TCL集团总裁兼董事长 李东生
1981年 一个伟大的企业诞生于南粤惠州。李东生带领下的TCL依靠5000元贷款起家，在经历20多年的发展，曾创下了令世人瞩目的成就：
1985年 成立TCL通讯设备有限公司，进入电话机行业；
1992年 TCL投资两千万元进军彩电行业；
1999年3月 成立TCL移动通信公司；
2001年 TCL王牌彩电跃升到全国彩电第一品牌；
2003年 TCL实现手机销售收入近100亿元，并成功实现集团整体上市；
2004年 成功并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务；但是，巅峰往往意味着漫长下坡路的开始。
从2004年下半年开始 鲜花和掌声就慢慢远离了TCL：首先是手机巨亏16亿，万明坚被迫“下课”。同时，TTE（TCL汤姆逊电子有限公司）欧洲区也传出大额亏损的消息。
2005年 TCL赢利能力继续下滑。年底，TCL被迫将其盈利状况最好的TCL照明以17亿元出售给法国罗格朗集团，用于填补手机巨亏的巨大窟窿。且TCL集团总部开始大规模裁员，幅度高达30%.
2006年初 TTE也随之开始大裁员，总部裁员幅度曾达到58%.同时，TCL集团高层大批元老级人物纷纷请辞。9月，TCL集团欧洲业务亏损已经超过20亿港元。为阻止亏损扩大，TCL欧洲彩电业务进行重组，全面停止其在欧洲的彩电销售和营销活动，而改为OEM模式。10月，TCL集团披露了2006年业绩预告公告，称上半年巨亏7.38亿元，全年业绩将继续亏损，将面临被实施退市风险警示的特别处理。
…………
TCL痛苦的国际化炼狱当中，李东生发表了《鹰的重生》，总结了TCL陷入困境的三条教训：
“1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动；
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准；
3.没有营造良好的培养干部成长的企业环境。“
可笔者认为没有完全说明TCL巨亏的真正原因。
“冰冻三尺，非一日之寒”。探究TCL的巨大落差，不难发现，重塑“企业之魂”才是真正拯救TCL困境的唯一解药。
文化魂——栖于员工细胞的企业价值观才是真正企业文化
企业是一个利润主体，但是千万不要认为利润是企业的一切。忽视文化建设的企业，正如同缺失灵魂的人一般没有行动的方向和标准。TCL二十多年历史惯性中对企业文化的漠视，是企业核心涣散，竞争力缺失的根源。TCL需要彻底反思企业文化、确定企业的“基本法”重塑价值观。
从TCL的发展轨迹中可以看出，李东生的管理要求是一种纯粹的业绩导向——“只要你的KPI完成得好，其他的事我就懒得管了。”这种业绩驱动一方面创造了年均增长60%的神话，同时也导致了集团20多个产业群各自独立，公司政治的愈演愈烈的现实。
在TCL鼎盛时期，袁派、胡派、万派、赵派、史派五大门派，你方下台我登场，任人唯亲的任命文件雪片乱飞。不仅有媒体爆出的TCL手机掌门人万明坚欲另立山头的新闻，还有几百台电视机在保安的眼皮底下被公司内部员工“盗走”的丑闻，而这都被“一床锦被遮尽千般羞”的业绩光环所掩盖。
实际上，企业文化不是一句口号、一套系统、完整的文字，而是需要自上而下的长时间推动，通过时间的积累和实践植入企业的细胞和员工的血液，让员工的目标自觉地和企业目标相互融合为一体。而革命式的、刮骨疗伤式的企业文化建设看似正本清源，实则是让广大员工误解企业文化，以为企业文化就是搞运动。
遗憾的是，从李东生《鹰之重生》的文章中可以看出这种惯性和土壤仍然保存着。
所以，TCL目前最迫切的是需要解决企业的“价值灵魂”，什么样的行为对企业有益？什么样的行为是企业所反对的？不仅要旗帜鲜明地明确这一切，而且要用制度来提供保证。让企业上下都围绕价值观形成合力，只有制度层面的保障，企业的发展方能持续永固。
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