重塑葡萄牙电信

　　在快速增长的新兴经济体中构建“第二国内市潮这一需要，在许多CEO头脑中都占据着重要地位。但是，很少有人能像葡萄牙电信首席执行官Zeinal Bava那样，走得那么远，并且对面临的挑战有那么多了解。Bava现年45岁，1999年加盟PT之前是一位投资银行家；他的管理团队2008年年初定下远大目标：到2011年年末，将PT收入的国际份额从2007年的45%提高到66%，将客户量接近翻一番，达到1亿。

　　Bava在PT最终挫败一家葡萄牙队竞争对手Sonaecom的恶意收购企图后，于2008年当选CEO。后来，在扭转了PT的国内及巴西运营表现之后，该管理团队于2010年面临着另一个重大挑战；当时，Telefónica收购了PT持有的在巴西顶级手机运营商Vivo一半的股份。这使得PT失去了增长引擎Vivo对该公司总收入的贡献几乎为一半。PT决心重启巴西战略，于是，将出售Vivo所得的75亿欧元收入中大约一半用于购买巴西最大电信公司Oi 25%的股份，从而重新开始了在该国水平与之前大致相同的运营。

　　本次专访在位于里斯本的葡萄牙电信进行，Bava与麦肯锡杜塞尔多夫分公司资深董事Jürgen Meffert进行了交谈。他们讨论了国际扩张的紧迫要求，在巴西经营Oi取得成功所需要的条件，以及一项付费电视服务在Bava所说的恶意接管企图带来的“频临死亡”的经历之后如何帮助PT的国内运营实现了转型。

　　《麦肯锡季刊》：葡萄牙电信国际增长的推动因素是什么？

　　Zeinal Bava:1990年代中期，葡萄牙电信市场的自由化结束了PT的垄断，其市场份额不可避免地受损。这一部门由于固定成本高，增长和规模对于竞争力至关重要。PT在非洲和巴西进行了几项投资，1990年代后期，率先投向巴西，因为该国与我们有着共同的语言文化的人口规模巨大，并且不断增长。而其不利方面是众所周知的货币波动和财富分布不均。潜在市场在收入上大多呈金字塔形。1998年，PT收购了人口稠密的圣保罗州领先无线运营商Telesp Celular的控股股份，该公司在巴西经济中占有重要份额。2001年，我们认为巴西在朝着全国运营商而非地区运营商的结构转变，因此，与Telefónica携手进行互补性无线投资这一战略合作伙伴关系随着2003年Vivo的推出达到顶峰。

　　《季刊》：您于2008年成为CEO后，是如何应对增长挑战的？

　　Zeinal Bava:葡萄牙电信市场已经成熟。鉴于我们的每雇员线路数量以及利润率已经进入该行业最佳水平，营收增长对于基础收益和现金流增长越来越重要。此外，国际增长可提供多样化，使得我们能够降低财务和运营风险。我们的投资者喜欢这种增长。当你考虑到目前伊比利亚主权风险的形势时，我们可以正确地指出，PT是一家一半业务在葡萄牙之外的公司。另外，我们在巴西也有运营，这是中国和印度之外最重要的新兴经济体。便于获取人才是另一个重点。我们吸引力顶尖的学生，因为他们喜欢我们运用创新所做到事情，并且越来越将我们视为一家可以提供令人激动的国际职业生涯的跨国公司。

　　因此，我们继续大力追求增长，并集中于巴西重点主要不是扩展足迹而是与我们的合作伙伴Telefónica的协作，以便获得协同效应，以及创造和最大化股东价值。两家公司在扭转Vivo的表现的过程中，投入了大量的管理和工程能力。最近的Vivo和Oi 交易之后，我们实现了价值并重回了该行业部门的增长周期，同时还保持了规模和巴西的运营。2007年，我们持有的Vivo股份被市场估值为大约30亿欧元。Telefónica在数次提高出价之后，于2010年以75亿欧元收购了这部分股份。

　　《季刊》：从像Vivo这样的移动运营商转向Oi的理由是什么？Oi在固定线路领域的规模比移动电话大得多？

　　Zeinal Bava:与Vivo相比，我们在与Oi的合作中实现了更卓越的协同效应。Oi像我们一样，是一家综合运营商，涵盖固定和移动业务；我们认为，巴西电信市场在朝着语音、视频和数据综合服务的方向转变。在葡萄牙，我们是移动领域的领头羊。在巴西，Oi位列第四，其份额有增长潜力。Oi面临的挑战以及所需要的转型，与PT所经历过的挑战并无太大差异。2007年，我们每个季度损失100,000 条固定线路。类似地，Oi上个季度损失了300,000多条线路。我们提供付费电视并在网络方面进行投资，着力解决我们的业务不平衡的问题。现在，你到我们的任何一家商店，就会有我们的一位销售助理走上前来，他将会问你是否愿意以固定费率方式购买一套三合一捆绑业务。因此，我们有能力和经验可以分享，这将会对Oi 和 PT都有益。

　　《季刊》：您将如何移植这种能力？

　　Zeinal Bava:我们将派人去巴西在联合项目团队中工作。详细的规划非常重要关于合作的夸夸其谈没法让我们做出任何事。我们还要来自Oi的人员加入葡萄牙队团队。PT正在进行某些在该行业中处于前沿的投资项目。比如说光纤网络。至2011年底，我们一半的家庭电视用户将由光纤提供服务，其速度至少为100Mb每秒。我认为，这将会使我们成为全球渗透率第二高的光纤入户市常从3G到4G1的转换是我们的巴西同事迟早会在国内面对的问题，分享葡萄牙的经验将会降低未来的运营风险。

　　《季刊》：自从PT在12年前进入巴西电信市丑，该市场出现了何种演变？

　　Zeinal Bava:在卢拉总统2任期的后几年中，多达5000万人成为新增消费者。消费者需求现在成为巴西经济好转的基矗人们在技术方面不断飞跃。例如，无线宽带已经大行其道；现在，使用移动宽带的客户超过了使用固定线路宽带者。付费电视由于渗透率还较低，也具有很大增长前景。

　　《季刊》：您如何应对巴西不同城市和地区在发展阶段方面存在的巨大差异？

　　Zeinal Bava:对我来说，不存在所谓的有效的全国性战略。我们将国家分解为各个细分客户群体，然后，考察不同的地区的情况。

　　我们以前在葡萄牙犯下的最大的错误之一是认为我们拥有40%的宽带市常有一天，我们突然发现，我们在乡下拥有70%的份额，而在城市的份额只有25%。我对我们的销售队伍说，“看到里斯本的这条街没有？看到波尔图的这条街没有？这里四个家庭中，只有一家是我们的客户。真正决定成败的是在大城市中，因为多数人都住在这里，而且这里的人拥有更多的可支配收入。让我们行动起来，争取这些客户。”

　　巴西也同样需要精细化方法。例如，圣保罗城就与整个圣保罗州有很大不同。整个国家有大约2亿人。仅亚马逊雨林面积就达六百万平方公里3。你不能依赖平均数字，要绘制出整个市场的地图。如果你是某一个特定市场中的领先者，为客户提供一个月的免费服务可能就足够了。如果你排第四位的话，可能就必须提供三个月了。我推出3G时，我们选择地区，首先从那些在每个用户平均收入水平以及频段可用性方面能够支持我们的商业理由，支持作为投资基础的服务质量的地区开始。

　　《季刊》：那么，您在巴西北部采用何种做法？北部的经济从低水平起步快速增长，数以百万计的人最近成为消费者。

　　Zei[FS:Page]nal Bava:我们还发现，你应该留出带来惊喜的余地。一个州为移动运营商提供激励，鼓励其在我们并未发现需求的地区投资以实现覆盖率。然而，就在我们架设起天线的时候，流量立刻大大超出了我们的估计。原因何在？因为许多有手机的人住在没有宽带覆盖的地方。所以我认为我们必须为自己留出余地，以便在那些初看起来用户数量支撑力不够的地区想象不同的解决方案。移动性是语音、视频或数据的终结性属性。事实上，4G可以显著改变游戏规则，因为它可以更高效地使用频谱，并且具有作为全球单一标准的优势，因此其价格将会快速下降。我们三年前认为有些地区的用户数量甚至不足以支撑3G；以上发展趋势将会对我们在这些地区推出4G的能力产生直接影响。

　　另外，请注意巴西的变革节奏。如今，很大一部分的手机用户只接电话，但是不打电话。然而购买力在大幅提高，尤其是在东北地区。当你每个月挣大约550里亚尔的最低工资然后你的收入提高大约100里亚尔时，消费模式会出现很大转变。因此我们可以重启我们的业务模式，恢复用户数量，并质疑我们关于渗透水平的假设。正是由于这个原因，我们认为，巴西能够提供规模和增长机会，对于PT来说是一个重要战略市常

　　一个值得强调的事情是，在发展中市场中，人们理解教育的价值。如果你能够为孩子提供教育，你就可以确保他们的长期生存。如果我们看到发展中市场中可支配收入面向技术的分配不成比例，我也不会吃惊，因为技术可以打开通往知识之门，并为每个人搭建一个竞技常

　　《季刊》：葡萄牙电信与拉丁美洲那些规模远远超过自己的竞争对手如何比拼？

　　Zeinal Bava:有了Oi，我们就有了8400万客户；我们的目标是至2011年底客户达到1亿。在我们在技术合作伙伴生态系统中建立的关系的基础上，我们的规模让我们能够与这些伙伴进行讨论，并显著改进新服务的上市时间。我认为，有了Oi，我们就有了规模、业务范围和文化联系的适当组合，可以帮助我们将这种合作伙伴关系转化为真正的产出，其速度比人们认为的更快。

　　展望未来，我认为，一家规模像Oi这样的公司最终应该树立超越巴西国界进入附近国家的雄心我们的巴西合作伙伴也这么说。很重要的一点是，我们的多数投资都是通过配股进行的，这将会让该公司获得大约20亿欧元的现金资本。由于资产负债表颇为强劲，Oi有可能投资于其业务模式的转型。当然，整个巴西国内也存在重大增长机会。竞争的确激烈，但是，我对于这一新战略合作伙伴关系的成功有信心。

　　《季刊》：让我们回顾一下您成为CEO以来PT所发生的转型。启动这一转型的因素是什么？

　　Zeinal Bava:2006年宣布的恶意收购企图对于我们来说是一次频临死亡的经历。数年后，我对发起这一投标的公司的所有者说，“我想谢谢您，因为您的恶意投标唤醒了我们。”在这种形势下，你要么放弃，要么迎接挑战、奋起战斗，并责重生就像我们所做的那样。如今，我们的公司是一家由专业人士组成的公司，他们喜欢挑战；我们的信念是，我们能够搬动大山，并“创造自己的未来”。

　　《季刊》：这一转型的挑战以及关键因素是什么？

　　Zeinal Bava:最紧迫的挑战是重振我们的固定线路业务；显然，管理人员和创新的新方法对于我们的成功至关重要。移动领域中相互侵占市场的现象很严重葡萄牙所有语音通话时间中由三分之二是通过移动方式；而正像人们所知道的那样，我们现在每个季度损失100,000固定线路客户。我们进行市场研究并与客户沟通，以了解他们为何放弃固定线路服务；原因很简单：他们从固定线路获得的价值不足以让他们在月底支付那个价格。我们需要向我们的语音和高速互联网服务中加入电视服务，创造一种三合一服务。

　　最困难的决定是保持耐心，投入推出独特的服务所需要的时间。我们在面临接管企图时剥离了有线电视网络，以兑现我们向股东做出的现金承诺。最容易的回应是复制这种有线电视服务并将其用于我们的固定线路业务。但是价格竞争会毁灭价值。结果，我们是推出了以Meo为品牌的付费电视业务，提供视频点播、时移以及许多其他创新特性。事实上，Meo对于作为新CEO的我以及对于提高整个组织的士气并让我们相信我们能够扭转有线业务的表现都至关重要。

　　《季刊》：Meo的关键意义体现在什么地方？

　　Zeinal Bava:我们将自己的内部转型计划称为Meo。这里要传递的讯息是，如果我们能够让Meo有效运行，我们就能转变整个组织并使得我们的业务长期保持可持续。例如，人们晚上和周末会看电视；如果我们只在周一到周五早9点到晚5点营业，那就不能开展电视业务。因此我们对所有中心、对店铺以及对安装和维修都建立了晚班和周末班。这是一项巨大的转变，我们仍在向客户传递这一讯息“我们每周营业7天６迎来电１

　　但是我们的雇员用不了多久就会注意到，现在要求安装付费电视的客户电话超过了撤销固定线路服务的。在他们的心目中，这就意味着“我们又赢得了业务，我有活要干，我还保有工作。”我们在33个月之前推出了Meo，现在拥有了付费电视市场30%的份额。固定线路的损失从每个季度100,000下降到了15,000。2010年第4季度，我们7年来第一个看到固定线路订阅量增加。对于葡萄牙电信的每个人来说，这一令人鼓舞的教益就是：我们有能力将我们对于作为一种结构性资产而非一种商品的网络的愿景转变为现实并利用它来转变我们向客户提供的服务以及实现业务增长。

　　《季刊》：您如何创造一种创新的文化？

　　Zeinal Bava:我所学到的教益之一是，我们不应该犯设立一个名字中包含“创新”一词的部门这样的错误，因为组织中的其他人会认为创新不是他们的责任。因此，我们推出了一个我们称之为“Open”的创新平台，所有雇员都可使用这一平台。有一年时间，该部门直接向我汇报，以便让我们的团队有时间展示其结果，并向组织表明我们不必进行价格竞争也能够获得更多市场份额，创新能够提高客户体验以及我们的服务的价值，我们所有人都可以发挥自己的作用。

　　该计划的一个重要元素是刺激形成一种文化：将创新融入到你所做的每一件事情的核心，并且理解创新并非仅仅是需要五年或十年时间才能发生的突破性创新，而且还包括流程以及公司的管理方式。它关乎灌注一种持续及有计划的改进的理念，其中创新团队与每个客户细分市场中的同事合作，以理解市锄会和客户的需求。在这一过程中，我们在每一细分市场中逐个强制推行了一场内部讨论，所用的时间范围各不相同，类似于管理投资组合所用的方法。这一工作花了不少时间，但是我们现在对于每个客户细分市场都有了一幅创新路线图；我们与合作伙伴分享这一线路图以推动联合投资和风险共担，并改进新服务的上市时间。

　　的确，我们在过去的三四年中，在不同地区推动的变革流程是竞争对手未必能在一夜之间复制的流程。按照我的看法，这些流程构成一种结构性竞争优势，让我们将来能够向我们的客户提供更好的价值，并创造股东价值。

　　作者简介：

　　Jürgen Meffert是麦肯锡杜塞尔多夫分公司资深董事。