有线数字电视推广的“七年之痒”

中国的传媒产业从上个世纪90年代中期开始至今10年时间,在报业、出版业和广播电视业陆续出现了七八十家集团化的组织。一时间,做强做大成为传媒产业界的跨年度主题词。这个梦想的大手笔就是成立中国广播影视集团,将中央级的影视媒体悉数集中,资源庞大、人才济济,历史悠久、覆盖广泛,似乎一切成为世界级传媒集团的条件都已经具备。可是,事情的发展并不像设计者们预想的那样,整合资源未成,矛盾积怨丛生;组织运行效率未见提升,中间协调环节却渐生渐长。终于,到去年7月,中国广播影视集团停止运作。一段梦想刚刚开头就煞了尾。也许,检讨中国广播影视集团合与分的因果缘由非一篇短文可以胜任,而对于中国传媒产业在做强做大的口号下,至今既没有强者也没有大者的事实进行探讨也非个人力所能及。然而,对于某些产业发展的关键性环节的观察却可以略见其中的端倪。在笔者看来,中国有线电视数字化推广进程正切合这样的需要。

有线数字电视推广的“七年之痒”

中国有线数字电视推广工作如果从制定十五规划的2000年开始算起,已经是第7个年头了,对于中国有线数字电视推广和应用的迟缓局面,曾经有不少学者做过有理有据的论证。但是,根据广电总局对49个试点单位进展情况的检查结果,现在数字电视发展的最大阻碍不在于模式,也不在于资金或者政策,而在于各地网络运营商动力不足。这样的结论似乎很是出乎人们的意料之外。因为,从理论上说,数字电视的推广可以给网络运营商带来超出现有网络维护费高很多的新的收益,理性的经济人应该追求经济效益最大化,用句俗话说,“有谁会和钱作对呢?”可是,网络运营商们似乎正在和钱作对。

其实,这种匪夷所思局面的出现有着非常深刻的体制原因,解开了这一体制上的结,问题便可迎刃而解。

委托代理制下的动力缺乏

如果把社会主义市场经济体制下的中国传媒机构看作经济组织的话,那么,它的治理结构是典型的委托代理制关系。本来,现代企业的典型特征就是所有权和经营权相分离, 从而产生所有者与经营者之间的委托代理关系。尽管这种关系相对于传统的家族企业或者作坊式小企业来说有许多优越性,一般认为它仍然可能存在以下问题: 一是激励不相容, 即委托人与代理人之间的目标和想法不一致。就企业而言, 委托人的主要目标是追求企业利润最大化, 股东权益最大化, 而代理人追求的目标可能是管理者自身报酬的最大化, 这两者之间存在激励不相容。二是信息不对称, 即委托人和代理人掌握信息不一样多, 并且双方都了解这种信息的不对称分布状态,掌握多信息的代理人可能利用信息优势进行逆向选择。三是风险收益不对称。这一问题与前面两个问题有较强的因果关系,它是指代理人利用委托人不知情而推脱责任,侵吞委托人财产,损害委托人利益,自身并没有承担任何经营风险。

经济史家钱德勒的研究表明,企业制度有创业者经营、家族经营和经理人经营三种类型,其中,在经理人经营(一种典型的委托代理关系)的企业中,职业经理人从自身利益出发,往往会追求自身企业的长期的稳定和增长。在稳定和增长可以兼得的情况下,当然企业可以获得稳定而持久的发展,一旦稳定和增长不能同时获得,职业经理人往往舍弃增长而追求稳定,因为这样符合职业经理人这一理性经济人的利益最大化。这一结论在另一项关于美国有线电视经营管理的研究中得到了证明,这项研究表明,代理人经营的传媒机构,在面对竞争、技术和规制等多重不确定性的时候,他们会比所有者经营的传媒机构更多地避免将这些不确定性纳入自己的经营范围。

稳定的政策预期成为产业发展的关键

有线数字电视推广之初,责任人就是各地广播电视机构。他们接受任务时面临的局面是:自筹资金或者是通过贷款而苦心经营起来的有线电视网络的发展已经到达了极限,经营收入主要是从用户处收取的有线电视维护费。这个时候,数字电视增值业务的盈利前景激励着各地的网络运营商们,全国各地有线数字电视推广的热浪开始涌现。