中国广电集团的发展计划

企业集团的发展目标，是在规模经济性、范围经济性、速度经济性和网络（渠道）经济性四个方面提升企业的整体竞争力，以有效提高经济效率，降低单位产品成本。规模经济性是指企业随着生产规模的扩大，其产品与服务的单位成本持续下降。范围经济性是指一个厂商同时生产多种产品的总支出小于多个厂商分别生产的总支出。速度经济性指的是企业随着市场变化创新产品和服务的能力。网络（渠道）经济性涉及企业的资源、产品和服务的协调运输和覆盖的效率。对于以内容生产为主业的广电集团来说，围绕这四个方面提升竞争力的行为可以如此概括：以类型内容的生产和供应为核心环节，协调配置相关的人力、资金、渠道、终端等资源，促进内容的创新、研发和生产，以增强集团在内容产业市场上的占有率。

　　 一个良好的发展模式，可以使集团在内部更加有效地配置资源，使集团专属的资产和其他生产要素实现更加有效的流动和转移，通过协同作用、优势互补和聚合效益，更加有效地推动集团内部的技术创新和积累，从而实现外部的利润提升和企业扩张。

　 　以增强内容生产供应和市场占有的能力为诉求，广电集团发展模式大致可以分为三种：（1）纵向一体化。为了增强企业的竞争优势和议价能力，在产业链环节的上游或下游进行拓展，主要表现为在节目内容的生产方面形成自主创新力。（2）横向一体化。为了扩大生产规模、巩固企业的市场地位和占据相关领域，与同行业或相关企业（如视频业）进行联合，或者在集团内部孵化出相关企业，实质是资本在同一或关联产业内的集中。（3）混合型。既发展对上下游环节的控制能力，又向关联行业进发。现实中，集团的发展并不单一局限在内容产业上下游某个环节或关联产业某个领域，几乎都不同程度地表现出多元混合的特点。

广电集团发展模式的评价指标

　　 中国广电业对发展模式的探索是在几轮改革中进行的，贯穿产业化这条主线，经历局台分家、网台分离、制播分离等体制层面的松绑，伴随着数字、通信和网络技术对内容产业结构的影响和调整。在三网融合的大背景下，内容传输模式的变化引导着广电业开辟互联网、电信运营等产业公司；与此同时，广电业试图摆脱对电视广告的依赖性，增加盈利多元化，在电视购物、艺人经纪、网游等相关领域进行探索。

　　从内容主业的扩张看，大致有以下几种方式：增强类型内容的自主生产能力，如江苏广电专注于生产制作高质量的栏目、影视剧；增强类型内容的输出覆盖能力，如湖南芒果传媒与青海卫视的合作；增强关联产业的拓展融合能力，如上海文广的新媒体发展战略。尽管不同地域的广电集团在具体的操作方法上各有特点，但从集团发展扩张的指标看，主要表现在四个方面。

　　1．业务活动的扩张。具体就是原有业务的扩展与横向一体化，几乎所有的广电集团都不同程度地沿现有的内容产品方向扩展，形成比原有业务活动更大规模与更大的市场支配能力。目前，广电集团的主要精力还是集中在内容业务上，或通过增强对节目价值链和产业链的掌控，承担了完整的节目生产和播出活动中不同阶段的业务，如自制剧。当然，面对新媒体崛起带来的内容播出渠道和终端的多元化，不少集团都在不同程度地探索适合新媒体环境的内容生产方式和发展方向。

　　2．资本运作方式的扩张。任何企业的扩张都会根据自身的特点采取不同的资本运作方式：依靠企业的利润部分，除新增投资以外，还包括更新企业内部的积累资本；通过资本市场向社会发行股票、债券获得的直接融资资本；通过向银行贷款获得的借贷资本；通过现有的资本或者可获得资本实施投资策略，实现兼并、控股、参股等产权运作方式形成的企业扩张。

　　3．地域空间的扩张。企业经营活动按照所涉及的国家地区范围的扩张，具体又可分为当地市场、外地市场和国外市场的扩张。对于省级广电集团而言，借助卫视频道通过优质节目吸引外地观众，一直是扩张的主战场，收视率之争可谓硝烟四起。当然，天生具有广义地域覆盖特性的互联网等新兴“电子空间”，正在成为各级广电和各类内容与服务生产供应商的角斗场。

　　4．组织机构的扩张。模式的变化必然需要功能不同的组织机构来执行，具体讲有几类行为方式：在内部创建新的业务单位、子公司或者部门形成的内部扩张；收购其他企业或者与其他企业进行合并形成的兼并式扩张；作为出资的一方，以控股或者参股方式与新企业建立联系形成合资式扩张；没有资本联结关系，但与其他企业有着分包或者下包业务而建立较长期的协作关系和交易关系形成的合作式扩张。

　 　江苏广电

　　近几年来，江苏广电总台（集团）频频发力，以优质节目内容吸引观众、聚集实力广告主，形成了“以人为本、幸福中国”的品牌形象。据世界品牌实验室（WORLD BRAND LAB）2010年6月发布的《中国500最具价值品牌排行榜》显示：江苏广电总台连续7年入选，2010年品牌价值达73.38亿元，排名第123位，在所有入选的广电媒体中仅次于CCTV和凤凰卫视，居省级广电媒体第一位，且品牌影响力继续被定义为“全国性”。至此，一个崛起的大台，一个由区域性的广播电视播出机构转型为一个以内容生产为核心、覆盖全价值链的跨区域的传媒娱乐集团，清晰地进入业界和观众的眼帘。

　　1．确定总台的“幸福”定位，推行品牌战略

　　2009年，江苏广电集团启动品牌升级战略，将“幸福”确立为品牌核心理念，将引领“幸福”作为自己的价值主张，传递给受众积极、阳光、向上的精神体验和情感体验。江苏卫视也定位为“幸福中国”。而此前的2005年到2009年，江苏卫视主要以“情感”为品牌定位，2007年开办的《绝对唱响》、《人间》、《名师高徒》等节目，屡屡创造收视新高，已经受到全国观众和大广告主的青睐。

　　在几年之内，如何把江苏广电从区域性集团向跨区域的全国性集团推进呢？江苏广电总台（集团）采取“重点突破、以点带面”的品牌突破战略，抓住江苏卫视品牌和精品影视大片品牌这两个突破口，通过二者在全国市场上的率先突破来带动江苏广电总台（集团）整体品牌在全国市场的影响力扩张。实践中，总台将江苏卫视作为“幸福”品牌的主力传播载体，集全台之力打造卫视，将江苏卫视打造成了全国领先的省级卫视；以幸福蓝海集团为主体，集全台之力打造大片，推出了一系列在全国叫好又叫座的精品影视大片。江苏卫视和影视大片这两张“全国名片”，强有力地拉升了江苏广电总台品牌的全国影响力。

　　2．以卫视为核心，自主开创彰显品牌价值的节[FS:Page]目带

　　围绕“幸福”定位，在情感故事类栏目《人间》收视稳定居高的基础上，2010年江苏卫视锐意创新，着力开创幸福节目带，推出婚恋交友节目《非诚勿扰》，引爆荧屏，推出国内首档夫妻博弈挑战秀节目《老公看你的》和国内首档婚姻幸福秀节目《欢喜冤家》，都获得了同时段超高收视。

　　在2011年3月举行的第12届“中国电视榜”暨《新周刊》2010年度电视榜评选，江苏卫视频道共获5项大奖，成为最大赢家。卫视频道获得年度电视频道大奖，《非诚勿扰》获年度电视节目、最佳生活类节目两项大奖。颁奖词认为，“它的频道定位极度契合国家的幸福感诉求，在情感世界呈现幸福中国；它的节目直面社会又洞察人性，在成为公共议题和全民谈资的过程中树立大台风范。”

　　3．以幸福蓝海公司为阵地，打造大片大剧影响力

　　2005年江苏总台成立幸福蓝海影视文化公司，专门从事影视剧制作和发行业务，公司的电视产业部下辖盛世影视等4家影视剧生产子公司。几年来，幸福蓝海致力于大片大剧的生产，取得了不错的成绩。

　　一是在电影投资制作方面，突出大片模式。从电影《南京南京》、《建国大业》到《十月围城》、《让子弹飞》、《金陵十三钗》等，总台都参与投资制作并与国内一流的影视机构和导演建立了长期合作关系。2010年开始，江苏总台开始转向自主研发拥有自主版权的项目，目前已与国内部分导演和项目签约，并与美国著名影视公司形成战略联盟。2011年投资拍摄的《建党伟业》、《辛亥革命》、《武侠》即将上映。

　　二是在电视剧资源上进行集中突破。江苏广电2009年全力打造的历史大剧《人间正道是沧桑》荣获中宣部全国“五个一工程”奖及广电总局“全国最具影响力电视剧”。2010年全国“两会”期间，《老大的幸福》在央视一套黄金时段播出，被专家誉为“构建和谐社会”的典范之作。《人活一张脸》、《战地浪漫曲》等美誉度、收视率俱佳。

　　三是在电影院线发行方面，幸福蓝海院线持有省级广电系统中惟一的院线发行资质，2009年的票房达到6000万，2010年突破7000万。

　　4．区域性品牌集群抓住内容生产不放松

　　江苏广电的区域品牌集群包括地面频道、广播频率、报刊、好享购物、新媒体等子品牌，它们承载了江苏总台品牌巩固和拓展省内市场的核心任务。目前，地面频道集群稳居省内电视市场第一集团军、广播频率集群稳居省内广播市场第一集团军、《东方文化周刊》稳居江苏第一期刊，好享购物在朝着江苏第一居家购物品牌的目标奋进。集广播、电视、网络、手机为一体的全新播出平台江苏网络广播电视台也跃居全国综合性内容网站的前列。

　　5．成立专门部门进行品牌管理

　　集团层面的品牌管理职能设置在总台规划发展部，电视传媒中心的品牌管理职能设置在中心总编（综合）办公室，频道层面的品牌管理设置在频道总编室或推广部门。各个层级的品牌管理部门实际上兼具品牌管理和公共关系两重职能。通过自上而下的三层管控体系，每一个层级的品牌都有对应的管控部门，确保各层级品牌不偏离预定轨道，有序运行、协调一致。为了增强品牌合力，在层层管控的同时，也会注重跨层协作，确保品牌效应的最大化。　　

上海文广

　　2003年上海文广确定“两个转变”的战略思想，即从为播出而制作，转向为市场而制作；从一个地方广播电视播出机构转变为一个面向全国乃至海外的内容提供商、发行商和服务运营商。这“两个转变”的思想无疑已经触及到事企分开、面向市场、强调市场主体运作的内核。在集团化改革的大背景下，上海文广集中在集团框架内孵化新业态，对所属各项频道、频率资源及其相关的节目制作、产业拓展等业务进行了新闻资源整合、娱乐资源整合以及人力资源改革，意在按照现代企业集团的管理模式，合理配置资源，再造流程，并推进与完善人才的薪酬及绩效考核与评估机制。

　　1．业务活动上演媒体全武行

　　在传统电视领域，卫视江湖可谓刀光剑影，上海文广旗下的东方卫视收视输给湖南、江苏、浙江三家卫视，在依然是撬动收视率杠杆的重要支点的娱乐节目和影视剧方面，上海显得不温不火，只有2010年《中国达人秀》、《壹周立波秀》赢得较多观众目光，影视剧的自主生产方面乏善可陈。不过，一个多媒体梦幻剧《时空之旅》，即获得三年票房净收入1.4亿元。

　　但上海文广在“辅业”上多方出击，IPTV、视频网站、网络视频销售等均有涉足。SMG作为国内惟一拥有IPTV、手机电视、高清电视、宽带电视、地面无线电视等电视传播模式的公司，旗下拥有百视通、文广互动、东方龙等新媒体公司。此外，SMG在下一代广播电视网(NGB)上，也正在局部试点商用。

　　与国内外媒体的业务合作，一直是上海文广的一个亮点。与北京、广州共同创办的“第一财经”公司，产品形态涉及电视、网络、报刊、指数销售，成为中国专业财经内容生产领域的翘楚。上海文广与美国新闻集团、Viacom和NBC旗下的CNBC集团都有合作，制作了一系列盈利的电视节目，包括国内电视购物网络、时尚生活节目，还涉及广播、报纸、杂志和电影制作。

　　2．资本金运作花开朵朵

　　2010年之前，上海文广整体采用事业部制，制播分离后上海广播电视台全资控股的东方传媒公司，目标是整体上市。上市并不是目的，关键是实现“内容供应商、服务运营商”的发展目标，这需要大量资金的注入。多年来，上海文广似乎是资本市场的弄潮儿。

　　2009年，上海文广和国家开发银行上海分行签订了《开发性金融合作协议》，在未来5年内，SMG将获得国开行金融性支持100亿元，用于SMG的进一步发展，投资项目涵盖了产业投资、跨地域合作、新媒体发展、文化品牌上市及服务平台建设等多个方面。2009年，上海文广与世界著名风投机构日本软银国际达成合作协议，合作涉及数字媒体版权交易、内容产品联合开发、海外流通、新媒体技术与服务及媒体市场营销等诸多层面。

　　2010年，上海东方传媒集团有限公司(SMG，原上海文广新闻传媒集团)控股的上海东方惠金文化产业投资有限公司与国家开发银行、上海大众公用事业、招商局中国基金等机构的下属机构，还有文汇新民联合报业集团、宽带资本等机构共同出资，组建了国内首支专注文化与传媒行业投融资的私募股权[FS:Page]基金——华人文化产业投资基金(China Media Capital)，完成首期20亿元人民币资金募集并正式投入运营，随即把星空传媒中国业务纳入收购日程。

　　3．地域空间的延伸拓展

　　在开拓全国乃至海外市场方面，上海在布局上也颇尽心思。在国内视频业务市场，上海并没有在传统渠道的保有上下猛药，东方卫视虽然在全国的落地覆盖率居于全国省级卫视前列，但其节目整体的市场占有率一直处于省级卫视前三甲之后。面对传统媒体领地的萎缩，上海文广在21世纪初就把战略空间投到了新兴媒体上，与电信企业、互联网业都签订了排他性的内容供应协议。随着新媒体终端群落的发展壮大，“every where TV”正在成为可能，假以时日，借道疆界限制少的新媒体，文广的内容就可以领先全国其他视频企业。此外，上海文广与北京和广州合资成立的“第一财经”传媒，在持有原来的跨地域经营的基础上，2010年和宁夏卫视达成合作，“第一财经”卫视借壳耀眼上星。

　　4．组织机构上演变形记

　　“上海模式”是希望建立一个广播电视事业产业统筹协调、分开运行、分类管理、整体发展的科学运行机制。原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建了台属、台控、台管的控股企业上海东方传媒（集团）有限公司，是一个集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的媒体产业集团。上海广播电视台将改变单纯的自制自播模式，建立面向多主体、多渠道的节目订购采购、择优播出机制。

　　上海东方传媒有限公司将对具备市场发展潜力的业务板块进行重组，打造一批面向市场的独立子公司。包括：第一财经传媒、星尚传媒、新娱乐传媒、东方盛典传媒、时空之旅文化公司、广电影视制作公司、幻维数码影视、五星体育传媒、东方广播公司、电视传媒、炫动传媒、东方购物、五岸传播公司、文广互动电视有限公司、百视通新媒体公司等，业务涵盖了影视剧制作、发行与投资、少儿动漫节目制作及相关衍生产业、综艺娱乐节目制作及演艺相关产业、体育节目制作及版权、赛事运营、生活时尚节目制作及时尚产业拓展，以及新媒体等各个板块业务。
　
湖南广电

　　湖南广电2010年掀起第三轮改革，目标是“从体制内走出去，从国内走出去，建立新的市场主体”。湖南广电集团认为，要想把电视台掌握的资源放大，只有从产业的角度走，跨越事业、市场两种体制，打通广播、电视、网络、新媒体等多种平台。从更宽的视角看，在湖南广电的整体收入当中，单纯广告收入的占比，每年都在下降。2010年制播分离改革后，湖南广播影视集团更名为湖南广播电视台，并控股成立了“芒果传媒公司”，“芒果新传播”涵盖事业、产业两大板块，体现广播、电影、电视、新媒体“四位一体”融合发展的新模式。

　　1．业务活动纵横交错

　　在传统电视节目经营方面，湖南紧紧围绕娱乐和青年定位，采取自主创新生产的方式，其节目长期引领着中国电视的收视风向。

　 　致力于娱乐节目的研发，是湖南卫视不断创造收视新高的杀手锏。20世纪90年代自办的栏目《玫瑰之约》、《快乐大本营》开创了电视娱乐节目热潮，2005年的《超级女声》更是成为影响国民娱乐生活的轰动事件，《奥运向前冲》之后户外竞技游戏节目充斥荧屏，《越策越开心》《天天向上》、《快乐大本营》等节目把娱乐推行到了深处。

　　影视剧也是湖南吸引眼球的重磅武器。集团下属的华夏影视传播有限公司从《六个梦》、《梅花三弄》起就开始不断创造琼瑶剧的神话，1998年的《还珠格格》更是掀起了“小燕子”旋风、格格热，湖南电广传媒股份公司节目分公司拍摄制作了《乾隆王朝》、《绝对权力》等一大批优秀的影视剧。《大长今》、《一起看流星雨》、《宫锁心玉》等独播剧、自制剧和自有的编排方式，使得电视剧收视经久不衰。21世纪初永久性落户长沙的中国金鹰电视艺术节，也成为电视艺术界和观众的一场盛会。

　　湖南还积极实现电视与手机、互联网的融合。2010年1月，湖南广电惟一的新媒体网络平台金鹰网与易传媒合作，进军网络广告。2006年成立快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，在资产、经营上都独立于传统电视，主要在互联网和无线增值领域开发新产品和新服务。湖南卫视还牵手盛大成立天视传媒，推出湖南网络电视台，与淘宝网共同组建“湖南快乐淘宝文化传播有限公司”等，分别针对影视制作、电视购物、电子商务等领域。可见，湖南广电集团希望将多年积累的品牌优势、渠道价值、内容与人才资源等进行“变现”，期望通过产业链的延伸来实现盈利模式的拓展。

　　2．资本金运作方式多样化

　　第三轮改革之前，湖南主要通过上市公司电广传媒进行融资。新成立的芒果传媒集团正着手通过产业裂变、兼并收购以及分拆子公司等手段，将成熟的资产分别独立上市。比如，2010年营收达20亿的快乐购已经完成了私募改制，引进了弘毅、中信产业基金、红杉资本等股东，正在筹备上市；金鹰卡通、新媒体都在积极准备；旗下的潇湘电影制片厂也在引进战略合作伙伴，进行股份制改造。

　　总体而言，湖南广播电视台正在尽快剥离所属省级广播电视媒体的经营性资源和资产，注入芒果传媒，集中快乐购公司、快乐阳光公司等新业态进入芒果传媒，进行充分的市场运作。

　　3．依托品牌优势拓展地域空间

　　要实现在全球影视产业中占有一席之地的宏大理想，湖南广电任何的内容创新和市场创新必须借重于更深厚、更广泛的传播平台和影响力。在湖南广电第三轮改革的战术中，一个关键词是“卫视核心制”，即以湖南卫视为核心来打造媒体的内容和产业。湖南卫视品牌在全国的影响力和号召力，带动了湖南广电品牌的崛起。

　　观众年轻、互动性强、平台优势等特点，是湖南向外拓展的“掌中宝”。盛大、淘宝、腾讯、搜狐等网络巨头，也正是看中这一点才与湖南合作。此外，2010年3月27日，青海电视台、湖南广播电视台在北京举办联合运营青海卫视签约仪式，湖南广电全面负责青海卫视运营，再造一个娱乐“青芒果”。

　　4．组织机构公司化

　　在最近几年里，湖南台逐渐摸索到了“制造”公司的规律，且总[FS:Page]结了自己的一套输出路径。仅2009年至今，“三网一台”被孵化出来——分别是与盛大、淘宝、腾讯合资的公司，以及与青海卫视进行频道合作，此前成立华影盛视公司、天娱传媒、快乐淘宝文化传播有限公司、绿色创意文化传媒有限责任公司。华影盛视是由盛大网络和湖南广电共同出资6亿元成立的公司；快乐淘宝的股权关系则是湖南卫视51%、淘宝网49%；“绿创”是青海电视台持股51%，湖南广播电视台持股49%。

　　新旧媒体融合发展

　　以数字、卫星和网络技术为核心构成的数字新媒体，正在打破旧有传媒甚至行业之间的樊篱，它们在视频内容乃至更多交互性服务领域的应用日益广泛。新媒体和传统媒体出现“无边界融合”状态，最终可能形成两种模式，一方面会形成少数全球综合传媒巨头，另一方面区域跨媒体公司和全球性专业媒体公司将进一步普及。

　　对于走在新旧媒体融合发展之路上的广电集团来说，在内容上实现传统媒体与新媒体的整合运作，才能使广电业的内容价值最大化。为此，需要在四个方面进行关注和执行：积极应对新媒体的发展趋势，实施长期转型与升级策略；将新媒体作为全新媒体概念加以研究，独立运作和应用开发；合理处理新媒体与传统媒体之间的发展关系，推进电网互动和采编融合；突破单一的商业模式，引入诸多创新的商业模式，增加盈利来源。

　　一方面，广电集团需要在新闻、娱乐、影视剧等传统类型内容的生产供应上保有旺盛的创新和竞争能力；另一方面，面对自己并不熟悉而又日益增长的关于新媒体的交互性内容和服务的需求，广电业需要采取不同于传统广电的生产方式和商业模式，这就要求广电业快速学习和积极介入。

　　为此，不论是专注于类型内容生产的，还是悉心布局全媒体的，抑或是混合发展型的广电集团，目前都需要审慎地推进几个工作：积极建设已有的传统媒体的在线网站；利用成熟的新媒体，快速提高传统广电实体在新媒体领域的影响力；坚持内容制胜，创造新的商业模式，强势进入新媒体。如此，在即将到来的新媒体业务的核心环节，广电集团才可能拥有与其他新媒体厂商业务不同的差异化优势，从而拥有竞争和议价能力，达到资源利用效果的最大化。

　　说到底，“广电模式”的规范性在于它的社会主义取向，志在最终取代一个完全由政府或市场做主的资本主义整合模式，它既不同于传统的文化事业体制模式，也应该区别于西方的商业模式。既要摆脱纯粹的发展主义，弃绝工业主义和消费主义流行模式的痼疾，克服“廉价劳动”和“自主创新不足”这个不发达世界的老问题，同时又不可能像老牌资本主义那样，靠对外扩张来摄取资源和市场地位。通过选择性地引进市场机制和“浅度”全球化，以加入国际市场换取先进的管理手段和技术升级，应该是中国广电业改革和发展的本意。