城市台转型的关键词：融入市场

“十一五”期末，中央作出了加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合的战略决策，对于城市台而言，这是大好机遇，更是严峻挑战，相信各地的城市台都在为此进行认真的思考和艰苦的谋划。

在制订“十二五”规划的过程中，三网融合同样成为扬州台的中心议题，而反复讨论的结果是，城市台想要融入三网并在其中获得自己应有的发展空间，不二法门是“融入市场”。

“融入市场”是一个重大而复杂的课题，本文仅将我们的一些思考罗列出来，以就教于专家与同行。

思考一：以市场法则认识三网融合决策

2010年1月13日，国务院常务会议明确提出了推进三网融合的阶段性目标、路径和时间表，作为“三网”主体之一的广电自然将其列入“十二五”规划并视为核心内容。

以适度竞争的产业格局和适应这一格局的体制、机制推进信息产业和社会事业发展，这是党和国家的政治决策，然而，我们更应当将其看成是社会主义市场经济的必然要求。

从网络的物理层面看，广电和电信都可以承载全业务，但这两大主体实力相当悬殊。“融合”为广电业描绘了新的经济增长蓝图，我们看到的却是较之以往更为严重的生存危机。

近十年来，“生存危机”这把利剑始终高悬在城市台的头顶，“资源整合”、“治散治滥”、“限播禁放”、“网络重组”......所有政策总让城市台首当其冲，弄得城市台天天喊叫“狼来了”，现在，“狼”真的来了。

政策屏障的消弭填平了广电与电信之间曾经不可逾越的业务鸿沟，而无论从网络基础还是运营手段来看，电信都有显而易见的优势——数十年国家投入打造成功的电信网络覆盖全国、通达世界，工信部等七部门联合下发的“105号文”更明确要求电信在一年之内必须“光纤入户”，城市用户带宽8M、农村2M，商业楼宇用户则要实现100兆，三大电信运营商在这一基础上自我加压，工信部目标的达成甚至突破指日可待。更重要的是，电信业早在10多年前就实现政企分开，凭借国家奠定的经济实力和客户资源，通过海外上市及机制优化，培育了具有完善机制和多元支撑的三大国际级网络集团，广电难以望其项背。

由于历史原因，电信掌控了绝对优势的网络资源和客户市场，全国1亿宽带用户中电信占据了97％，一旦“绑架了互联网”的电信再以一网多用实行销售绑定，市场壁垒必将形成。而广电引以为豪的NGB即便不再遥遥无期，其出口带宽等关键指标仍然不可与电信同日而语。

另一个令城市台无奈的问题是，国家“集成播控平台建设与管理权”的“政策阳光”并未照射到省级以下广电机构，“屏蔽电信”的制度安排看似有抑制一家独大的意图，但实际受到挤压的还是网络区域分割、传输和接入技术相对落后的城市台。

三网融合的推进计划明白无误地告诉我们，不管你是否愿意，也无论你是否已经做好准备，城市台必须进入市场，市场是无情的，而被动应战的城市台不管思想、体制、业务、还是网络都没有做好充分准备，从某种意义上讲，我们还不是完全合格的市场主体。

思考二：以市场主体身份寻求三网融合商机

关于广电如何应对三网融合，专家学者和业内人士已经和正在进行大量的研究探讨，但相关研究远未进入成熟阶段，既有成果亦主要集中在宏观层面。对于城市台而言，可以直接用来操作的“指导性文件”依然空白，而飞速发展的变革形势又容不得我们等待和观望，因此，继续“务虚”、“探讨”很有必要，转变观念、投身实践更为重要。

思想观念的转变绝非一朝一夕便可完成，但一个基本原则应当确立，即城市台必须从看客变为主体，自觉寻找市场、融入市场、顺应市场、占领市场。

长期以来，城市台一直是地方党委、政府的舆论工具，娱乐节目也以“教化民众”为第一要务。进入市场经济发展阶段后，在大多数从业人员心中，城市台仍是社会发展的“观潮人”、“指导者”。然而，三网融合已经将城市台推进了竞争激烈的汪洋大海，我们如果依旧把自己当成旁观者、评论家，无疑等于放弃了时代赋予的发展机遇。

在强大的竞争对手面前，广电尤其是城市台显得势单力薄，但实力悬殊并不等于我们就无所作为。融合后的网络市场其容量将十分巨大，任何一家企业都不可能包打天下。融合三网的目的绝不会是简单的合并同类项，其最终结果必然会是催生更加丰富多彩的产品服务和市场需求。如果把三网融合看成是建设高速公路，那么，公路上有没有车跑、跑什么样的车才是更为重要的事情，因为消费者希望更加便捷地进入网络，希望获取更为丰富的内容，他关心的并不是路有多宽。在网络平台上不占优势甚至没有话语权的城市台并没有被排除在“内容”这一核心市场之外，以“内容供应商”的身份主动应对竞争应当大有可为。

谈及未来的网络内容，音视频产品将占据相当比例，生产此类产品正是城市台的主打业务。城市台大都拥有若干具有本土特色的栏目，其中不乏在当地具有相当影响力的品牌产品。三网融合后，城市台仍应将其作为核心业务，与以往有所不同的是，品牌产品应走出狭小的行政区域，而因为传播方式互动化，对它的考察将从混沌的“收视率”、“满意度”变为精准的“点击率”、“流量值”，其生命周期将要接受严峻的市场考验。

互联网的一个重要特点是信息爆炸，城市台所能提供的内容在其中只是沧海一粟，仅仅依靠核心业务远不能满足市场需求，也难以支撑城市台的生存和发展。随着政治体制的不断改革，“内容提供商”必将逐步多元化、社会化，导致市场更加专业化、细分化。因此，进一步研究市场需求尤其是以更新的思路、更宽的视野去分析未来的市场，以开发出更加适销对路的产品显得十分紧迫。

依据本台十多年来的操作实务，我们认为，剥离城市台现有业务中的产业成分，整合多年积累的社会资源和核心业务，与其他市场主体合作开拓衍生产业，应当是一个方向。

扬州台未来五年产业发展的基本思路是：以“精、特、优”为目标，打造特色频道和名牌品牌栏目；在内容的支撑下继续开拓广告市场，努力使频道成为产品销售渠道；借助数字电视的政策东风和技术优势发展新媒体产业，逐步形成以电脑为接收终端的网络新媒体产业、以电视机为接收终端的电视新媒体产业、以手机与其他移动设备为接收终端的移动新媒体产业；以媒体资源优势为依托将产业经营延伸至演艺、会展、体育赛事、教育培训、商业流通、电影院线、动漫创意及影视制作等领域；发挥城市台多年积累的品牌、信誉等无形资产作用，以资本为纽带联合社会经济实体实[FS:Page]现多元化经营。

思考三：以市场运作机制应对三网融合体制

中国城市广电的起步始于建国之初，改革开放之后得到蓬勃发展。在经济相对发达的地区，城市台从90年代中后期开始自发地对管理体制及运作机制进行改革或曰改良，新招牌、新机构层出不穷，“中心制”、“集团化”更如雨后春笋。然而，除了少量纯娱乐的频道和栏目，现在还没有完整意义上实施企业化运作的城市台。

因为受到行政区划的保护，城市台建立伊始就天然地获得了区域性垄断经营权，尽管央视的政治强权和卫视的遍地开花使城市台的广告市场遭到蚕食，城市台并未真正面临灭顶之灾。然而，三网融合使“疆土”概念不复存在，“互联互通”更消除了“事业”与“企业”的差别，和电信这样的商业巨头同台竞技，城市台运作机制的落后便成了抢占先机、快速发展的一大瓶颈，机制改革成为最为迫切最具实践性的举措。

未来五年，扬州台将根据事企分开的原则，依据现代企业制度构建产业经营管理体制和运作机制。现有的产业部分将被剥离出来，盘活存量资产，优化资源配置，发展集约经营，形成规模优势。一要打造核心竞争力，二要整合资源优势，三要通过体制和机制创新提高创新能力和综合竞争能力，四要探索多渠道融资方式，走多元化发展道路。

一直以来，业内都非常自豪地认为广电行业集中了传媒精英，然而，在三网融合的背景下制订“十二五”规划时，人才稀缺却成了一大难题。

三网融合，内容是核心，除了出于有效掌控意识形态的考量，国家将内容发布的优先权赋予广电，应当是基于如下考虑：一是广电集聚了影视制作、表演、主持等专业性较强的人力资本；二是广电通过长年培育，积累了良好的信誉、品牌等社会资本；三是广电通过多年垄断经营积累了可观的货币资本。但如前所述，广电的传播多少年来都是单向的、灌输型的，而融合后的“三网”将是双向的、互动的，在如此巨大的变化中如何把握市场脉搏、引导市场消费、赢得市场认可并得以可持续发展，都是值得认真研究的全新课题。

正是因为未来的“三网”内容与服务都将可能具备“互动”、“即时”等鲜明的网络特点，城市台的产品营销也面临着观念的更新和方式的转变，因此，建立一支新型的经营人才队伍已经提上了我们的议事日程。“十二五”期间，扬州台将结合“项目制”、“公司制”的运营模式，培养一支由企业家、智囊人才、职业经理人和高素质一线员工构成且年龄结构、知识结构和人才比例合理的产业发展队伍。重点培养和引进一批了解国内外广电产业发展状况，熟悉文化产业政策和融资投资政策，精通媒体经营、市场营销的经营人才、管理人才，以应对三网融合的现实需求，并为未来发展预备人才。