王建宙的达沃斯之悟：不能沦为亚管道

“物联网”、“国际化”、“移动互联网”等虽然都是中国移动的关键词，但如何继续保持增长，才是中国移动最重要的战略。而中国移动的所有尝试都将服务于此。

在今年9月14日夏季达沃斯论坛开幕前，中国移动董事长王建宙完成了他的新书《至·思·行》。该书的内容围绕着“从达沃斯开始的企业国际化思考”这一主题展开。这一年来，围绕着中国移动和王建宙的关键词太多：移动互联网、引入iPhone、物联网、移动应用市场等等。而对于中国移动的霸主地位，也第一次有人产生了怀疑：能否在3G时代继续保持优势？会否因为互联网厂商的崛起而沦为亚管道？

对于中国移动而言，似乎国际化并不是人们最关注的焦点。但是，就在王建宙接受本刊记者专访，在一一解答上述疑问的同时，还透露出一个重要的信号：国际化并非中国移动的一项具体战略，而是中国移动所要展示的舞台，也是中国移动所必需具备的视野。

面对通信行业在全球所产生的巨变，如果中国移动还固守着国内6亿用户，那么等待的将是倒退。

2007年，王建宙第一次参加达沃斯时，中国移动的用户数量为3亿多，令当时参会的高盛CEO惊叹不已，这个数字比美国国民数字还要大。而在随后的几年里，中国移动依然保持了快速增长，到2011年，中国移动的用户达到6.1亿。

不过王建宙深知，过去的12年来，中国巨大的人口红利是中国移动爆炸式增长的主要支撑。但是未来，中国移动要想继续保持增长，将要走一条很难却必须走的路。无论是在LTE方面的加快布局，还是国际化探索，抑或是在移动互联网领域里的不断尝试，这都是中国移动必须要做的。因为自始至终，王建宙的目标都不是仅仅做一家赚钱的中国运营商，而是在国际范围内成为先进的运营商代表。

王建宙从没有停止过让中国移动这艘巨大的航母找到新的路径，这包括哪怕是原本不属于航母的狭小路径：寻找一位能够在移动互联网时代帮助中国移动不沦为亚管道的“互联网疯子”；也包括中国移动以往并不强势的领域：在固网资源并不充裕的情况下，仍然坚持推进WiFi热点的建设，以达到与3G实现互补的效果。当然，还包括在国际舞台上运用自己的话语权去影响产业界。

达沃斯感悟

Q：写这本书，你最想传达给读者什么？

A：通过达沃斯引发中国企业对国际化的一些思考。想传达给读者的是，中国企业的国际化机会已经来了。以前我们总说要争取话语权，但现在不是了，人家都在迫切地等着听你中国企业说。在我们行业内，任何一个重要的技术出来，人家都想听中国企业的声音。现在不是有没有话语权的问题，而是怎么用好话语权的问题。

所以，我想告诉大家，现在是中国企业国际化一个很好的机会，也想分享自己在达沃斯的感受。

Q：中国移动国际化的意义是什么？

A：很多人都说中国市场那么大，中国移动还出来干什么？而且相对来说国内市场好做。但是，中国移动要做国际化的企业就必须走出去，因为毕竟国际化的公司业务只在国内，这样的例子很少。另外，很多中国企业也在走出去。中国居民出国旅游越来越多，作为通信企业，我们也有责任为出国的企业和旅游者服务，这也是我们国际化的重要内容。

所以我们确定了以国内市场为主，这是中国移动毫无疑问的一个战略，但是我们积极探索国际化的经营。

Q：作为走出去的一个尝试，2007年中国移动收购了一家巴基斯坦的运营商巴科泰尔有限公司(Paktel)88.86%的股份，目前进展如何？

A：进展没有预想的快，困难还是很多的。我们的同事到了巴基斯坦，当地人说的语言、肤色和我们都不一样，文化习惯也不一样，这是很大的挑战。此外，别的国家还有自己的情况，比如税收很高，成本很高。原来以为巴基斯坦可能成本很低，没想到事实上成本很高，主要是资产的价格太高。你收购的时候不提高价格，人家会认为我一个好好的公司为什么要卖给你？如果提太高，也会很困难，本来(巴科泰尔有限公司)收支平衡就很困难，收购的时候又付了很多的溢价。我觉得资产，特别是在新兴市场价格过高，这是我们对外收购进度不快的最直接原因。以前我们就是瞄准新兴市场，现在会做其他探索。

Q：在你的心目中，中国企业国际化最成功的是哪个？

A：中国的通信制造业，可以说非常成功。大约10年前，他们的老总跟我说："我们是屡战屡败，屡败屡战"，那时候市场很小，但是现在完全不一样了。排名一路往前走，做到前5位时我们已经觉得很不错了，金融风暴以后变成前两位(华为目前是全球第2大通信设备制造厂商)。那是非常了不起，远比我们运营商成功。

Q：在你的书里提到达沃斯带来的震撼是在平淡和随意中扩散开的，但是很多人去达沃斯是带着很强的目的性去的。你怎么沉淀出这种平淡和随意？

A：确实很多人去的时候，说"我要如何如何"。前几年很多人说"我是来学习的"，但事实上达沃斯不是学校，来这儿是有代价的，是要交会费的，来这里学习不如去哈佛商学院。也有人跟我说在达沃斯见到很多人达成很多生意，我觉得这也不是主要的。谈生意有各种各样的机会，我就见过许多人连会场都不进去，就是在大堂里和各式各样的人谈生意、找投资。

事实上，达沃斯的氛围看起来很平淡，你说你的，我说我的。几乎没有一个人说了一个观点，第二个人立刻说"我反对你的观点"。所以，来达沃斯主要是去交流思想，别人要用他们的思想影响我们，而我们要用我们的思想去影响他们。这就超越了"学习"和"做生意"的概念，最终是大家用自己的影响力影响别人。

“互联网疯子”在哪里？

Q：近一年来移动互联网非常火热，互联网厂商对于传统的CT厂商而言有不小的挑战。你怎么看待这种挑战？

A：移动互联网，我们比较看重的是“移动”，别人看重的是“互联网”。其实，IT行业从大型机、小型机、PC到桌面互联网，再到移动互联网；而我们是从电报电话、手机话音、短信、数据，也走到移动互联网。其实，他们是把互联网移动化，我们则把移动加上互联网的内容，说不好谁进入谁，只是大家汇集到一起。那么，这个舞台和以前就完全不一样了。

Q：面对这个新舞台，你认为运营商未来的定位是什么？

A：以前我们是电信运营商在话音业务方面打价格战，而现在的挑战来自互联网行业，把整个生物链都改变了，这对我们的挑战非常非常大。

对于我们的定位，一开始我们想做得越多越好，我们有那么多用户，但实际上通吃是不可能的，绝对做不到。

我们所能做的，第一是管道肯定要做，而且做管道也可以赚钱。我跟日本的几家企业都交流过，像软银，它的数据业务收入占到50%，增值业务免费，收入从流量来，所以说管道本身可以盈利。

第二是不能无所作为，不能仅提供管道，应用都不管了。我们还是要做些别人不做或者无法做的事情，最典型就是应用商店。其实，应用商店最早不是运营商做的，而是苹果；随后互联网和手机制造厂商都在做。但他们做有个弱点，他们只管自己的用户。中国移动有6亿用户，9000个品种的手机，很多手机既不是苹果、三星这些品牌的，也不是Android这些主流操作系统的，所以我们做了MobileMarket。

Q：虽然运营商沦为管道的说法已经不新鲜，但是现在来看似乎还没有更好的办法，你怎么看待这个问题？

A：首先，我们的管道应该是开发者的管道，让客户和开发者参与进来，这个说起来容易，做起来很难。在新的移动互联网这个生物链上，运营商应该扮演怎样的角色，我个人确实在全球呼吁大家，不能沦为亚管道。

有一次在纽约，Verizon、沃达丰、中国移动和软银开会。我讲了很多亚管道的问题：再下去我们就成为电力公司了，只提供电力。客户用的电视、冰箱、空调和我们没有关系，没有人知道电是谁提供的，只知道电视的品牌。再下去，人家可能只知道苹果和三星，不知道运营商的名字。我说了半天，大家都很有同感。最后，大家一句话不说，只看着我，意思是：“那我们怎么办呢？又能怎么办呢？”

今年2月在巴塞罗那，我又讲了一次。GSM的主席问问题的时候，就问我：“你说不能沦为亚管道，你给我说说怎么办”。这确实是一个很大的问题。

Q：目前有不少谈论“智能管道”的声音。国外有些运营商限制一些付费较少用户的流量，而把更好的体验和带宽留给付费高的用户。中国移动是否也会采用？

A：“智能管道”我理解为两个方面：第一个管道是可控的，以前话音是能控制的，现在在数据方面要加强。第二个是开放的管道通过平台向大家开放，通过MobileMarket让大家都参与进来，还可以搞各种各样的平台。

我觉得最好的办法是WiFi进行分流，因为限制流量的同时也限制了市场需求，还是要鼓励大家用流量。2G时代蜂窝网肯定满足不了数据需要，3G时代还是满足不了，到了LTE时代依然需要WiFi。再大的蜂窝网也会受到频率的限制。

Q：今年初，你提到了3年内建百万WiFi热点，但中国移动在固网资源方面并没有优势，百万的目标能实现么？

A：我们一直是搞移动的，所以在城域网方面比较弱，实际上无线通信也是基于有线的。这方面我们确实很薄弱，但我们仍然很坚定逐步地做。

Q：此前你就提到过要为中国移动找一个“互联网疯子”，现在找到了么？在你心目中这应该是个怎样的人？

A：我说的“互联网疯子”主要是创造的能力。我们现在不缺技术，也不缺管理，我们需要的是开拓精神。比如说4G要出来了，技术已经不是问题了，但是4G的应用到底是什么？这种创意很难，而且4G一定是和互联网捆绑在一起的。

人确实很难找。首先，这方面的人才本身就不多；其次，有机制的一些约束，想让其自由自在发展很难。有人说机制不改变，疯子到这里也变成正常人，没法发挥作用。

马克·扎克伯格来的时候送给我一件Facebook的T恤衫，还带个帽子。我跟同事说“什么时候我找到中国移动的"互联网疯子"，我就把这件衣服送给他。”

Q：未来中国移动也面临着角色的转变，从传统运营商变为移动互联网运营商，从一家中国企业成为全球化的企业。但中国移动是个庞大的企业，用户数量也很庞大。在转型的过程中，你认为必须要改变的是什么？

A：越来越深刻体会到互联网和电信公司在机制方面太不一样了。举个例子，电信公司从100年前诞生，架构就是全国公司、省公司、市公司、县公司，甚至是村里的代理店，所以历来做事情都是按照这个架构一层层来做，开发也是每个省公司各自去开发。但是，互联网公司是全集中的，没有这种行政概念。

我们要努力改变，做一些更专业化的东西。现在，我们有音乐、视频、读书这样的基地，就不用像原来一样，每个省都开发一套自己的东西。将来还要有专业化的公司，去适应这种变化。组织机构只是其中的一个方面，还有很多地方需要去改变。但是，我们不能把传统的电信业丢掉，70%的收入来自话音，这是我们的本钱。

Q：目前中国移动最重要的战略是什么？

A：爆炸式增长的时代已经过去。“继续保持发展”这是最重要的战略。