作者：吴丕江
名词解释：
卓望集团由中国移动（香港）有限公司发起并投资成立，中国移动拥有60%股权，由卓望控股有限公司（ASPire Holdings）及其在中国大陆投资设立的卓望数码技术（深圳）有限公司、卓望信息网络（深圳）有限公司和卓望信息技术（北京）有限公司暨梦网运营支撑中心组成，专业从事无线数据业务、系统以及相关应用的研究、开发、实施、推广和运营。卓望集团的主要投资方为中国移动（香港）、美林、惠普、和沃达丰。
卓望的股份结构：
卓望的业务结构
（原结构）：
（四家公司重组后统一为一家公司的结构）：
根据中移动本月公布的2010年财报，增值业务收入占营运收入的比重首次突破30%这一门槛，达到31.2%，成为拉动营运收入增长的重要动力。中国移动在2010年财报中指出，去年增值业务发展迅速，无线音乐、手机报、飞信、手机邮箱等业务的收入规模进一步扩大；手机游戏、手机支付、手机阅读、手机视频等业务的用户规模实现快速增长。
而增值业务的操刀手就是卓望集团。由此可见卓望集团对于中国移动的业务发展、创收起到了重要作用，如果对利润率进行单独考核，那么增值业务的利润率是超过了普通基础业务的。随着3G业务的推进、智能操作系统的普及，电信运营商的增值业务对总收入的贡献极有可能在最近几年内超过基础业务，那么这些“卓望集团“们的价值就更不可估量了。
这里我们借“卓望模式”来猜测国家有线公司的发展战略并非无中生有，更不是空中楼阁。今天国家有线公司要起步，它所面临的竞争环境和用户需求的复杂性是超过了当时中移动的。作为一个巨型运营商，应该有一套与之匹配的业务结构，而借鉴“卓望模式”恰好是“师夷长技以制夷”。
那么本文将围绕国家有线公司对“卓望模式”的设计目的、操作性和风险进行探讨。
首先，我们为什么要采用“卓望模式”？
一、国家有线整合的需要
我们先看一下国家有线公司的几大业务模块：
实际上，最难的、规模最庞大的、资金要求最多的是收购和管理地方有线公司，而这也是目前整个行业猜想最多的层面。如果按照收购的方式，1.5亿有线用户，就要耗费至少1500亿，这个数据是不可想象的。如果按照各地公司入股模式组建，那么就会形成像金字塔一样多级参股的问题，都是股东就更难管理了。省网整合尚步履蹒跚，国网整合又谈何容易。那么还需要整合吗？当然需要！如果全国各地的有线公司仍然是一片散沙的话，业务发展从何而谈，与电信行业竞争从何而谈，提高收入从何而谈。
又要做整合，又缺钱，这是我们面临的最大难题。恰恰如果我们纠结在这个问题上，就会停滞不前。而如果变通地用提供业务、控制增量的模式入手，就会发现整合的曙光。存量收入过于臃肿，增量业务方兴未艾。从目前各地增量业务发展数据看，几乎还没有任何真正起色，大家都还在造概念的阶段，因为针对数字电视领域的增值业务产业链并未形成，这恰好也是国家有线公司的机会。相比各地省市网公司来讲，国家有线公司可以动用的资金用于技术研发、引进和产业合作是有着巨大优势，如果它能够在业务层面率先破局，把优秀的业务和技术引入到各地有线公司去，不仅能带动各地公司增量收入的提高，让诸侯们看到实惠，更能通过业务的控制来加强整合的力度。所以，如果国家有线公司能以业务整合入手，就能更快在全国形成联网之势，“国家级”这个地位也能更快形成。而通过“卓望模式”来发展业务，恰好就是帮助国家级运营商发展的有力武器。
二、业务独立性的需要
增值业务，具有多元化、多变性、业务模式复杂的特点，如果用国家有线公司的身份直接操作，则可能难以掌控这些灵活多变的业务。“卓望模式”最大的目的在于把这些零散的业务统统归于一个适用于管理这些业务的新体系下。我们不能让一个运营商从组织架构上划分出N个业务单位来管理各种具体业务，更不能用一个非专业的部门来笼统管理（比如市场部），这也是为什么目前很多省网做不好增值业务的原因之一。
“卓望模式”则从根本上跳出了国家级运营商原有的“局处级”公务员或事业单位体系，让一帮更具互联网特色的新人们带着创新的思维去挖掘业务，“卓望模式”不仅业务更加灵活，招聘人才也更加灵活。而国家级运营商的主体结构是严肃的、不轻易采用具体业务战略的、不轻易任免骨干的，这不仅适用于国家有线公司，中移动、中电信、中联通，同样如此。但是保守的主体就需要灵活的翅膀，所以“卓望模式”更类似于一家灵活的互联网企业，采用投资控股的模式操作着各种形态的业务。
三、设立合资公司的需要
由于增值业务的多样性，有必要通过成立合资公司的方式和其他形态的公司合作引入内容，比如像华数和淘宝成立的合资公司。而如果国家级运营商亲自出马成立合资公司的话，则有可能造成主营业务不清晰的局面。
另外，如果要驾驭诸侯的话，也要善于授权，把一些多样性的增值业务研发或运营中心转移到各地诸侯那里，利用当地的资源优势研发和推广，这就让当地的诸侯不仅看到现实的意义，还能展望它所运营的产品还能通过国家运营商普及到全国各省去。类似中移动把无线音乐基地放在四川，而电信则把游戏基地放在江苏。所以这也需要通过“卓望模式”把各种形态的业务放在不同地区。我们大可不必担心“卓望”的主体公司的研发和运营能力是否被分散，在《三网融合下有线运营商的组织架构新局》文中所介绍的增值业务形态多达几十种，是足够用于分发的，况且也并不是所有省级运营商都有足够的资源来研发和运营。如果我们尝试把部分业务的运营中心分发下去，也必然会得到各省运营商的高度重视和争取，这就更体现了“国家有线公司”的地位。
另外，如果要引入外资、投行资本等发展业务，用国家有线公司的主体直接操作也是有政策壁垒的。而中移动的“卓望模式”则吸引了美林、惠普、和沃达丰，这些外资公司则可以带来更好的技术、管理和资本机会，以至于分拆“卓望”海外上市的可能性极高。
所以，国家有线公司要引入内容伙伴、技术伙伴和资金伙伴，以及更好地推动和控制省网业务发展，通过“卓望模式”操作，有可能是一个很好的尝试。
四、规避风险的需要
尽管运营商本身希望业务都是良性发展的、符合社会公德、符合法律、符合消费者利益的，但是增值业务的复杂性、开放性决定了风险存在的必然，各类投诉、侵权、涉黄涉赌事件是层出不穷的。这些复杂性造成的影响，如果用运营商主体公司承担，则有可能造成不可挽回的局面。所以“卓望模式”就是通过一级子公司（卓望集团）、二级子公司（卓望信息、卓望数码等）、合作公司来分担这些风险。
所以，“卓望集团”不仅给中移动创造了巨大的收益，而且也尽量屏蔽了增值业务所带来的各种风险。
既然我们已经分析了卓望模式”的重要意义，那么国家有线公司将怎样来操作呢？其实，到目前为止，国家有线公司都尚未挂牌成立、资金也尚未到位，是否执行“卓望模式”过早？
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