Netflix CEO里德专访：市场机会比看到的大很多

北京时间4月6日消息，Business Insider上周对Netflix CEO里德•黑斯廷斯进行了专访。访谈中里德解释了Netflix的潜在市场机会、个性化Netflix帐户、面临的竞争以及为何不推出按观看次数收费和阶梯式收费。另外，他还分析了内容提供商是否会在下一轮谈判中为难Netflix，宽带运营商是否会推出流量限额打击Netflix，以及促使Netflix成功的企业文化。

以下是访谈实录：

未来十年的发展前景

Henry Blodget：欢迎你，里德！我记得，十年前Netflix最初想要上市的时候，还是个丁点大的邮件DVD租赁公司，我采访过的每位优秀人士都表示这玩意根本没什么机会成功。 如今，十年过后，你们已经拥有两千万名用户，20亿美元的收入，120亿美元的市值。你认为从现在开始下一个十年你们会变成什么样？

Reed Hastings：呵呵，如果我们还像十年前那样，我就没机会接受你采访了。十年后我们会变成怎样？我不太清楚，十年前我就没预测到现在会是这个样子。

BI：那是不是比你想象的要大点？

RH： 噢，大不少，而且跟想象的样子不同。2001年，我们尚未实现盈利，主要发展DVD租赁业务，而且对未来如何发展也感到迷惘。现实和预想有许多差异。

BI：好，我们展望一下未来十年。你觉得到时候你还会在经营这家公司吗？

RH：十年太久，很难预测。

BI：但你有什么打算呢？ 准不准备退居二线？

RH：我可以肯定地说没想过今年退休，但对于所有人而言，十年时间里难以预料的事情太多了。

BI：行，谈谈你们的市场机会吧。目前你们在美国大约有两千万名用户，而美国现有1.15亿多户家庭。你认为国内市场的机会怎样，像Netflix这样的服务，用户数最终达到多少比较合理？

RH：这个问题我们是从上限来看的。我们以手机用户数计算，即美国为手机付费的人数。刨除非常小的小孩和零收入人群，这个数字 大约为3亿。

BI：可 一户家庭只订购一次Netflix。 我们现在每个月向你们交不止8美元呢。我可没想过老婆孩子再一人开一个帐户。你觉得这种估计方式真的合理吗？

RH：我 不是那个意思，那只是个上限。如果每位家庭成员都单独订购，就像你们每个月都有一个Facebook帐户那样，视频订购也个性化，那就达到了上限。分析市场的另一种方式是订购有线电视或卫星电视的家庭户数，这个数字大约为1亿。

BI：你认为你们最终会提供个性化帐户吗？这主意挺有意思的，我还从没听说过。

RH：我们的服务现在已经相当个性化了，但还没达到让你说“我不想用我孩子的帐户”的程度。问题是，孩子们有自己的Facebook帐户和手机，随着时间的推进，我们可不可以让他们也有自己的Netflix帐户呢？

BI： 你认为这极有可能？

RH： 还没到这个程度，只是有一点可能性。这是我们的理想。

BI：那么，如你所想，市场机会达到1亿用户比较恰当还是应该有2-3亿？

RH： 1亿是另一个上限，其前提是每名有线电视或卫星电视用户都订购Netflix。这两个数据都是已知的市场数据。至于它们如何在Netflix和竞争对手间抉择，那真的很难说。我估计在2亿到3亿之间吧。

BI：目前， 两千万用户中有多少人取消了有线电视或其他电视？

RH： 基本上每个Netflix用户都订购了电视服务，全国平均有30%的人订购了HBO。

BI：依此看来，当前的问题不是二者选其一，而是你们能在现有电视服务的基础上增加多少服务？

RH： 对。我们就像另一个有线电视网。过去三年，我们的流式播放用户数从零增加到两千万。多频道视频节目分发（MVPD）业务基本稳定。去年或者说前三季度，受到经济衰退的影响，美国MVPD市场总体有所下滑。到第四季度，MVPD总家庭用户数有所回升。如果Netflix是替代品的话，MVPD就会像大幅下滑，但事实上没有这样。

BI： 我们谈到过一种从每户家庭获得更多收入的可能方式，即个性化帐户。你觉得流式播放最终是否也会像DVD租赁那样采取阶梯收费？比如基本套餐为8美元，15美元可以买到两倍或者不同的内容，如果出50美元就能收看所有节目？

RH： 我们没有任何这方面的计划，只想专注于简单的主张：7.99包月无限制观看。我们更宏伟的目标是将这一简单主张带到全球各地。七个月前，我们开始在加拿大提供服务并已取得成功。今天夏季的目标是超过100万用户，这距在加拿大推出不到一年。这次业务扩张如此成功，因此我们现在计划向其他国家进一步扩张。

BI：还有哪些市场比较有吸引力？

RH： 人们拥有宽带并且喜欢看电视的所有市场。

BI： 机会肯定比较渺茫。

RH： 确实。

Netflix股价

Netflix用户数

下一轮内容谈判

BI： 换个话题，我们谈谈以后的内容交易。据我所知，最近有人援引时代华纳CEO杰夫•比克斯（Jeff Bewkes）的话称“看看Starz电视台，它们与Netflix达成巨额交易时坐失良机。这只是次试验，现在，突然所有人都清醒了。以后再也不会有人达成那样的协议了。”你觉得他说得对吗？

RH： 2008年，我们刚开始与Starz交易的时候，差点因为金额太大而放弃。那时候，流式播放基本上尚未出现。现在看来，明年第一季度中期续约的话，我们显然会花更多钱。现在流式播放的用户多了，我们也出得起价了。

BI： 你觉得还会按同样的方式支付吗？据我了解，上一次交易是固定费率，那下一次是否会按用户或按流付费？你认为以后的内容交易会是什么状况？

RH：我真的不太确定。我们正在研究收购内容的方式。从传统来看或一般而言，我们大多数内容提供商希望是保证金加固定费率。

BI：从刚开始与Starz交易时的几百万用户到现在的两千万用户，甚至到以后更多用户，你认为他们还会像原来一样要求吗，是否会想要按用户或流收取一定费用？

RH：我们的许多交易期都是1-2年，为期较短。短期内费率是固定的，但长期来看是变化的。

BI： 你曾说过希望成为许多内容更提供商最大的收入来源。我听到的反对意见是：“得了吧，看有线电视公司每个月收多少，它们是160美元一个月，Netflix才8美元，这怎么可能？”你对此有何反应？

RH：对某些内容提供商，比如Relativity Media，我们已经是最大的客户。你提到的大单取决于内容。大量体育节目内容创造了MVPD的大部分价值。当然也有我们并不注重的新闻和真人秀等许多类型的节目内容。

BI：你认为以后可能提供新闻和真人秀等其他类型的内容吗？几年前，我读过一份演示文稿，里面写道：“不，我们挑选了市场并将保持专注”。我知道许多用户希望你们提供体育节目和其他类似内容？有这个可能吗？

RH： 现在我们完全专注于电视剧和电影，而机会是巨大的。如果看看我们的选择，你会发现真的很好。但这还只是所有电视剧和电影的很小一部分，因此，从用户和内容的角度来看，我们在电视剧和电影都还有极大的发展空间。

BI： 说到选择这个问题，我们家经常是刚开始谈论某部电影，大家都很兴奋，孩子们就说：“噢，Net[FS:Page]flix上会出来的。”然后，他们就上Netflix看有没有DVD租赁，这很好，但突然要等待DVD，而且经常没有提供在线播放。 如果要看到想看的大多数节目，而且不会经常没有在线播放，我们还要等多久呢？

RH： 实际上，今天就能看到，只不过是在iTunes或 亚马逊上，只是你必须按观看次数付费。 最新的内容可通过按观看次数付费购买， iTunes和亚马逊的服务都很完善，不过每次观看都得出钱。

BI： 你们会采用按观看次数付费吗？

RH：不大可能。 我们专注于订购。固定费率，无限制播放，我们的主张就这么简单。因此，和是否可能按阶梯式收费一样，我给你同样的答案。

BI：你是否发现 苹果准备开展订购服务？有传言称他们在准备，但我们还没看到。

RH： 你最好是问他们。亚马逊的Prime，Hulu Plus都有订购服务，以后还会出现许多其他的。

BI：可是，说真的，你们为什么不提供按观看次数付费呢？你们现在电影资源如此丰富，难道提供按观看次数付费真的会把视频租赁这趟水搅得更浑？

RH：这有点类似于Business Insider为什么不做体育新闻或别的东西。

BI：我们确实提供体育新闻！

BH： 如果你们提供体育新闻，就会发现有些读者的确喜欢这些版面，因为你们选取的内容很独特，但是鉴于这一大块市场竞争如此激烈，你们必须让自己的品牌代表某种具体意义。至少要直到达到《华尔街日报》那样的规模。对于我们而言，就是明确品牌，我们的品牌代表的就是每个月7.99美元无限制观看，这才是我们真正想要致力于的方面，才是我们最理想的战略，而不是试图涉及用户们想要的所有方面，考虑例如是否应该出售DVD光盘、提供各种设备这类问题。

BI：你们为很多设备都提供播放内容，包括视频游戏控制台、电视等等，对于人们在这些设备上使用的流媒体内容，是否发现了什么异常或者有趣的方面呢？

BH：内容相当广泛，网络电视、蓝光播放器、游戏控制台、iPad、苹果TV和iPhone对我们产生了很大的拉动作用，人们观看内容的广泛程度简直令人乍舌。

BI：你们是否想过要新增很多初创企业正努力开发的社交元素，比如说 让人们一边收看表演，一边在另一个屏幕上，甚至直接在同一个屏幕上相互交流？或者Netflix只是一种私人体验？

BH：随着这类全新娱乐模式（如多人观看）的兴起，我们有可能会改进服务，这样一来，人们为了寻找想要观看的内容，就会形成交际活动。例如，有六个人想要看X，继而在观看期间就会出现社交行为。不过由于网络观看无法同步，人们在不同时间观看，这一问题略显复杂。但是，就像社交渐渐改变网络一样，它也终会改变Netflix的用户体验。

BI：由于加拿大带宽上限和超过流量收费问题，你们在那里提供压缩率较高的数据流。我也注意到，你在上次做的收益报告中多次提到了这个问题。你认为在这个人们时刻密切警惕带宽流量的国家，你们公司是否会遭遇难题？在未来你们是否必须要靠调整服务才能迎接这一挑战呢？

BH：在很多方面我们都已经面临着流量上限问题。iPad的大多数据套餐中都限制了2GB流量，每超过1GB另收10美元，AT&T公司刚刚执行DSL用户流量不超过150G、U-Verse fiber用户使用流量不超过250G的新规定。显然，至少一部分上网服务提供商已经开始有所行动，但愿其他的提供商能够在提供无限流量的基础上跟它们竞争。

RH：希望Google准备帮助堪萨州施行超高速宽带网络计划这一行为代表着未来网速越来越快的趋势。

BI：似乎有人认为很多MSO和电话公司会试图通过强制施行低流量上限和收取超高超流量费用来遏制来自你们这些内容提供商的竞争，你认为这真的有可能发生吗？还是这仅仅是人们过分担忧而已？

RH：这确实可能发生。在加拿大，就在我们声明要进入当地市场之后不久，几天以后，Rogers就降低了所提供最受欢迎的数据套餐中的流量上限。因此类似的情况必然还可能发生，这种紧张的情形将不断持续下去。我们可以进行你提到过的高压缩率编码，希望随着时间的推移，会有更多的人能够使用到更加广泛、快速、廉价的因特网，这样在五年以后或者十年以后就会再次激起人们对更多网络视频的要求。

日益激烈的竞争

BI：竞争确实是个好的话题。你们这个市场很是喧嚣，竞争十分激烈，电视随处可见，也有很多按使用次数收费的服务。亚马逊已经通过Prime提供流式播放，Facebook突然和华纳公司合作，Google TV也推出了。你们最害怕的竞争对手是谁呢？

BH：在一个全新市场的初始阶段，真的很难判断长期的竞争将来自何方，我们将会致力于如何发展公司业务，在这个过程中看清面临的竞争。一般而言，由于电视随处可见，像MVPD这类较大的现存业务可能会是最大的竞争来源。但是这取决于他们的目标以及执行方式，特别是，如果消费者更多地把我们和MVPD看成互补型服务，他们就更不会试图阻止或者遏制我们。

BI：你们认为，在一亿户装有有线和卫星电视的用户当中，有百分之几确实能够在支付有线服务费用之外，还付得起补充服务呢？

BH：你们一般的有线电视套餐是多少钱？70到80美元吗？至于有多少人能付得起7.99美元，这个比例应该很高吧。

BI：在你看来有线电视的前景如何？很多人说有线电视确实还会有市场。有些公司必须与互联网联网，但是有其他公司会提供机顶盒并控制所有内容这一想法还是太过荒谬，最终有线电视提供商所提供的只有传输通道。你认为这一想法是否合理？

RH：我不同意，这种想法太过悲观。有线提供商当然还会提供宽带服务，由于没有内容花费，它的利润率很高。他们可以经营电话业务，会有更多的人从有线电视公司而不是Vonage或者Skype获取电话服务。另外，他们还将开展视频服务，提供特色内容包以及很多其他的特色服务。比如说DirecTV公司，它就因为提供国家橄榄球联盟的独家转播而得以迅猛发展。

BI：对于体育这个方面，是否有人能够实现Netflix在这一方面所提供的服务，替代你们呢？

RH：有啊，比如美国职业棒球联盟现在就直接接受用户订购内容，这将会是个开端，至于国家橄榄球联盟和其他运动联盟会不会也这样做我们还不确定。美国职业棒球联盟如今确实在进行类似的业务，但是我认为他们尽量提供的是一些补充性的内容，除了例行赛之外的比赛。

独特的企业文化

BI：最后，我有几个关于Netflix企业文化的问题。我被你几年前做的一次展示里的内容所深深吸引了。比如，你提到，你们没有固定的公司性休假制度，员工们可以想休多久就休多久。当我在我们公司提到这一想法并询问大家我们是否采取这种制度时，员工们表现的很激动，都说不能这样，因为他们认为会出现大家都夜以继日的工作、感觉好像永远都不能休假这种状况。那么你们为什么又要制定这一的休假政策呢？

RH：我得说，我们并不是制定了“无休假政策”，这样说其实有点不够明确，我们是对于假期没有制度。也许是因为我经常享受美好的假期，为员工们做好了表率吧。如果你能多让员工们看到你度假，他们在面对这个问题的时候就会表现的很轻松了。但如果大家基本上看不到你休假，那这个制度可能就会吓到大家了。

BI：这样看来都是我的错了？

RH：在我看来正是如此。

[FS:Page]BI：你还提到了一点很吸引我的观点，就是“我们不是一个家庭，而是专业的运动团队。因此，我们要确保每个位置上都配备着最合适的选手，这也就意味着不是一流的选手就要淘汰出局。”当我在我们公司提到这个观点时，大家都说这很荒谬，有很多选手虽然不是一流却想要成为一流，这种制度实在太过残酷。你对此有何想法？

RH：你对于一流和二流的理解太过简单化了，对于员工的表现有很多不同的划分。经常会有些人在一个岗位上表现一般，我们把他们调到新的岗位上之后，他们就表现的十分优秀，因此这完全不能反应一个人的全部。但是一般而言，运动特色的模型就是“想要拔得头筹，就必须拥有强大的、具有团队协作能力的选手”。两者缺一不可，这也正是我们所致力的方面：获取有能力又有团队协作能力的人才。

BI：你怎样向别人传达他们就是不够优秀的意思？

RH：表现不够拔尖的员工通常自己心里都清楚，分手是相互的。许多人承认他们曾经以为这是对他们好，而忽略对他们不利的迹象。例如，我们招聘许多经验丰富的员工，但没有全部额外福利，小隔间，而不是办公室，很少的助理，员工很少，没有传统的人力资源支持（办公场所要自行规划！）有些人觉得这样令人耳目一新，其他人很快认识到习惯了这一风格后就难以自已。公司环境真诚坦率，因此许多员工离职时还会感谢公司。离职赔偿金非常丰厚。

BI：你认为有没有其他对 Netflix文化至关重要的因素帮助你们在过去十年内成为如此成功的公司？

RH：这像那个经典例子：DC-10（麦道公司的客机型号）的那部分创新最重要？是可伸缩襟翼还是可伸缩侧翼？它们都是一起的，很难指出谁更重要。有一些标志性的事情，例如休假政策代表自由和责任。但没有高绩效就很难做到真正做到自由和责任。它们是紧密联系的。如果没有背景管理模型（context management model），也很难做到自由和责任。

BI： 那是什么？

RH：我们的企业文化里有一章是“背景，而非控制”。你要以管理者和领导的角色教育员工，解释我们的目标而不是指导他们的每一部行动。 如果你手下有人做出了错误的选择，不应该怪他们，相反，这是你没有解释清楚背景。比如没有找到能做出正确决策的优秀人才。因此，这总能反映出管理者的问题¬-背景设置有何不妥？

BI： 还有什么关键因素么？

RH：价值观真的非常关键，不仅每个人应明确自己的价值观，而且要集体抵制不良习惯。

BI： 还有其他的么？

RH：没有了，我想就是这些关键要素了。

国内市场与国际市场业绩预测

BI： 最后一件事，去年Whitney Tilson（著名对冲基金合伙人）减持你们公司的股票，你给他写了封非同寻常的公开信。CEO这么干的时候，通常意味着危机预警，全世界的人都会说：“这公司要完蛋了，现在赶紧抛”。显然，你以完全不同的方式诠释了那封信。你逐条分析了Whitney的观点，但中间也指出他有些担忧是对的。那么人们实际上还应该担心些什么呢？

RH：我推荐你阅读我们一月份的业绩报告，其中提到了两大核心问题：“按照我们的方式，能获得多大的国内市场？”和“我们的国际业务能有多成功？”。这是投资者关注的两个核心问题。

BI：你从未真正回答第一个问题。你们的国内市场究竟能有多大？

RH： 这也正是投资者争论不休的问题。我认为有多大并不重要，重要的是实际上有多大。

BI：我知道不重要，但个人比较感兴趣。你觉得会变多大呢？

RH：这问题说起来比较复杂。我们现在增长势头非常好，专注于改善服务。除了我提供给你的那几个基准数据外，剩下的问题就是“实际情况会打多少折扣？”这就是投资者的判断依据。如果他们自己回答了这些问题，就能确定该不该以现有价格买进我们的股票。

BI： 那国际化方面的问题呢？有没有什么特别的因素阻碍你们在拥有宽带而且人们喜欢看电视的市场取得成功？

RH：有，在某些市场，特别是中国，美国企业要盈利似乎非常困难。