中国品牌国际化 海尔遭遇“高原期”与TCL国际化难题

2006年12月9日，中国商品孟买展览会隆重召开，一种“遭遇"几乎发生在所有的参展商身上：小到眼镜盒，大到摩托车，每一样参展产品都被近乎疯狂地抢购。甚至在孟买商展结束后，中国展管的大门外，还有印度人排队想购买中国产品。

“中国制造"在发展中国家受到消费者如此追捧，是值得我们欣慰的事情，然而同样是“中国制造"在众多发达国家却难有这种境遇，中国品牌的国际化之路困难重重。

据报道：截止到2006年9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL集团控股子公司TCL多媒体及TCL多媒体全资子公司TTE、TTE欧洲公司，与汤姆逊集团达成一项谅解协议，促成TCL欧洲彩电业务的重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。

为什么在中国市场上曾经呲诧风云的一流品牌，比如TCL、海尔、联想等，一到国际市场就要么出问题，要么举步维艰？这主要是因为中国品牌在国际化战略上没有解决好三大难题。

第一，路线难题：到底是应该执行“先难后易"的大张旗鼓式路线，还是应该执行“先易后难"的逐渐渗透式路线？

2006年岁末，海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔进入了高原期"，海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。美国海尔虽然小冰箱份额已经数一数二，但是却很难打入美国社会主流的500-700毫升冰箱，海尔在美国市场仍然还算是边缘化品牌，而距离主流品牌还有很长的路要走。我们记忆犹新的是，海尔在90年代开始国际化时雄心勃勃地制定了“3个1/3"的国际化战略目标，即“国内生产国内销售占1/3，国内生产国际销售占1/3，海外生产海外销售占1/3"；同时还提出了“先难后易"的国际化路线，即先占领发达国家市场然后以高屋建瓴的形式进入发展中国家。然而时至今日，据中国品牌研究院的统计数据，海尔在海外销售只占总销售额的22%，这与当初海外销售占三份之二的战略目标仍然相去甚远。

连续多年被评为中国第一品牌的海尔在执行“先难后易"的国际化路线时尚且困难重重，那么其他品牌的难度可想而知了。“先难后易"如果运作成功，确实能够实现“高屋建瓴"的梦想，然而作为相对落后的发展中国家的品牌，不管你在本国是多么的牛气冲天，对于发达国家理智的消费者来说，这个品牌只能被当成一个新产品看待，发达国家的消费者在品牌的选择上相对比较理性，偏好度比较强，于是即便是海尔也被贴上一个不是很光彩的“中国制造"的标签。

当然，不管是“先难后易"还是“先易后难"，路线本身都没有错，关键就看企业应对国际竞争的实力了。中国品牌大张旗鼓的进入欧美发达国家是一个高风险的行为，盲目冒进只会断送企业美好的前程，TCL国际化的落败就是“赌徒"心理的结局。

随着世界经济一体化的逐步推进，发展中国家的关税壁垒正在不断的降低，各国对外来投资也越来越开放，“先易后难"的国际化路子将会展现出越来越大的魅力。

第二，人才难题：到底应该使用自己培养的人才，还是应该空降国际化人才？

牛根生先生有个著名的“三级火箭论"： 企业的用人是有“阶段性"的，不同的发展阶段，企业所需要的人才是不一样的。就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让不适合该阶段的人才退出岗位。

柳传志曾坦言，联想国际化的最大困境是国际化人才匮乏。为了摆脱这种困境，联想成了“三级火箭论"的最成功的实践者：第一级是柳传志，他使联想成为中国的联想，然后又将它推向国际市场，在联想逐步发展壮大的过程中主动退出；第二级是杨元庆，他是联想国际化中承上启下的关键一环；第三级是真正意义上的国际化人才，已经离职的沃德和现在的阿梅里奥团队。为了使管理团队成为真正意义上的国际化团队，联想做的很彻底：连续从最优秀的竞争对手戴尔公司挖走五个高管。虽然目前联想在美国等发达国家的业绩逊色于国内市场与新兴市场，但是我们有理由相信联想的国际化会走的更远。