日前，曾任TCL彩电中国区新闻主管长达6年（2000~2006）的符国赖先生向本报发来了个人见解，以内部人的角度全面阐释了TCL集团国际化失败的原因，并披露了大量细节。刊载此文，有助于我们重新审视TCL集团的得失，对国内企业也有极强的警示和借鉴意义。
前TCL彩电中国区新闻主管/符国赖
1981年，贷款5000元，以生产TTK磁带起家的TCL集团在广东省惠州市诞生。
在笔者从2000~2006年在TCL集团工作的6年中，有幸见证了她从2000年到2004年经历的一切辉煌。2001年，TCL彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002年，处于起步期的TCL手机，创造了年营业额近90亿元，利润10多亿元的业绩，跻身中国手机业第一品牌；2003年初，TCL集团实现了整体上市；2004年，因为并购全球500强企业之一的法国汤姆逊彩电业务而成为全球最大彩电企业。与此同时，作为TCL集团掌舵人的李东生先生荣膺“CCTV2004年度经济人物创新奖”。
好景不长。2004年下半年，TCL手机巨亏16亿元。几乎同时，TTE（TCL-汤姆逊电子有限公司）也传出了大额亏损的消息。
2005年，TCL集团递交给香港联交所的财务简报显示，其旗下2家上市公司TCL多媒体（以下简称“TMT”）和TCL通讯科技控股有限公司（以下简称“TCL通讯”）在2005年度共亏损20.07亿港元。同期，TCL集团总部首先开始大裁员，裁员幅度高达30%。
TCL集团终于不堪亏损重负，于2006年10月31日宣布将调整欧洲彩电业务。而调整的实质，是全面停止TMT欧洲的彩电销售和营销活动，只保留OEM业务。
“冰冻三尺，非一日之寒”。TCL集团在2005和2006两年间，突然因为国际化的冒进而出现巨额亏损的严重局面，是有其深刻根源的。李东生在解释TMT欧洲彩电业务亏损时，称主要有2方面原因：一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分准备。以笔者在TCL的工作经历来看，李东生的此番解释并未能说明TCL集团巨亏的真正原因。
现将TCL集团巨亏的原因深刻剖析，揭示9大内幕，并从此提出忠告，希望能帮助TCL集团迅速摆脱目前的困境。
忠告一：分秒必争，全力扭亏
卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺性了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。” TCL集团正在遭遇这样一个危机越陷越深的机制。
从2000年以来TCL的主营业务收入情况来看，其现在的财务状况可谓是异常严峻。2000年，TCL实现主营业务收110.78亿元；2001年是127.69亿元；2002年221.17亿元；2003年实现销售收入393亿元，净利润16.31亿元；2004年实现销售收入553亿元，净利润7.6亿元；到了2005年，TCL共实现销售收入493亿元，亏损21.9亿元；2006年上半年实现主营业务收入235.76亿元,亏损7.38亿元。
更为严峻的是，2007年1月29日是TCL整体上市3周年，面临着戴帽ST的巨大风险。而TCL一旦被戴帽ST，将会受到来自股东的巨大压力，到那时融资将变得更加困难。而这对TCL来说是灾难性的，将会产生多米诺效应，而导致整个局面无法控制。
所以目前对TCL来说，必须分秒必争，全力实现扭亏。
忠告二：提高产品质量和科技含量
一直以来，TCL产品质量的不稳定使其损失了大量的消费者，影响了品牌形象，最典型的例子就是TCL手机。据时任TCL集团品牌管理中心总经理的戴钢介绍，TCL手机的返修率曾高达40%，几乎创造了全球之最，差点毁掉整个TCL手机公司。
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