加盟的院线没反映过来，到11号他们才反映过来，所以院线对电影的判断有点像笃实，所以我们需要做好学习和研究的工作，这是我们一个共同的体会。写了这么一个题目。

今天我用国航作为一个背景，因为我觉得在网络上前几年看到我们一个军队专业的，当时国航的董事长李家祥，现在应该是民航总局的局长，他有一个PPT，我一再推进给我们的同事，好象我在杭州的时候也说过，他有一个PPT标题叫“坚持正确经营理念，打造国航竞争优势”，我看了一下他的四个标题，觉得非常适合我们广播电视的内容生产单位、传输媒体、中高层骨干，大家真的要好好地掌握国航李家祥董事长的这番观点。

他的观点归纳起来是八个字：理念、战略、机制（创新）、品牌。投资基金的经理们跟我聊，因为他们到各地考察文化企业有没有投资机会，不只一个基金的老总跟我说，他遇到的广电传媒业的领导，如果是节目出身的他就兴致勃勃地跟他们谈节目，如果是技术出身的就跟他们大谈数字家庭这些事儿。对基金经理来说，他实际上是来考察你的高管团队的管理水平，你的理念、你的战略，你对机制是怎么考虑的，但我们广电领导大部分谈业务，把自己沦为项目经理，这样基金公司就会担心了，对你的估值就打折了，认为这么好的资源，这么大的平台在你们高管团队这种理念底下到底能走多远？所以我们广电的同事确实到今天为止真正明白的还不算太多，应该说数得出来的只有江苏文广周立刚是少数明白的。

我曾经教育过一位广电级领导的朋友，跟他谈广电战略重要性一年才明白，从上午11点一直谈到晚上，不断跟他谈，谈才明白这个战略，因为这个同事长期在行政机关工作，让他很快接受一个企业战略是很困难的一件事儿。所以，我觉得我们广电内容生产单位的员工可以从李家祥的PPT里掌握到一些做企业，把公司当产品做的一些核心因素。

国航的理念，李家祥是军人出身的董事长，他非常接地气，他说的话非常适合运营商或者技术系统供应的同行们可以了解一下，我觉得他的国航理念在李家祥的描述底下非常得实在，尽管有些话我们也熟悉，但反复琢磨的时候每次总能说出一些道道来。

右边我写了一个联想的理念，联想的理念和广电理念非常吻合的一个地方。柳传志曾经说过技术产业化的问题，他说我们高新技术，科技成果产业化实际上就是把技术卖出更多的资金，用更多的资金来换取更高的技术，循环往复的发展，这就是科技成果产业化转移的过程。

广电行业壮大实力，提高竞争力，扩大影响力，我们媒体的资源就是把国家给的垄断资源换成资本，再用资源换取更多的资源，但行业里很多领导不好意思说这个话，或不好说这个话，其实我们媒体的实力不是虚的，反复做这些事儿，实力就起来了，包括文化“走出去”也在其中。所以，联想的技术、产业化的理念，柳传志的这个理念可以直接被我们广电直接吸收的，包括主管部门。

联想可以从几万元起家走到今天几百亿，中间最基础的事情就是柳传志的用人理念，柳传志是河北的，他说他有一次回了老家，老家家族比较大，其中有一些年轻人跟他说我们要到联想工作。联想有一个规定，高管层的所有子女都不得在公司上班，他说你们这些人的素质根本不可能进联想，他们说不对，你们公司还进了一两个比我们水平还差，柳传志回去就查，了解了有这个人，这个人怎么进来的呢？就是联想控股的科学院，他认为照顾一两个人没关系，后来柳传志跟他吵了三次，拍了桌子，后来这位老同志明白了，那个人清退。所以理想能走到今天，柳传志在用人理念上是根本的因素。

会到今天广电自己的机构能不能走到这一点。为什么子女不能进，因为子女一进，整个公司的公平性就没有了，而广电和电力就不是这样的情况，对企业宗派的产生，联想用一套机制，也就是一个公平的内部竞争机制把它杜绝了，宗派问题在国有企业里非常严重的，这里面会产生一个什么问题呢？我是一把手，要退了，肯定安排十个我觉得他们能力强的人进入这个岗位里，其它作为二把手，你一把手安排10个，我也安排5个吧，三把手说我安排3个吧，所以很早产品宗派企业，一个宗派企业想做到很大的单位基本上不可能，所以广电行业95%以上能做好就基本上没戏了。

企业主人的理念，柳传志很早就提出来了，一把手、骨干一定是这个公司的老板，要安排骨干员工的持股，做到这一点，他是老板了，才会始终把公司的利益放在第一位。联想很早就做了股权的安排，过去单位有个说法，员工活在过去，骨干活在当下，老板活在未来。这是三个分水岭，非常奇迹，一旦你有了未来的思维，你一定可以当老板的料，如果骨干大部分满足于现状。我们最近正在收购电影城，这个电影城应该说是北京最高端的，因为大部分电影票房价格都在40元以下，我们这个电影院在50元以上，这个电影院的票房我感觉到韩国、日本的水平，但你到大堂去，观众还是在排队买票，排队买票有时候是制造出来，故意这么安排的，所以我们在考虑，能不能改掉，用各种买票方式，学习银行的叫号或者机场的自动售票机以及中午一位做技术的跟我说手机排队，既然韩国人均吉视传媒超过1万美金的观众群为什么不改掉排队买票的用户体验呢？我们可以把用户体验做得更好一点，做到真正的服务，改善遗留硬件。这是需要考虑的，创新是随时可以发生的。

我个人非常崇拜GE的管理理念，GE是著名的跨国公司，里面有战略和技术理念，战术是一定要做到行业数一数二，否则没有资格竞争。电影院里面，珠江影业是非常好的，华南四个省，包括湖南、深圳，前十年所有电影院都垮掉的情况，赵军这个团队把珠江电影院一百人起家，净资产回报率不算大的公司。在这个公司里，我加盟以后就和班子成员讲，我们一些能力做到行业，至少国有电影院能够数一数二的地步。比如研究能力，电影不能再笃实了，我们的研究能力能不能提高到前一两名，电影经营能力，因为电影带有大量的商业功能，连锁经营能不能做到比较靠前。电影营销，我们有一直非常好的电影营销团队，他们基本上没有判断电影票房几乎没有失误过。

我们今年做了一个比较漂亮的片子《孤岛惊魂》400万营销，我们帮他头投到了800万，回报率9倍，这是今年回报率最高的片子，这样的团队你一定要加强他的营销能力，他营销的量不一定是最多的，因为这个团队还没有完全市场化。作为一个公司，我们要做好公司价值，两个部门一定要很强，一是财务部门，二是人力资源部门，甚至应该倒霍赖，人力资源的管理能力要做到电影院里的数一数二，财务要做到营销、连锁几方面、发行都做到前面的话，公司价值就起来了，因为我们做到国有营业公司和民营地产商比起来，最大的弱项是资本，你有可能超过他的可能性。

面对现实，就是面对行业变迁的现实能不能抓住机会变革自己。人才，为了珠江影业的发展我们最近做了一个工作把广东一位500万元的财务总监挖过来到我们公司来，他带来了前所未有的经验，这次并购也派上用场。经营电视需要的理念，这个行业我说过多次了，这个行业存在真正热爱电视的人，也有把电视当做跳板的人。

企业使命，以前在有线电视里做整合、战略，包括现在做电视我都在考虑这些问题，这些话都是大白话，可能大家都看过，但看过之后就过了，我现在再琢磨一下，觉得大家还有一些新的体会，我认为湖南卫视应该这么看的，包括哥伦比亚、凤凰电视，他不是在做电视，是提供快乐，提供思想的工作，我的好朋友杨锦麟从凤凰卫视到了香港卫视一个小的电视台，香港卫视品牌口号叫“香港电视、责任媒体”，你要做一些现在很多电视不会做的事情。

战略，一个企业、一个军队方向的确定比团结更重要，当时去北方还是南方的不同，如果去南方一定全完了，这是班子给公司指定的方向。国航以前找不到定位，这几年找到了，他们大概花了三千万的顾问费，这没有几家花得起。我对战略描述为最简单的思考，我认为90%的广电人不懂得战略，我们所说的战略就是具有核心优势，打不死，活得下去，作剧烈变化的市场环境里能适应它生存，但什么不是战略呢？很多广电人会说我有多少频道，在对外介绍的时候经常带着我们看他的设备和机房，这些都是错的。我有几个频道，什么样的机房，什么样的高清设备，甚至有战略发展研究部，有几大业务板块，这是广电人喜欢介绍的，这些统统不是战略，经不起推敲，统统不能让你活下去的东西，所以广电应该改变这种惯性思维。

网络上也能查非常需要的“战略只需七张纸”，要解决三个问题，挑出三个毛病，一年做三个事儿。“七张纸”可以经常看，它可能用一页纸就说清楚你应该做什么，不应该做什么，比如主旋律大片，周力说我只做挣钱的主旋律，而业内都做亏本或保本的主旋律，而周力做赚钱的主旋律才能对的，这是战略。

企业组织的层次，战略可以分为三大类，公司层面，电视台的台长、副台长干什么非常清楚，而很多电视台的分工是混乱的，不利于内部的流程优化的，广告业务战略，业务内容子战略，竞争到后期会发生很大的变化，电视广告最低端的总代理给别人再高一点点可能你安排几个一级代理商，再高明是你要想办法去收购大中华区最好的广告小团队，你拿它50亿以上的控制股权，争取用1元控股它，然后反过来总代理自己的频道，然后再代理边上电视台的频道，如果你能做到这一点就能够非常简洁掌控一个优秀团队，掌握一个最好的机制，把电视频道做好机制。

业务子战略，上午我们说两极分化，很多台没有利润，在亏损，但部分台利润十几亿甚至二十、三十亿，这种情况下华谊兄弟多少利润？20亿以上，而国有电视台有二十几亿的利润，如果你有比较好的平台或可持续的领军人物等级制，就开始要抢高端资源，要抢二十一世纪最贵的人才，去抢类似《失恋33天》这种导演团队、制作团队，你应该用几十亿的团队抢最好的导演或演员，前提是国有体制加上民营机制，所以接下来的竞争还会更热闹。我会不会把你的战略说出来，但我认为广电还会很热闹。

《营销战》也是从一本书里摘出来的，我看到四种营销战的打法很像文广IPTV的打法，文广每年从零起来打到现在1000万户，未来新的业务怎么打，我们的阵地是客户的头脑，敌人是竞争对手，很多同事，包括电影的同事看着自己的业务，不看对手。战略、战术怎么看？包括战略失败，战略管理是什么。改得不彻底的台，这任台长经营得好了，换一两任台长可能就垮了，可能就跑偏了，如果基础打得扎实了，无论来多么笨蛋的台长，这个台还在发展轨道里，这是巨大的区别，但多少人能认识到这个问题，我认为还是比例还是很低的。

广电的台长在金字塔的塔尖，副科、科员在塔底，正副台长最受激励，双通道制的没有几个，所以大部分广电机构是没有什么竞争力的，因为被激励的台长是少数的，核心的生产流程并不在他们手里。国航的老总对品牌的看法也是很重要，品牌就是品质+恩牌子，品质是内容，牌子是形式，这是很不错的。他们实际上是把管理顾问的工具转化成为国航全体股东听得懂的东西，包括他的员工都听得懂。右边是广电行业，同样可以直接借鉴。

再说一个凤凰卫视的数字，凤凰卫视去年26亿的收入，20亿只在广告，而它在广东落地，在广东它只拿了3亿的广告费，17亿不在广东，17个广告主看不到凤凰卫视给他下单的，这就是品牌的力量，这就是品牌的力量。

这是我对广电的总结，我在广电干了七年，企业化就成功了，行政化肯定是要失败的，未来广播电视行业还是会有非常热闹的舞台表现，像美国最近的总统选举，电视也是非常抢眼，第一轮几大台过去之后，第二轮就轮到CNN了，电视行业有很大的冲击力，关键在于改革和发展。

左边是我朋友咨询公司的几句话，企业因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而卓越。当台长的骨干和已经在高管岗位上的人，我认为我们应该把关注点放在七个字或八个字，而不是一上来就和供应商或者业内外的谈项目经理应该干的事情。

谢谢大家！