【编者按】本篇将从有线网络公司内外交困的局面和发展的机遇和风险进行分析，三网融合对有线运营商是一种机遇和挑战了。DVBCN认同三网融合正在改变我们传统有线运营商的业务导向，三网融合最重要的是业务的融合，即业务内容向不同网络、不同终端的交叉覆盖。
破局倒计时
时至今日，所谓省网整合完成者，已有二十余家。
虎皮可以张得更大，羊头亦可挂得更高。
然后呢？上市圈钱？找国开行贷个二十亿？找政府每年补贴一个亿？办公楼节节高？
危矣！！
省网整合从初衷来讲毋庸置疑是正确的：扩大资产规模，实现规模经营效益，提高业务运营水平，大幅提升财务业绩。
然而到目前我们所面临的整合现实却远远无法达到初衷，究其本质，是目前的整合“有形而无实”，空洞化、表面化、官本位化占了上风；效率和业绩却成了牺牲的代价。
若是有心人应该看过央视拍摄的“公司的力量”这部纪录片，这是一部难得的好片，无论它论述的观点是否完全正确，他仍然给我们展现了公司所具有的强悍力量，揭露了公司的本质，即追求财富的最大化。为了达到这个目的，就要不断优化效率、扩大规模、研发新产品新模式，开疆扩土，积极探索新的赢利点，新的市场。
而这一切，仿佛离我们很近，却又那么遥远。
广电有线运营商，到底它的本质是什么？是公司的属性为主，还是“事业单位”的属性为主？认同前者，请继续向下读。
首先，我们先回顾下广电有线公司在历史上分别的几种外部形态。
从上述外部架构的演变可以观察到有线网络公司已经逐步具备了“公司”的壳，它的财政权、人事权正在逐步剥离出广电局的管辖范围，或者说由原来的牢牢掌握，演变成了“业务指导”。
以上是理想模式，但是各地的问题非常显然，很多卡在了在第三阶段和第四阶段上。
在第三阶段中，到底有没有真剥离？而我们发现的现象是，很多市级有线网络公司的大权仍然牢牢被广电局掌握，公司总经理是局长或者副局长，财务基本不独立（两本账），甚至很多公司财务主管都不知道自己公司的真实资产是多少，是如何评估的。而且可以想象，一位广电局长忙于政务、管理各种下属单位的发展之际，他还剩多少精力可以率领一家市场化的公司去运营和发展业务、去优化公司内部效率、去和电信竞争IPTV？于是，权力只能分配已有的福利，却不能创造更多的福利。
如果没有剥离透彻的公司，如何实现有效的整合？于是又出现省网公司收购时，资产评估困难。目前常用的几种模式包括：
A,按收入和利润评估，即按照正常公司收购的原则。按照收入来评估的话，人口越多的城市，其价值越大，这是毋庸置疑的。可是问题在于往往一些小城市尽管绝对收入不高却创造了更高的利润。如果比收入，就容易使懒人垄断者获得更多优势，于是懒人胜出，这不符合市场化原则。如果比利润，情况却更糟，因为一方面行业PE值难以确认，另一方面各地公司的贷款使情况更复杂（贷款多是有利的还是有害？如何精确分析因贷款造成的亏损或者增加的收入？等等，本文暂不做讨论。）
B,按户均价值评估。即抛开现有公司收入和利润，按各地人口规模，统一给出一个户均价值，比如一户按照800-1500元的无形价值确认公司价值。说简单点，就是垄断下的人头价值。这就更抛开了公司真实的运营绩效、潜力和风险，长痛不如短痛，就一刀切好了。这也直接造成懒人胜出的局面。
C,以户均价值为基础，按现有利润率为调整指标，估算总资产。这种混合算法，比较接近于各方的需求，即满足了地盘大垄断者的心理，也满足了勤奋者的需要。当然也有一定漏洞的，就不再详述了。
综上从评估资产中，我们要分析的实质是，由于各地广电局对有线网络公司的控制力和理解力不同，导致了运营绩效的差异，更导致了资产难以准确评估。
为什么有的城市地盘大、人口多，但是收入不高、或者利润很差（亏得厉害）？
为什么有的城市乡镇都普及了有线电视，而且缴费率很高，而大多数城市却相反？
为什么有的城市率先普及了数字电视，但是却因为负债率太高反而影响了资产价格？
为什么同一人口规模、地形的城市，有的有线网络公司装了数百人编制，而有的却只有几十人？
当然，这一切都源于一个最基本的概念，什么是“公司”？
即使好不容易解决了资产剥离和估价的问题，但整合还不能马上实现，这是因为：
有线网络公司属于地方资产，产生的收入和利润本因属于地方财政的，现在要脱离地方，谈何容易。办法是有的，这不属于本文重点，暂时跳过。
有线网络公司的经营权如果独立了，那么地方广电局如何更有效地“指导管理”？节目传输的安全性如何保障？当然，这个也不用担心，电信和联通已经给了我们答案。
难的是，有的市级有线网络公司（加上下属县分公司、子公司），浩浩荡荡数百人的去留如何办？是重新招聘还是筛选保留？一些所谓“事业单位”编制、甚至“公务员”编制的职员如何安排在“公司”里？
原来城市建的数字电视平台，因为机顶盒不统一、CA不统一、管理系统不统一，等等就几乎没有统一的硬件和软件，那么老系统是存是废，或者全面接入，都是海量的技术工程，甚至比重建一套还耗时耗钱。然而这些技术细节却往往成了台面上争吵的重点，因为这涉及到收购后作为地方子公司的班子对系统的控制权，特别是影响了子公司自创盈收的渠道。
当然，这些问题也是由我们后面要讨论的“公司”这个概念来解答。
最后，就是涉及到整合后的问题了。历尽千辛完成了省网整合，是否能够按照既定的目标（即“公司”的业绩要求）来发展呢？往往我们看中的是为什么要整合、如何整合。一旦所谓的整合完成，挂上了“某某省有线网络公司某某市子公司”的招牌，仿佛就万事大吉了，其实这才是真正跋涉的开始。最艰难的是整合后的运营，而不是整合本身。
我们需要明确：
新公司目标是什么？公司规模越来越大？经营范围越来越广？收入越来越高？利润越来越高？或者“肩扛三网融合大旗，手跨红色镰刀”更好地完成政治使命？或者到处找钱烧，再上市圈钱？主要目标要想清楚。
新公司经营什么？电视节目传输、数字电视栏目运营、自建数字电视频道、宽带接入当然这些在我们心目中是主流的，也有不少做安防工程建设、做专网运营、做器材买卖，甚至合资个工厂生产机顶盒或者EOC的。这是我们下面要针对研究的。
新公司如何经营？省网CEO已经到位，俨然已成了数千军人的司令。但不好意思，这群老兵战斗力不强，很多连“运营”这个概念都没有，各营营长又是各地公务员，还要经常开会，也不喜欢司令的大喇叭。最后，司令部的职员们也发现，就连司令也经常不在，忙啥去了呢？
因此，台网剥离也罢，省网公司整合也罢，共同点只有一个，即“公司”。如果经营者没有首先把“公司”的定义和目的想清楚，保持既有的事业单位作风、公务员福利，那么如何破旧立新、成就事业？如何在三网融合的背景下，与电信运营商抗衡？
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