BBC的新媒体战略

新媒体技术的发展注定了传统广电媒体由内向外的蜕变，这种蜕变涉及到方方面面各个环节。BBC的种种举措不仅仅是借助互联网为传统广播电视业务拓展新的疆界，而是一次平台的战略转移。它把媒体、运营、电信等业务勾连起来，使曾经的业内竞争对手变成合作伙伴，让不同疆界的产业发生了密切联系，从而形成一个多维的良性生存空间。

一、媒介融合为BBC拓展广阔疆界

媒介融合包括技术、经济、社会或机构、文化与全球的融合，对BBC来说，媒介的融合更多意味着自身资源的整合与拓展，形态媒介之间的平等合作，跨媒介之间的互惠互利。

1.调整经营思路，拓宽资金来源

BBC作为公共广播服务机构，资金主要来自每年收取的执照费、部分商业性收入与极少部分政府资助。近二十年来市场压力加大，竞争日渐白热化，BBC不得不学着更多地用两条腿走路。上世纪九十年代BBC环球公司的创建和改组标志着商业运作在公共服务领域的成功渗透；最近新媒体平台的搭建又有效地将BBC新颖的媒介服务转化为商业经营收入，增加了资金来源，同时为BBC未来数字经营建立了良好开端。尽管全媒体平台搭建耗时长、投入大，但是，新媒体领域呈现出的前所未有的收益增幅仍让BBC高层管理者欢欣鼓舞。

BBC环球公司是负责BBC商业运营的全资子公司，目前数字媒体领域的资金收入都划归环球公司所有。2010财政年（2009年4月1日到2010年3月31日），BBC数字媒体领域的收入为3000万英镑，比上一年同期增长了9%，其中国际网站吸引了来自欧洲、亚洲和北美洲的很多广告投资商，年收入达到了1450万英镑，比上个财政年提高了41.7%。而来自网站和手机方面的收入已经占到了环球公司年收入的5.5%（上一年为4.6%），到2012年来自数字媒介市场的收入将会达到10%。

从英国的广告市场来看，2003年到2008年，报业广告下降到25%，电视广告下降到23%，互联网广告异军突起由3%稳步增长到20%。[1]有专家预测，互联网广告将在未来几年占据首要地位。目前，BBC环球公司的互联网广告收入只占整体收入的15%，BBC iPlayer的部门电视节目是由广告商付费让网友免费收看，2008年仅娱乐、新闻、资讯、体育节目产生的利润中就有46%来自互联网广告，随着全媒体平台逐步运营，这个比例将会大幅增加。

2008年12月，BBC信托委员会批准了提供电视互联网视频服务（IPTV）的“画布”项目。这个项目主要是与英国独立电视台、Arqiva、第四频道、第五频道、英国电信和Talk Talk联合投资，并成立一个股权对等的合资公司（BBC拥有16.6%的股权）。“画布”项目每套机顶盒的预期出售价格为150—200英镑，消费者可以在电视机上通过宽带互联网点播内容供应团队提供的多类型音视频节目。[2]BBC一直对这个项目会回报给自己多少收益讳莫如深，但是它的敌手天空广播认为一旦这个项目登陆，自己每年将会损失最少4%的收入。2009年天空广播年度收入为53.2亿英镑，[3]如果这个项目进展顺利的话，BBC将会得到每年约3500万英镑（约合3.5亿元人民币）的商业收入，“画布”项目给BBC带来的收益可见一斑。

2.扩充播出渠道，增值产业链

BBC的核心竞争力就在于它能一如既往地制作出色而具有创意的不同种类和主题的节目，有很多出色的节目在国内普遍地开花。早在上个世纪九十年代BBC就形成了一条围绕电视内容进行投资、研发、生产、销售及配套服务的完整的电视内容产业链。这条产业链在逐步进入数字经济的过程中，由于传播渠道的再扩充实现着不断的增值，成为价值链。按照迈克尔?波特的“价值链”理论，传媒企业之间的竞争并非是就某个环节的硬拼，而是整条价值链的竞争，最终综合实力强的那个传媒企业会力拔头筹，而BBC恰巧在这方面给我们提供了鲜活的个案。

《Top Gear》是世界范围内知名度最高、历史最悠久的时尚汽车节目之一，拥趸达到3.5亿。在制作日常节目之外，《Top Gear》还出售节目版权，组织社会活动，出版发行音乐磁带、录像带、CD、DVD、杂志、游戏，生产纪念品等等。《Top Gear》在“BBC在线”有一个与节目内容密切挂钩的官网，同时还有一个可以刊登广告和负责销售相关衍生品（服装、杂志、音像制品等）的商业网站topgear.com。

BBC环球公司2010年财政报告把《Top Gear》列为知名品牌的高端产品，它的年收入在环球公司的整体销售收入（广告、零售与服务）中位列第一。这种杰出的销售表现除了内容为王之外，跟BBC全媒体平台打造密不可分：

互联网。BBC作为iTunes的主要内容供应商，《Top Gear》在美国的点击率一直持续在季播高点；商业网站topgear.com 2010年的流量增加了62.5%，销售额比上一年同期增长了25.4%。

数字电视频道。《Top Gear》在如Xbox数字频道的销售额呈上涨趋势。

移动通讯。诺基亚N96等多款手机预先载入《Top Gear》内容，满足消费者移动中观看的需求。

出版发行。BBC出品的DVD在澳大利亚销售额为3570万英镑，其中《Top Gear》高居榜首；《Top Gear》的同名杂志销售量要比汽车杂志畅销榜排在第二和第三位杂志的总和还要多；《Top Gear》还出版了另一本专供少年儿童看的杂志《Top Gear涡轮挑战》，这本杂志很快成为英国销量最大的丛书，业内人士估计它将给环球公司带来巨大利润；2009年圣诞节《Top Gear》出版了《Stig去哪了？》一书，连续两周进入英国非小说类畅销榜。

3.延伸受众群体，建立新型视听关系

过去广电媒体的自主网站一直处于从属地位，主要发挥反馈平台的作用。随着新技术的迈进，传统广电媒体网站已经从配角进入核心区，它不仅可以提升广电节目的到达率，改善受众年龄结构，还可以成为节目内容生产的重要组成部分。

数据显示，16—24岁的观众是全英国观众中收看电视最少的群体，而65岁以上的人是收看电视最多的群体，16—24岁和25—34岁的观众群（2003—2008年间）收听收看传统广播电视节目的比例呈下降趋势。长期以来BBC受众的整体年龄层偏大，对吸引13—34岁这个年龄段的观众收听收看也存在障碍。[4]除了对传统广播电视节目改版、开设专业频道以年轻化观众群之外，“BBC在线”成为BBC吸引年轻人、延伸广电服务到各年龄段的重镇，其中iPlayer平台（互联网、手机和其他移动设备）的作用不容小觑。根据英国通信委员会2008年一季度到2009年二季度的调查，以BBC为代表的传统广播电视媒介15—24岁受众所占比例为16%，25—44岁受众所占比例为19%，65岁以上受众占39%；而iPlayer登陆之后，“BBC在线”的追看观众群主要集中在15—54岁，15—34岁和35—54岁两档观众群的比例相当接近，分别占总人数的41%和[FS:Page]43%。

BBC前新媒体技术部总监阿什利?海菲尔德（Ashley Highfield）曾指出：未来BBC所有数字内容和服务的提供，都将紧密围绕三大主题展开：分享（Share）、发现（Find）和使用（Play）。这三大主题实际上都强调了新媒体中受众的高度参与性。在这个观点的指导下，BBC在新媒介技术的研发、平台的打造上非常注重受众的感受，比如：播客、博客、微博、讨论区、社交区等内容的设立，特别是UGC的使用。UGC（Users Generate Content）是用户生成内容的意思，Web 2.0的特点就是网民能够将自己制作的节目内容上传或下载。UGC让BBC转变了受众是被动接受者的思维方式，同时也将自己从传统广播电视内容提供商变成一个聚合型媒介平台，吸引更多的消费者参与节目内容的制作，交流讨论和创造。这样就使传统媒介单向传播的特性转变成双向、互动传播模式，受众不再是单一信息的接受者，而是内容的提供者和合作伙伴。

4.整合内部资源，降低运营成本

传统媒体的组织结构中业务部门之间泾渭分明、职务固定、工作内容单一。媒介相融之后，这种结构方式很容易在部门之间搭建壁垒，造成企业内部信息交流不畅、高投入低效率、人浮于事的局面。从2000年格雷格?戴克时代开始，BBC就尝试改革机制、调整组织结构，以应对内容的全媒体播发。多年磨合运行之后，当前BBC的大体运营结构如图1：

BBC目前有四大团队和节目内容生产直接相关：视觉、音频与音乐、新闻和北部中心团队，这些团队打破了过去按频道和类型划分结构的方式，其中新闻团队的重组是相当成功的个案之一。新闻团队将原先独立的电视、广播和网络新闻运营平台整合成一个世界最先进的跨平台多媒体新闻中心，它可以将某一新闻资源按照受众不同需求与传播途径的差异进行调整，使其适合在电视、广播、网络、手机、互动电视等多个平台上播发，节约了新闻成本。2006年，BBC将娱乐、喜剧、戏剧、儿童节目等部门融合成一个新机构“视觉（Vision）”团队，2007年更名为BBC Vision Production , 这个机构是目前世界上最大的内容生产团队，拥有4000多名员工和自由创作者。这个团队提供的视频节目内容同样可以在手机、互联网、互动电视、数字广播等全媒体平台播出。

二、BBC新媒体策略的制胜宝典

1.在战略高度重视新技术与未来媒体发展

BBC的新媒体策略不是独立、割裂的，它与整个英国的经济、政治、文化有着紧密的联系，与它在英国传媒、文化领域中的地位息息相关。英国的数字化工程从上个世纪末以来被看作是惟一能够拯救英国经济的重大战略，而BBC当仁不让地被推到“推进英国数字化进程的急先锋”这个位置上。1995年8月，英国公布《数字地面电视发展纲要》；1996年，出台《广播电视法案》为数字地面广播建立法律架构；1997年，开始发放数字电视牌照；2004年11月，文化、媒介、体育部和贸易工业部联合推出《英国数字电视计划》；2008年，提出《数字英国》议案；2009年，《数字英国》白皮书刊出，白皮书除了在机制、体制、经济、技术等方面对数字化进程做了分析研究之外，还明确了BBC的角色定位。这些政府策略性甚至是硬性规定，促使BBC的新媒体战略从一开始就拥有无法比拟的高度、广度与深度。

2.投入重金，打造未来媒体航母

BBC向来是用今天的钱赢取明天的利益和生存空间，新技术的研发更是如此。长期以来，BBC对iPlayer的研发费用保持缄默，直到最近才有所保留地提到整体花销。从2005年iPlayer预热到2011年3月（按照财政年估算）止，BBC一共投入了2250万英镑在项目研发和运营上，相当于2亿多人民币。[5]而据外界其他媒介分析，BBC在iPlayer上的研发和运营费用要远远超过2250万英镑。

BBC Trust在2010年7月批准了BBC手机平台研发新闻、体育和iPlayer的手机应用程序，这个项目的研发费用为一百万英镑，只是整个“BBC在线”预算的0.7%；[6]对于2011年4月即将问世的“画布”项目，BBC估算前四年(2008—2011年)的研发、传输和运营投入大约在1.15亿英镑左右，相当于每年近3亿元人民币。

3.注重人才，构建实力团队

BBC一直致力于打造新媒体领域中的精英团队，在“数字英国”提案浮出水面之后，组建一个站在媒介技术最前沿、充满创造力、有卓越的前瞻性与营销意识的团队成为首要任务。2000年，BBC前总裁格雷格?戴克邀请当时只有34岁、名不见经传的阿什利?海菲尔德统领BBC的新媒体与技术团队（后更名为“未来媒体与技术部”并沿用至今）。那时“BBC在线”甚至挤不进英国流量排名的前十大网站，月浏览量只有350万人次，经阿什利团队改造后,“BBC在线”2010年浏览量上升到每月近1.1亿人次。BBC的技术团队也由2000年的65人，扩充到由电视平台、多平台与互动电视、音频与音乐节目、手机媒介、“BBC在线”、技术部以及辅助科室等多部门联合组成的千人军团。

4.内容为王，品质为先

每一个历史阶段BBC都面临着急流与浅滩，强大的市场压力和政府干预，仍旧未能改变BBC赖以生存的一大基本原则和三大编辑方针。BBC的基本原则是以信息、娱乐、教育为核心，传播公共服务价值（《皇家宪章》规定），主要编辑方针是以受众为先、以内容为先、以品质为先。直到市场碎片化、分众化、媒介融合的今天，这些规则仍未过时反而有着更加强烈的指导意义。这三个为先一直是引导BBC各个部门、各个环节前进的旗帜。

5.合纵连横，广交合作伙伴

BBC在媒体革新这条路上扮演的是催化剂的角色，它融合了媒介也融合了媒体组织，同时实现了跨界联盟。2002年，BBC联合独立电视台与第四频道开通了免费的Freeview数字电视平台；2009年，由BBC、独立电视台、第四频道和星空媒体共同开发的免费数字卫星电视平台Freesat开始播放高清节目；2010年，Freeview推出了高清节目；2011年，融六家公司于一身的“画布”项目即将开通。2009年，BBC还和四家报纸媒介与一些网站成立了新闻视频共享项目，得到了良好的口碑。BBC将建立广播Player（Radio Player）从而使互联网用户能够收听到400套广播频段（其中包括商业广播频段与公共服务广播频段）。在技术研发和应用程序开拓上，BBC和IT业精英们有着深度合作，如微软和苹果公司。