“占据产业链必经部分的核心能力”是运营商保持赢利能力和持续发展的关键。
在各种创新商业模式出现之前，国内运营商虽然尚不掌握产业链最上游的核心设计和技术，但却通过长期运营把握住了与客户的接触点，并通过本土运营积累了大量客户需求、服务理解和规模化经营的经验。
传统竞争力的“沦陷”
这种客户服务经验对运营商来说非常重要，就如同应用软件公司对本地政策、制度、文化、用户使用习惯的理解一样，客户正是通过这些因素来感知应用软件是否“好用”的。而运营商时常强调的品牌优势和客户优势，更多的只是结果而非原因。
可以说，对接触点的垄断和基于本地客户的专业化理解这二者构成了运营商的核心竞争力。
随着竞争的日益激烈，运营商的以上两种竞争力正在经受着前所未有的挑战。一方面，“接触点”这个优势正在被许多创新型公司通过终端、互联网产品捆绑、客户端工具等方式不断蚕食；另一方面，运营商对数据业务大众市场、企业客户市场等新增市场的理解和运营经验却又相对贫乏。
我们以软件行业做一个类比，SAP公司在设计产品之前，首先会投放相当数量的资源用于研究不同行业的业务流程。例如，在为汽车制造企业设计软件之前，SAP会先去了解汽车制造的业务流程，由生产原料的提炼到零部件的生产，再到汽车的组装，整个生产过程的供应链是SAP最为关注的。相比之下，国内运营商在认识客户这方面仍有很大的改善空间。在原有的两个优势面临威胁的情况下，运营商已经深切地体会到巨大的潜在发展危机。“变革”和“创新”这些关键词也不仅仅停留在概念阶段，而是成为了一种日常需要，体现在运营商从战略到实施的每一个运营过程中。
“质疑”精神的缺失
问题是，传统的电信行业是一个相对封闭的系统，对“电信级服务质量”的理解较为片面，这就可能导致其在文化、意识层面对变革创新有一种本能的抗拒。
我们知道创新的第一个步骤就是“质疑”，对无可质疑的事情提出质疑的精神是创新的重要基础。在这期间，来自外部、内部的质疑同样重要，因为外部质疑是跳出盒子之外的思考，往往能够打破墨守成规的东西，形成新的游戏规则；而内部质疑则是基于丰富的操作经验和长时间的知识积累，能够准确把握质疑点，且可操作性强，能形成可行性极高的创意。
举例来说，从媒体产业角度看，iTunes便是一种对创新的积累，其各个细节都体现出了在线音乐购买领域的专业性；从电信行业角度看，这又是一种颠覆性的产品开发售卖模式。
国内运营商过往的成功，虽然为创新打下了良好的物质基础，但同时却对“质疑”形成了遏制。从内部看，运营商缺乏主动对自身、对行业的质疑，更多采取相对被动的姿态。例如，在创新组合中，运营商的改良型创新和市场创新比较活跃，而对颠覆性创新的投入和成果相对沉寂。另一方面，由于运营商习惯于居于行业的主导地位，这也会堵死来自外部的质疑。质疑文化如何能够得到肯定和配套资源的倾向，这需要运营商再做思考。
在国外，Sprint向Google开放能力就充分体现了这种质疑文化，通过质疑传统模式，采取了大胆的颠覆性创新。Sprint判断，未来将出现电信企业和互联网企业从产品到服务高度融合的现象，互联网企业将占有相当的市场份额，与此同时，两个领域的融合还会带来不同于电信运营商传统业务范围的增量市场，如媒体、专业化内容等。互联网的商业模式是为客户免费提供那些能给运营商带来收入的产品，如本地通话、短信等，然后通过互联网行业所需要的用户规模从新的业务领域，如广告、游戏等领域获取利润。
“温吞开水”式的合作
缺乏在IT领域构筑核心竞争力的信心和对新产业的全面认识，是运营商变革缺乏方向的重要原因。虽然此前在不同的场合，各运营商曾多次表达了构筑新领域核心竞争力的强烈愿望，但运营商目前对这个新领域的产业核心认识却并不清晰，尤其是对新领域与运营商目前的核心能力如何结合、如何定义等问题仍有待澄清。
举例来看，在ICT领域，从信息化的价值链分析来看，解决方案提供商位于服务提供商的上游，他们掌握着产业链的核心知识，理应占据市场主导地位。但在中国，运营商具有强大的品牌力量和客户资源，虽然身处价值链的下游，却仍然有可能成为价值链的主导者，进而借助强大的市场力量，扮演行业推动者的角色。当这种市场势力和价值链地位倒挂的关系形成以后，利益的分配就可能出现问题。
在运营商将自身定位为“通信专家”的情况下，只是希望通过相应的解决方案加大客户黏度，降低离网率；但当运营商改变战略，希望变成ICT运营商时，之前与IT厂商的合作关系就会变成竞争关系，而缺乏对产业核心认识的问题也凸显无疑。
在移动互联领域，运营商同样没有真正意识到构建行业核心竞争力的重要性，而是将大量的精力放在了单个产品上。对此，国际上通用的方法是“跨越型”的发展模式，运营商可通过并购的方式快速实现获取能力。但由于缺乏经验、操作手段相对局限，国内运营商要么就是用“有所为有所不为”的道家说辞避开这一问题，要么就是像“温吞开水”一样与合作伙伴开展各种各样的合作，但这往往是获取核心竞争力时成功率极低的一种手段。
“缺乏联想” 的变革创新
在方法上，运营商变革创新存在的主要问题是“缺乏联想”，要知道，具有把看似无关的质疑、问题以及来自不同领域的想法成功地关联起来的能力是创新的核心所在。
运营商的出身背景单一，但由于体制原因，运营商难以采用并购或与外部资源深入合作的方式来引入专业的外部能力。这种情况下的联想是比较有限的，即使零星出现一些成功的创新产品，也不太容易实现引领行业变革这样的规模化复兴。更危险的是，因为缺乏多种视角，运营商甚至可能对变化中运营市场的核心竞争力定义产生理解上的偏差。例如，把移动互联网理解成为“移动互联门户+丰富应用组合”，单纯追求用户数量而忽略了向产业垂直方向的耕耘。
在对传统规模化市场进行变革的同时，运营商还在不断尝试构建“蓝海”——进入行业应用和企业用户市场。这里存在一个结构性问题，即两种商业形态是完全不同的。传统的规模运营架构用于批量市场的标准化产品，在处理数量过小、个性化需求过高的情况下效率会比较低；而针对行业和企业用户市场的复杂系统架构，如果没有足够措施去应对复杂度，成本结构会变得难以承担，因此难以形成规模化。这样一来，两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在着巨大差异。运营商希望通过改造目前的组织、生产方式，使两个业务领域都具备高效产能，这是非常困难的事情。笔者认为，运营商必须考虑采用事业部制或通过不同的业务单元组织生产来解决以上问题，否则虽然投入大量成本进行组织改造，却未必能达到预期效果。
转型所要做的并不是抛弃专业的规模运营模式，而是要构建新的组织模式进而去争取新增市场。&ldqu[FS:Page]o;质疑文化”的缺乏，多产业视角“联想”的缺失，对新领域核心竞争力认识和获取的信心不足，以及没有匹配商业形态的组织结构，这些问题会让运营商的变革事倍功半。在市场环境发生巨大变化时，市场参与者希望重新构建核心竞争力，运营商要做的是鼓励质疑文化，实施更为合理的创新组合；采取更为开放的心态与外部力量交流、碰撞；获取新领域的核心竞争力；同时设计合理的架构，对批量生产与复杂产品生产进行划分，为拓展“蓝海”提供现实基础。
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