基因之辩
前天晚上，和五岁的女儿玩脑筋急转弯。
我设问道：大象生的儿子是小象，大米生的儿子是什么？
女儿答曰：是小米！
妻子接话：错了！基因弄错了！大米生的儿子还是大米！
女儿不解：那么，大象生的儿子也是大象！
我只好说：小象长大了就是大象，小米长大了还是小米。
但是，女儿的一句话，倒是点醒了梦中人。
“大象生的儿子还是大象！”孩子的语言，朴实、直白。
一直以来，中国移动的高速发展一直被称为“大象快跑”。这头大象在迈入移动互联网时代时，被业界专家诊断为“缺乏互联网基因”。王建宙董事长更是直言：“中国移动需要互联网疯子！”然而，在现有的运作机制和体制下，即使引入再多的互联网精英，可能也会出现“疯子进来、凡人出去”的局面。
大象生的儿子还是大象。一个人、一个物种，其基因总能忠实地复制自己，除非其发生“突变”，突变绝大多数会导致疾病，另外的一小部分非致病突变，给自然选择带来了原始材料。这是从孟德尔、莫尔根一直到当前的科研证明了的结论。
一个企业大抵也是如此。由其企业文化生成的DNA，就是一个企业的基因。中国移动虽然刚成立十一年，并于成立之初就在境外上市，引入了新的公司治理结构，但是其出身于传统国有垄断企业、印着老邮电的历史胎记，兼之喝着ZF强势主导经济的奶水长大，“基础、规模、通道、服务”等传统电信运营商的基因比较明显。
但是，缺乏互联网基因，并不等于在互联网时代无所作为。不管生产出来的食品存在安全争议与否，既然科学界可以通过转基因技术实现生物物种的改良和优化，那就说明传统电信运营商一样也存在基因转变的可能性。
仔细看来，中国移动缺乏互联网基因，主要是缺乏“自由、开放、共享、协作”的互联网思维和互联网精神，这种思维、这种精神，必须在适合互联网精神生长的土壤里才能生存。在传统电信运营商的运营体制里，即使种下互联网的人才种子，也会被传统的势力所吸收、消化、融解。
由此可以看出，无论是做管道还是做智能管道，无论是做平台还是开放平台，中国移动的基因不能“突变”，这样不仅容易得病，而且是在“大企业病”的基础上诱发并发症，那么，中国移动最好采取“转基因”的方式，即体制创新。
基因之变
中国移动体制创新，有很多路径可走。目前有两种模式可以尝试：
一曰“另起炉灶”。既然大象生的儿子还是大象，那我们可以再养一头狮子或者一头奶牛。即，投资组建或者收购一家新兴互联网企业，甚或改组卓望公司，并推动其做大作强，而中国移动继续做好“智能管道”，和新公司平台之间以API连接，发挥老公司的规模经济优势和新公司的业务创新优势。但是，国有企业的属性、国有资产保值增值的要求，和互联网企业的风险不匹配，证明这条路走起来不会十分的顺利。
二曰“虚拟企业”。当前，中国移动的运营和管理，既面临着企业内部部门之间、企业和外部之间的“有形的墙”，更是面临着一个个IT平台和应用平台之间“无形的墙”，运作效率和效能堪忧，不能适应移动互联网时代激烈的竞争和快速变化的客户需求。虚拟经营可以以一个企业或多个企业的资源为核心，为实行特定的企业战略目标、依靠信息技术，通过一种网络式的联盟，实现资源的最佳组合和企业的快速发展。因此，可以运用互联网思维，从几个维度推进“虚拟企业”建设，推动中国移动的企业运营转型。
首先，构建运营管理的“云组织”:“云计算”为企业成员内部之间和企业之间的合作与分享提供了突破时间和空间局限的信息技术手段。要整合资源，融合运营，练好内功，再造卓越，将互联网精神植入企业、植入人心，并使其发生化学变化，然后从全业务融合竞争的角度，结合生产、管理、服务，利用互联网技术搭建一个企业资源整合平台，打通各个IT平台和业务平台，打破企业内部的壁垒和“信息孤岛”，建立跨部门、跨业务、跨地域的知识共享和资源共享的信息平台，提升员工的自组织能力，及时响应市场变化，有效促进信息的流动、知识的分享、资源的优化配置，加快最佳创新实践推广，推动从单业务向全业务转型、从职能导向往客户导向转型，提高企业自身的灵活性，赢得在全业务竞争中的主动优势，实现高效低成本运营。
其次，优化企业内部的“价值链”：从业务融合入手，以客户需求的高效响应为目标，搭建务实高效的端到端的全业务运营体系框架，前后台横向协作，全国、省、市、县纵向配合，最终实现优势延伸、优势创新和优势再造。统筹规划全业务网络，优化网络运行机制，完善端到端运维体系，实现2G、TD/LTE、WLAN、固定宽带的均衡发展；建立健全业务发展、客户管理和企业运营管理所需的各类平台，强化IT支撑，提升信息化综合支撑能力；强化供应链管理，深化集中采购，提升低成本高效运营能力；聚焦核心能力，打造系统化运作优势，以核心转型业务的规模发展来驱动运营体系的实质性转型。
第三，深化价值合作的“生态圈”：全面梳理、整合产业链上的合作伙伴，包括集团客户、渠道、设备制造商、手机厂商、SP\SI\SA等，尤其是企业级的外部优质资源，建立一个对外互通、对内共享的一体化运营平台，同时，盘活客户资源、政府资源等，从业务合作向战略合作转变，从工作关系向深度捆绑转变，实现与合作伙伴和谐共生融合发展，打造企业价值生态圈，并将其转化为生产力，探索新的商务合作模式，开辟新的发展领域，更好地挖掘满足客户（个人、行业）个性化的需求，提升“信息服务份额”和“生活服务份额”。
第四，构建定制服务的“流水线”：以客户为导向，基于客户分层分级形成相对应的服务体系，切实加强支撑体系建设和支撑能力提升，推动服务集中化、标准化、信息化，统一界面，真正建立起以客户需求为中心的经营机制，以关系与场景的群组服务为核心，从散点服务向集成服务转变，开展大规模订制的标准化服务，降低每客户服务成本。
第五，补齐移动互联网运营“短木板”：针对竞争伙伴的固移融合宽带捆绑营销，要从扬长避短、扬长护短向扬长补短迈进，大力推进WLAN，有效发展驻地网，加快IDC（互联网数据中心）的建设，积极建设宽带互联网资源，突破宽带瓶颈。
最后，高筑互联网专业人才“蓄水池”。在体制、机制转换的基础上，才是加快培养、引进互联网运营急缺的高级营销、技术、管理人才，加强人才队伍建设，提高运营能力。
大象生的儿子还是大象。
但是，大象可以自我塑身、可以学习鸵鸟，可以。。。。。。大象的儿子可以转基因，可以生出一群适应能力和竞争能力更强的小[FS:Page]象。
如此，大象和群象，在新的形势下，在恶劣的沙漠环境中，跑的更快，跑的更远，跑的更加稳健。
