亨通集团：把创新作为企业发展灵魂

“亨通从昔日一家名不见经传的小企业，发展成长为今天国际线缆主力供应商、世界线缆行业的佼佼者，这一切都是企业持续不断创新的结果。在亨通创新是企业发展的灵魂！”亨通集团董事长崔根良这样表述。

顺应国际通信与电力发展趋势，采用现代企业制度快速茁壮成长的亨通集团，是国家级高新技术企业，国家创新型企业；以光电通信传输及电力传输产品的研发制造为主，亨通成功进入房产置业、热电能源、金融证券等领域，已形成“一业为主，多元发展”的产业化和资本经营格局。

科技创新是核心

走进亨通，首先让人感受到的是浓郁的科技氛围。

崔根良强调：“科学技术是企业发展的第一生产力！”

为打造创新型企业，提高自主创新能力，努力培育自主知识产权，亨通建立了国家级企业技术中心、国家级企业博士后科研工作站、江苏省院士工作站、江苏省光电传输工程技术研究中心等五大研发平台，亨通集团下属企业分别设立技术中心先后承担数十项国家火炬计划项目、国债项目、自然科学基金项目、高新技术产业化项目。

为确保企业科技创新的持续、快速、健康发展，亨通成立了由中国科学院、中国工程院7名院士担纲，包括数十名在企业管理、金融投资、科研开发等领域的著名专家学者组成的亨通集团发展战略委会员，为亨通的发展出谋划策、保驾护航。

在亨通无菌化生产车间里，记者看到行云流水般的光纤在预制棒中被如丝如织地拉出，而这一切看似毫不与己相干的光纤，却在保障着人类的日常信息通讯。

在人们感受科技带来的便捷，慨叹科技的神奇时，背后是崔根良与他的亨通团队持续不断进行科技创新的点滴。

记者在采访中了解到，光棒的全称是光纤预制棒，是整个光通信产业链中最为核心的高技术、高附加值产品。长期以来，光棒的核心技术一直被美国、日本等国家牢牢掌控，国内光棒90%以上依赖进口。而在整个光通信产业链中，70%的利润是光棒，20%的是光纤，10%的是光缆，中国企业如果不能自主生产光棒，永远只能处于产业发展的被动地位。

面对光棒技术的“禁区”，按照亨通集团管理层原来的预想，打算通过与国外公司合作的方式来共同研制生产光棒，以规避研发风险。但事与愿违，光棒合作谈判以失败告终。

军人出身的崔根良，骨子里透着一种责任感、使命感和事业心。他说：“中国光缆产业不能永远受制于人！企业长期发展战略需要掌握核心技术！”然而，在要不要上光棒项目上，周围却是一片反对声。

从亨通集团战略委员会的专家，到企业管理层，都不看好光棒项目，因为这个项目不仅投资大，风险高，国内同行失败的案例比比皆是。但崔根良仍然义无反顾地做出了上马光棒的选择。他说：“没有一家企业肯冒险，中国光通信产业永远只能看外国人的脸色，仰别人鼻息，亨通要做拓荒者！”。

亨通的一位高层向记者透露，崔根良之所以做出上马光棒项目，源于他对国家光通信产业的责任心和使命感，同时也是对企业未来发展的事业心。当然这一切也是建立在亨通科研技术准备的基础上。

功夫不负有心人！亨通打通了光通信产业的命脉，成为国内唯一自主研发，拥有光棒研发关键设备与生产工艺产品的本土化企业。这个项目的研发成功，受到了党和国家领导人，以及江苏省、苏州市领导的高度赞扬，也一举打破了国外企业的垄断。

光棒项目的成功研发奠定了亨通光通信产业的大发展。亨通集团旗下的军用光纤陀螺仪、民用光器件、光网络生产、电力传输产业链中的海底超高压电缆等，进一步完善了亨通产品的多样性。

目前，亨通围绕转型升级，坚持走高端产品、高端技术、高端市场的发展之路。崔根良提出了，“三大转变、三大结合”，即从生产型企业向研发生产型企业转变、从产品供应商向系统服务商转变、从本土企业向国际化企业转变，把“国内与国际市场结合起来、产品多元化与产业多元化结合起来、产业经营与资本经营结合起来”。

文化创新是动力

企业文化是企业发展的软实力，也是内动力。

崔根良认为，企业文化是一个企业在长期生产经营过程中倡导、积累、筛选与提炼形成的人本管理理论，能够激发和凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。亨通的企业文化注重创新，亨通的发展始终贯穿着“创新”的理念。在亨通这个大家庭里，人品先于产品，竞合优于竞争，是每一位亨通人恪守的职责。

崔根良说，亨通的企业文化坚持以人为本，就是把人作为企业管理的决定因素，把做人的工作、充分调动人的积极性作为企业生存、发展的关键因素。亨通每一位员工的意见与建议都是企业发展值得重视的宝贵财富，在车间与生产管理区域，通过公告板、总经理信箱，集思广益，及时收集员工的意见和建议。

崔根良认为，只有具备高素质的员工队伍，才能适应现代企业生产经营活动的需要，才能真正成为企业文化发展和创新的主体。亨通企业发展创新的主体是[FS:Page]员工，提高企业员工队伍的整体素质是企业发展创新的首要任务。在市场竞争日益激烈、科学技术迅速发展的今天，企业员工队伍的素质，已成为企业竞争力强弱的主要标志。亨通集团通过内训、外训等多种方式，对员工进行培训，对中层管理者实行职业经理人培训计划，对高层管理人员则送往国外名校进行培养。

在培育现代企业价值观方面，崔根良强调要把握三个环节。首先是总结与提炼环节。价值观和文化理念主要源于实践的总结与提炼，它是各种实践积累的文化结晶和精神成果。亨通在全面分析总结企业历史发展过程的同时，对各种理念与价值观进行梳理、归纳、概括并提炼，去粗取精，去伪存真，从而形成具有企业特色的企业价值观。

其次是继承与创新环节。企业价值观是一种动态科学，要随着客观环境和企业内在因素的变化，不断注入新的内容，要不断从企业领导价值观、员工主体价值观、团队价值观和管理价值观中提取精华，对传统的企业文化进行梳理，深入挖掘，使优秀、先进的企业文化得以传承，真正起到凝聚人的思想、支配人行为的作用。

另外是认同与认知环节。认同，就是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念，并能在实践中得到认可，且融入到每一名职工的日常行动中。认知，就是在企业价值理念的宣传、引导、培训的同时，增强职工对企业文化系统的认识，让职工人人参与其中，从“要我怎样做”转化为“我应这样做”，变被动为主动。

崔根良说，从企业发展的实践来看，亨通集团在企业文化上走出了一条适合于企业自身发展的道路。

机制创新是保障

亨通从开始之初年产值不足千万元，到2000年实现销售近15个亿，再从2000年到现在的营业收入超过160亿元；从单纯的国内线缆生产企业，到现在发展成为国家级、国际化、多元化的产业集团，并拥有26家分公司、15个海外代表处、2家上市企业。所有这些，亨通只用了不到20年的时间。亨通的健康、迅猛发展与企业完善的、创新的机制做保障密不可分。

崔根良说，亨通作为中国企业信息化500强企业和江苏省首批信息化示范企业、江苏省级文明单位，有效实施6S及6SIGMA管理、ERP企业资源管理规划系统、OA办公自动化系统等，搭建起了亨通完善的企业信息化管理平台，建立起了组织保证体系、行为规范体系和考核评价体系。

在亨通，有一整套员工学习机制。为员工搭建起了学习平台，使每一名职工都能享有系统的学习机会，使员工形成自主学习、终身学习的理念，并通过培训、自学、岗位实践、学习交流等形式，拓宽学习渠道，为职工学习搭建良好的平台。同时建立一套科学完整的考评激励机制，做到人尽其才，才尽其用。

安全生产是企业的生命线。亨通通过开展形式多样的文化宣传教育活动，寓教于乐，让员工在活动中受到感染和熏陶。同时，突出抓好各项制度的落实。在制度的执行上做到令行禁止，使员工在安全生产过程中能按规程、按标准、按要求规范和约束个人行为，做本职安全型职工。

崔根良指出，亨通在管理上突出科学管理、人本管理、精细管理和文化管理，在总结企业管理经验的同时，不断注入优秀的管理基因，使企业管理从过去的权利管理、经验管理、制度管理逐步过渡到文化管理上，用文化软实力来提升企业管理水平，助推企业健康、可持续发展。

在打造国际化战略上，崔根良将此称为“531工程”，即：集团50%的产品销往国际市场，集团总资本的30%为国际资本，10%的经营管理人员具备国际化的知识结构和背景。

亨通的发展取得了显著的成绩，被评为国家级“重合同、守信用”企业、国家火炬计划重点高新技术企业、中国500强企业（中国线缆行业首家进入）、中国制造业500强、中国电子[0.48 -4.00%]元件百强、中国电子信息100强、中国通信企业综合实力50强、中国最具竞争力高新技术100强企业、中国光纤[0.52 -1.89%]光缆金牌企业、中国光纤光缆行业最具品牌影响力企业等。“亨通光电[22.19 0.05% 股吧 研报]”品牌先后荣获中国500最具价值品牌、中国驰名商标等荣誉称号，“亨通光电”牌系列主导产品相继成为中国名牌产品。

熟悉亨通集团的人都知道，企业起步之初，将自己定位为“挑战世界卓越品牌，致力振兴民族产业”。而现在，亨通光通信产业园里，一排大字已变成“打造世界知名品牌，成就国际优秀企业”。这不是一种简单的文字表述，而是集团全体员工远大目标的追求和提升。

崔根良由衷地说，企业不创新，明天就会落后，后天就会淘汰。20年来，亨通唯一不变的法则就是创新、持续地创新。未来，亨通仍将继续遵循这一法则，带领全体员工坚持走创新之路，让创新引领企业获得更大的发展。