三网融合下有线运营商的组织架构新局（执行篇）

【编者按】上一篇报道【三网融合下有线运营商的组织架构新局(分析篇)】从有线网络公司内外交困的局面和发展的机遇和风险进行分析，三网融合正在改变我们传统有线运营商的业务导向，三网融合最重要的是业务的融合，即业务内容向不同网络、不同终端的交叉覆盖。本篇报道将从有线网络公司内外交困的局面和发展的机遇和风险进行分析。

执行！执行！

前文更多呈现了一种内外交困的局面，呈现了发展的机遇和风险，接下来我们需要从公司治理的角度先做定量的分析，既然找到了病根，我们就要动手治疗了。

定量分析的第一步是分析财务指标吗？

不是！

为什么分析公司的数据不是先分析财务数据呢？

因为：1，全国有上千家具有法人资格的有线网络公司，为什么有的利润率可以高达30%以上，而有也可以亏到30%以上，如果比收入、比利润率，我们就会陷入承认了既有模式的正确性，只是在寻找到底30%正确，还是负的30%正确，最后可能选择一个折中数，5%或者0%，按照中庸者的观点，就取5%好了。这样，原有的瓶瓶罐罐还是没变。

2，我们往往无法获得真正标准的数据，因为有很多公司善于做多本账；也有很多公司对于同样一项指标的处理原则不同，比如有些人工费用到底是归管理费用还是归主营业务成本或生产成本；还有各地公司对人员薪水（特别是奖金）的标准差异很大。因此尽管我们看到的是同一种类型的公司模型，却无法指定哪一家更适合做标准，而且由于各地广电局对于有线网络公司的定位初衷就不同，他们经常有意改变成本和利润转移方向，也导致了很难塑造标准的财务模型。

3，如果承认现有数据的合理性，或者从现有数据中筛选标准模板，就意味着我们仍然把传统的有线网络公司的业务模式、管理模式承袭了下来。本文主要讨论的是“三网融合”对“传统”有线网络公司重要的内部改变，以至于这将重组整个部门架构、业务模式、因此导致各项业务的收支比例发生改变。

因此，作为本文定量分析的顺序，将首先对业务模式进行分析，然后再重组部门架构，最后再计算细项收支。

三网融合下有线网络公司所需的业务及商业模式

有线网络公司从事什么业务？？

这个话题看似是最没有回答价值的问题，却如今成为了最有争议的题目。

有线网络公司的属性是什么？是网络公司。

网络公司的属性是什么？是科技服务类公司

公司的属性是什么？是赚钱。

也就是说如果有线网络公司只是一家架线拉网、维护节目传输设备的公司，那么就永远是电视台的小弟（前面已提到过）。相反，如果它充分发掘了科技信息服务的价值，发掘了产业链的协同效应，那它就能找准自己的业务定位。这一点尽管各地有线网络公司十多年来进行了大量尝试，也陆续发掘了很多赚钱的机会（比如做专网业务、安防布控、宽带接入、图文频道、器材销售等）。但尚未形成统一的价值观，更未形成战略。

甚至很多人反对有线网络公司从事多元化的业务，认为是不务正业。这一点国外的有线运营商给我们提供了一些参考价值，再次以Comcast为例，2009年时，有线电视、互联网和话音构成了Comcast三大核心业务板块。三者所占总收入比例分别为：57%、23%和10%。后来Comcast又收购了环球在线NBC，以至于投资性业务越来越广泛，越来越深入网络和娱乐产业，同时又不断推出类似基于语音、有线和宽带三合一套餐的“Xfinity”业务，基于通信的“Smartzone”（一元化消息传送门户网站）服务。时至今日，已无法用“有线运营商”还是“电信运营商”来定义Comcast了。当然Comcast的案例，只能被我们参考，却因为规模和技术实力相距悬殊，目前几乎不可能在中国复制。但它说明了一个道理，即公司是以赚钱为目的，是有从事多元化业务的冲动的。

而再观中国的电信运营商，自从走上公司化过后，一路尝试各类新业务，曾经几乎占100%的固话业务，目前只剩下约9%的份额，而且固话收入和用户量还在继续下跌，但是电信的整体收入却不断增长。电信旗下的子公司、分公司和投资参股的公司，根深叶茂，可以用“壮观”一词来形容。

我们用上述两个案例主要说明，以盈利为冲动而产生的多元化结构是很正常的，我们没有必要打着“安全播出”的旗号处处把自己陷入被动，把机会总是留给竞争对手。因为上述两家企业肩扛的“安全”责任也同样重大。

澄清了这个思想困惑后，我们再从有线网络自身特色来分析它更适合开展哪些业务。

传统模式下，有线收视费的比例约占公司总收入的70%左右，有的地区可能高达90%以上。过于依赖垄断所产生的收视费收入，不仅导致了机构失去了创造的动力，也容易使广电局旗下的其他非盈利机构，让有线网络公司出钱补贴。这样，从内部人员来看，懒人也可以拿钱；从外部看这是个肥水，大家都来贪它的福利。

工程类收入，其实本属于一种售后型服务，但我们很多有线网络公司却对它寄予了太大希望。特别是初装费，运营商一方面希望公寓越多越好，建一套收500，有的地方可能高达800以上；一方面希望数字电视整转把黑户揪出来的越多，补交的入户费也越高。但是初装费只是一种一次性收入，而且随着竞争越发激烈，初装费正在迅速下降甚至最终消失。我们很多当界领导就希望通过初装费显著提高业绩，这就是垄断思想在作怪。另外，专网工程和安防工程，与主营业务关系不大，多属于地方性业务，就是把同一批网络工程维护队伍在闲置时间发挥余能，有的地方做得红红火火，有的则几乎开展不起来。这种业务可以做，但对主营业务的贡献度始终有限，做得好也只是偶然，做得不好甚至影响了正常的网络维护工作。

宽带业务和增值业务，实际上已涉及到“三网融合”的本质。我们先撇开宽带与增值业务孰重孰轻的观点，而更要强调这本身就是一种不可分割的业务组合，充满了创新的组合。只是传统模式下，宽带、EPG广告、VOD点播、付费节目包、游戏、生活类咨询等业务都是条状分割的，技术上不可互通、管理上计费分割、统计分割，仿佛每项业务都有零星的效果，但用户的体验极差，就更别提付费了。

上面传统模式给我们展现了当前有线网络公司的业务构成、收入来源，更显示了问题所在，即以现有运营体制（组织架构和业务重点）很难满足“三网融合”对运营商提出的更高的要求。

回归中心，什么是“三网融合”下的业务？

上述这个图的创建了一个最基本的业务战略思路，了解三网融合下什么是最主要的，什么是基础的；为此我们把业务进行了战略归类，即“基础类视频业务”、“创新性融合业务”和“辅助体验业务”。

“基础类视频业务”是我们的传统优势，是奠定有线网络公司存在的基础。它包括：地方台电视节目、卫星电视节目、专业付费频道、VOD点播、时移节目等视频类节目。但是这仅仅是我们赖以生存的传统基础，并不代表三网融合追求的目标。况且如果我们更大的竞争对手拿到了视频节目传输的牌照，把网络传输速率提高到了20M以上时（不仅高速上网，还可流畅观看高清节目，这已经在很多城市实现了），我们就只有统统下岗回家了。因此，我们要清晰地认识到，“高清”不是救命稻草，更不是目标，它只是辅助做好“基础类视频业务”的工具。很多人混淆了这个业务的定位，认为我们多发展点高清用户（多发或者多卖一些高清机顶盒）就可以抓住高端用户，抓住未来发展的主流，恰恰是特错大错。这种行为只是促进了短期抓用户行为，促进了硬件厂商把高清机顶盒卖得更好一些，向社会普及了“高清”这个概念，说白了就是把用户“骗”过来。结果用户来了发现，高清片源稀缺，机顶盒功能简单而且昂贵。最后，不太遥远的某一天电信类运营商终于拿到了视频牌照，他们只需轻松地把各类业务打个大大的礼包送给用户，这时用户们将统统抛弃你的高清机顶盒、付费节目，而投进他们的怀抱，剩下一堆高清设备、高清机顶盒、点播前端，以及一屁股债务给你。

那么三网融合追求的目标，即“创新性融合业务”又是什么概念呢？

这里我们要先梳理一下，作为网络科技企业应知道的一些IT行业的概念。

上述图主要表达：

无论电信运营商、广电有线运营商还是百度、腾讯等，我们都属于IT服务行业的分支，共同点就是面向用户提供服务。

最特殊的是互联网行业，它既可以单独创造出各种新公司、新模式，又可以把所有传统行业拉入这个领域，因为互联网就是一个工具。

“云”是未来所有面向大众服务的终点，内容将跨平台、跨终端、跨行业。对有线网络公司说，用户看电视即可以用手机，也可以用宽带，只要有性价比，就没有必要使用HFC的线路；用户的电视机可以接数字电视机顶盒、也可以接IPTV机顶盒、也可以直接连宽带；用户电视机也可以不主要用于看电视，而用于看网页、玩游戏、视频聊天等等。因为这一切，都是因为“云”服务带来的结果。

电信运营商是最早一批进入互联网领域的公司，早期的信息港、热线、网络黄页、网站建设和托管等，都是他们提供的服务，当初在这些领域他们已经赚得盆满钵满。而当时大部分广电有线网络公司还尚未建制。如今的电信运营商已经高高地搭起了移动互联网的台，不仅有3G网络当台柱，更有智能机低价普及所带来的好戏连台。以至于本当在IPTV领域（电视互联网）更进一步，也由于移动互联网发展实在太快，应接不暇，所以电信运营商才分流了精力。

电视互联网作为互联网行业必然的一个分支方向，它的地位应该不低于移动互联网，也必将获得重大的机遇，这一点也是我们广电行业推“三网融合”的价值所在。电视机，最终只是展现各种内容的一个终端，是为互联网服务的一个终端。我们本应做好的是为电视推出各种新内容、新应用、新服务，让机顶盒成为我们提供服务的工具，但我们却把工具的普及化当成了目的，把本应提供的内容应用当成了附属品，成了整转所需的噱头。因此可以注定，如果我们还继续大规模普及嵌入式机顶盒，而不及时完善内容建设的话，或许将导致全面失败。

解决当前行业困惑的根源，找到“创新型融合业务”的出发点，唯一的信念就是要坚定内容第一，要把电视机也好、机顶盒也好、双向网络也好这些硬件概念去壳，他们只是提供网络服务的工具。因此，我们的战场亦将不止于电视机，而要勇于把我们特色的平台服务延伸至PC战场、手机战场。这个逻辑在于：用户关注的是内容的体验而不是硬件。

那么“有线网络公司”到底是谁？公司的定义是什么？

新定义：有线网络公司是指，通过运营网络（包括自建网络、合用网络、租用网络等各种形式），向用户提供电视节目传输服务、互联网接入服务；充分结合电视媒体的特色，制作和引入各类新业务内容，提供跨网络服务的运营商。

在新定义上，有线网络公司的定位需要实现去“有线”化，并不是说我们的有线网络不要了，而是说需要转型做内容的制作、引进和经营。我们既然是运营商，放着互联网大把业务不做，独独去做用户ARPU值只有10-25元/月，利润并不高的业务，这并不符合“网络公司”的定位。我们放眼看互联网，很多游戏的活跃用户ARPU值要冲刺200元/月了，三大电信运营商也都在60元/月以上，招聘网站、房产网站、视频网站、分类信息网站、旅游订票网站、社交网站等各类网站也都创造了良好的收益。我们要做的只有一点，那就是引入运营。

那么来自IT领域的哪些“创新型融合业务”适合引入呢？前文也提到过很多领导一提“互联网”就头疼。

部分参考业务一览：

上述图形所罗列的具体业务并不最全，而它的意义在于明确了从目前有线网络公司所掌握的资源可以延展的业务方向。至少可分为四大方向：社交娱乐方向、分类信息方向、便民服务方向、增值业务组合套餐。通过这四个方向所衍生的具体业务，又可以根据地方发展需要、业绩情况、合作伙伴情况、竞争环境等，再进行强化、调整以及再衍生。

这样，我们从理论上讨论了三网融合下“做不做”、“做什么”。下一步，我们开始具体展开“怎么做”。

以业务为导向的组织架构

突然冒出了这么多业务形态，有人会认为这是“不务正业”，或者以目前的组织结构难以消化，或者认为做这些业务需要更大的规模、更多的成本。

上面所抛出的业务虽多，而且随着三网融合的趋势，业务只会越来越多，因此本文的重点不是讨论上述某个业务执行的可行性，而是设计一套机制来满足新形势下更多的业务需求。

我们先看下市级有线网络公司数字电视整转前的组织结构：

整转后，架构基本不变，除了客服部大量添人，组建了一个“客服中心”外，还增加了一个“数字电视增值业务部”（有的地区，增值业务是由市场部管理的），而这个新部门大多也都是点缀，没有什么实权。

至于省网公司的架构，也基本和上述框架类似，只是多了负责对各地投资管理的“管理中心”，以及负责引进和测试新业务的“研发中心”。由于很多地区省网公司尚未取得市公司的行政控制权，所以省公司和市公司的同性质部门之间属于地域分割状态，几乎没有垂直沟通，更难以形成业务规模化效应。

这种组织架构的特点就是：维持稳定。维持节目传输的稳定，维持用户基本收视稳定，维持用户数发展稳定。因此，所有部门存在的价值就是“维持”，而不是“进取”。因为这套体制的目标就是“维稳”，不求有功，但求无过。所以任何人有想法、有干劲、有冲动时，都会受到抑制。

那么以业务为导向的组织架构又当如何呢？

这个建议架构的主要出发点在于：

业务规划与业务推广相分离。比如，新媒体业务中心主要是从事包括数字电视增值业务在内的各类能够满足用户需要、有盈利价值的新业务、产品、新商业模式的规划、引进和研发调试（协助产品引进）。把新业务规划从原来的市场部中剥离出来，让市场部更关注于市场推广的执行力，而不要分散精力于规划评定业务。

新项目采用“投资孵化”模式，一旦被规划、审核和确定后，就要按照类似管理子公司的模式进行考核。这里的“投资”并不是指一定要自己花钱去投资，而是可以通过各类招商合资、合作的模式推动，况且很多项目，并非有线网络公[FS:Page]司自身可以研发和推广的。所以，并不是说一旦公司扩大经营范围后就一定会增加很大的成本，而恰好是有明确的盈利预期下，采用多元合作的方式来增加收入、增加利润。但作为“新媒体事业中心”是必须要有业绩要求的（比如每年要引进多少类型、多少数量的项目，创造多少收入，实现多少利润），特别是省网级别下的该部门。否则只有创新的招牌，没有创新的压力是不足以驱动开展新业务的。并非我们要急功近利去开功建业，而是在“三网融合”这个环境下，广电的有线网络公司已经被逼到了必须创业的道路上。

因为有线网络公司的特殊使命，所以把“节目传输中心”仍然确立为重要的、独立的事业部门。其实它也只是一种特殊的业务形式，祝愿有一天有线网络公司成长为Comcast时，它的节目传输中心被划归为大媒体业务管理中心之下。

“业务运营中心”是整个公司的心脏，负责把各类新老业务能够有效的宣传出去、销售出去、最后还能收到99%的钱。它需要精干的执行力，创新的推广和销售方式、以及一丝不苟的客服管理。我们把原来体制下单纯的市场推广、客服管理、营业厅管理，提升到为业务服务的层面，全面向电信运营商的业绩考核模式靠拢。说直接点，无论“新媒体业务中心”还是“节目传输中心”都能搞来好业务，“业务运营中心”就是负责把它们卖出去、卖得更好、卖了要收到钱，你每卖一件产品、都算你的一份业绩。

“工程技术中心”负责重要的后勤保障，把它从简单的部门，提升到比营业厅还高的角度，就说明客户维护的重要意义，它是支撑所有业务正常运转的一双脚。

最特殊的，当属“绩效管理中心”。一个从未存在过的部门，一个曾经只作为财务部为年报走走过场的形式，现在却单独为此设立了部门，而且其严格程度类似独立的审计部门。这说明，业务为导向的重要性，每一项业务、每一个部门、每一个岗位都需要清晰的业绩指标。这个部门的主要工作有：

梳理所有业务、子公司和分公司、部门、岗位的考核项目、岗位职责、任职要求；分解细项，对其进行月、季度和年度的考核及统计；
及时向董事会、经营管理委员会和总经理汇报业绩变化、预算使用情况、人事状态等；

指出各项目、子公司、独立事业部存在的经营风险、财务风险；

一切以开发和保障业务为出发点、以提升业绩为导向，这就是新组织架构的初衷，无论组织框架怎么优化，都应该围绕这个核心。上述的新架构相比老架构并无矛盾之处，主要是为这个组织添加了一对新翅膀，希望能展翅高飞。

新组织架构下的收支预算

最后我们再来分析这个新架构在财务上是否合理。

从宏观面，一个地级市有线网络公司多少收支合理？一个省网公司又该是多少？这个敏感的话题怎么来找到思路呢？

首先，我们建立一个省网模型，它包括10个地级市，每个地级市平均25万用户（假设地级市已经合并了下属县，为简化模型，我们先总体认为地级市是一个整体，下属县不超过8个），每个地级市现有人员编制400人。

其次，每个地级市收费率95%，按整转前的各地收费14元/月来算，每个地级市月收视费收入约330万，加上其他收入，可以达到400万。

第三，我们抛开原有体制下的成本细项，从全国采集过的样本看，15%的毛利率是完全可以达到的（暂时抛开贷款这个过于浮动的因素）。也就是说每个月每个城市可达到60万的利润。

第四，每个城市把这60万的利润按股份比例上交50%给省网，这样每个月省网总部的花销就有了约300万（如果加上省会城市，将至少达到500万）。因此，省网公司就不是一个凭空产生的单位，不是一个只有牌子没有收入，或者靠补贴过日子的单位。

当然，我们的目的不是为了让本身就不多的利润，再凭空加一个省级单位来分享。而是看一下这300万可以产生多大的能力。一般来讲，省网的编制下也至少有200号人口。这样对比省网和市网，大约就是340万养400人的市网编制，300万养200人的省网编制。市网员工的平均人工成本不超过3000元每月（体制内人员大约占20%，平均在5000元以上；体制外人员大约占80%，平均在2000元以下）。省网员工待遇稍好，但省网耗费的管理成本更高，比如很多省网租的办公楼一个月都要好几十万。

这样，我们抛开所有不确定数据（因盖大楼、数字电视整转而产生的债务，因数字电视收视费提高而大幅提高的收入等）这个模型无论是省网还是市网，其实财务支撑力都是差不多的。所以我们真实的模型就是假定你是一个CEO，用300万的收入让200人创造业绩，该怎么分工，能新增多少利润？如果能做好这个功课，无论省网市网都是一致的。

2， 公司重构。

“新媒体业务中心”需要多少人？10人足以，更多资源来自合作方，而且独立投资的项目所需要人员，应进入独立项目的预算。

“节目传输中心”需要多少人？10人足以。

“业务运营中心”，市场部5人足以，销售部5人足以，因为市场和销售都是需要找到好的大渠道一起实现的，而不是靠自己聘一帮人马打人海战。营业管理部，假设有全市8个有线网络公司的营业厅，每个8人，那总共就是64人。 客服中心，因为上了数字电视项目后需要大量扩编人员，我们这里就暂时假定30人。

“工程技术中心”，需要约50人的队伍，达到每万户约2人。

“绩效管理中心”5人足以。

剩下的26人名额由财务部、人事部、行政部、党组工会等配置，基本足够。

这样，200人的队伍是完全够用的，每个部门具体装多少人，是可以调整的，不用完全根据上面的模型。因此由于新增了业务和管理模式（增加了“新媒体业务中心”和“绩效管理中心”），而产生的新增人员也就15人左右，占整个人员比例仅7.5%。这对公司的财务成本的增加是非常有限的。因此我们再次强调：调整业务、增加业务不意味着就要增加太多成本，反而有可能优化了工作效率，降低了成本，而且因新业务所带来的新增收入预期是足够大的。

3，成本重构。

300万/月，是我们现在手上的资源。是贷款发展数字电视，还是投资发展其他什么新业务？如果用于发展数字电视，这个不是300万所能实现的。数字电视怎么发展，是用谁的钱来发展，用什么模式（是整转模式、还是其他？）本文不做讨论，本文的含义是指这300万在没有大量投在数字电视上的前提下，运营业务是否够用。

按照各地的标本看，除人力成本外的所有运营成本，不应超过总收入的60%，那么300万可剩120万来开销人员成本以及投资新项目。

按照200人的编制中，70%属于初级员工，每月人均成本不超过2500元，总计35万/月；20%属于中层管理人员和技术人员，月均成本5000元/人，总计20万/月；10%属于高级员工，月均成本15000元/人，总计15万。最后人力成本可以锁定在70万/月。当然会有很多人反对，认为这个模型下人员成本太低了。是的，我们先要承认没有创收，就没有高收入。不要躺在垄断的思维下，有多少拿多少。如果把剩下的50万做[FS:Page]好投资性项目的发展，也许产生的额外利润、额外奖金将大大超过上述的待遇。

到此，我们将不再介绍这每月50万的投资额该投什么、怎么投，这不是本文题目的重点。每个地区省网、市网的模型各有不同，收入、成本和债务的情况参差不齐，所以通过模型省出来的每月50万也只是一个启发。前文我们已经将这个新业务发展的思路序幕拉开了，而且讲清了我们必须发展新业务的压力和动力，所以我们需要重新调整业务重点方向、业务所需的组织架构，以及我们还得通过组织结构优化尽量为新业务的发展留足一定的费用。

发展新业务真的有用吗？

来自互联网领域的公司们已经给我们展现了无穷的魅力。作为三网融合下的有线网络公司，我们是否应该早做准备了呢？

互联网只是一个工具，通过三网融合赋予了我们使用这个工具的机遇。如果我们能用好它，我们就能创造崭新的业绩；如果弃之不用、或者无法用好，用户则有可能最终抛弃我们。当然，互联网只是我们调整业务优先思路下的一个工具，如果我们善于发掘，将会有更多新颖的产品、商业模式可以通过广电有线网络的资源进入千家万户。

最后，本文再次提醒，文中所提到的具体业务模式、具体收支结构、部门结构，不能一概而全，只是抛砖引玉。最重要的是，我们要掌握一个思路，即“创新业务，提高业绩”。请忘记“有线网络公司”这个概念吧，它只是一家公司，一家科技型服务公司而已。

路漫漫其修远兮！