在2011年1月举行的达沃斯论坛上，中国移动董事长王建宙称，许多国外政府和企业都询问中国移动是否有意投资，而近日有关中国移动可能参与建设伦敦地铁移动通信网络的消息也相继传出，这都显示了中国移动对海外运营牌照的浓厚兴趣。
国际化有讲究
对电信运营商而言，国际化的动机主要有两种，一是维持成长，通过拓展新兴市场来弥补国内成熟市场的成长性下降，并有效分散经营风险。根据国外运营商的经验，当移动渗透率达到75%以上时，运营商的用户和收入增长都会大幅减缓，此时是运营商考虑通过国际化进入下一个发展阶段的最佳时机。
二是平摊采购、市场营销和产品开发等多方面的成本，发挥规模效应。这一点对运营商来说既容易理解，又非常容易在国际化具体操作过程中形成误区，这是因为，电信运营商的国际化与普通企业不同。例如，类似华为等设备制造商的国际化基本上是在做产品、解决方案方面的国际化，面临的“软门槛”相对较低，而运营商开展业务需要提供的则是服务，涉及到的软性因素更多。
考虑到监管政策环境的不同，运营商在国内的成功经验并不能简单复制到另一个国家，这也可以解释为什么欧美运营商对进入其他文化氛围的国家开展业务持非常审慎的态度。因此，我国电信运营商只有在深入了解一个国家的宗教、文化、习俗、法律、制度、政策等的前提下，才能够有效实现服务的本土化。
德国电信的国际化历程
我们可以通过分析德国电信国际化的历程，了解运营商在产品、资金、服务、文化认同等层面融入的经验教训。
1998年德国电信进行机构重组，建立了四个业务单元——固网T-Com、移动通信T-Mobile、互联网及宽带T-Online、信息化整体解决方案T-Systems，这一组织架构为日后的国际化打下了初步基础。其中，T-Mobile和T-Systems这些快速发展、处于成长期的业务单元获取新增市场的门槛相对较低，得到了资源的相对倾斜，而像T-Com这种需要基础网络架构做支持且处于成熟期的业务，资源投入就相对谨慎。
组织机构建立后，德国电信坚持以“泛欧文化”为中心，开始了在欧洲和北美扩张的步伐。通过并购、结盟等多种方式，德国电信在全球范围内迅速扩张，如在欧洲的匈牙利、捷克等中东欧国家以及南亚的马来西亚、菲律宾等国家扩展其移动通信业务；在西欧的中心城市建立城市环；在美国，通过并购整合Voice Stream，形成当地市场的T-Mobile USA品牌。虽然在传统业务萎缩和全业务竞争的压力下，德国电信近年来采取了收缩的战略，但是通过国际化，德国电信大大提升了整体实力和规模。
在国际化过程中，专业化、资金密集、以泛欧文化为中心是其取得成功的主要经验。在专业化方面，四个业务单元的划分使各种不同的业务能够获得不同的战略规划，避免了单纯追求扩张下的畸形发展；在资金密集方面，1996年11月18日，德国电信在纽约、东京、法兰克福三地同时上市，集资额达207亿马克（约137亿美元），1999年6月，德国电信第二次发行新股，筹资106亿欧元，体现了超强的融资能力；此外，在形成本地运营能力之前，德国电信始终将阵线维持在自己能够理解和擅长的泛欧市场（包括北美），这样国内的成功经验就非常容易被复制，大大降低了风险。
巴基斯坦案例 不能说明问题
回过头来我们再看看中国运营商的国际化开展情况。
目前，中国移动在巴基斯坦开展的国际化经营，已经在技术、产品输出等方面积累了较多经验，但在解决文化冲突、组织能力和运营能力转移等软性因素方面，并没有过多强调。
在笔者看来，巴基斯坦案例只是一种强势文化对弱势文化形成的优势，文化的渗入相对容易，一旦中国运营商想要进入相对强势的电信市场，真正和国际大鳄们竞争，就需要对上述德国电信案例中提到的要点特别重视。
第一步是选择文化相近的市场运作，积累经验，培养内部跨文化运营的意识和能力。同时，在强势文化宿主国设立研究机构或者合作机构，吸引本地多元人才加入基础研究、战略探讨及项目落地评估等产业前端的工作开展，以学习的姿态来获取国际化能力。
其次，通过开展多种方式的研究项目或商业项目吸引国际背景人才，快速获取国际化运营能力；设立海外研发中心，利用海外人力资源和最新技术成果，了解当地的需求变化并及时作出调整，为大规模进入东道国市场做好准备。
第三，选择处于成长期的服务内容，如移动话音和标准化程度较高的ICT解决方案等；剥离不具备国际化竞争优势的业务单元，如固话和宽带业务等，从而大大地降低风险。同时，选择具有运营优势的合作伙伴，发掘其成熟服务的价值。
在内外部国际化条件尚未成熟时，运营商可以选择以资本参与而不是直接进入运营的方式来参与国际化，稳步积累经验和所需资源。例如，原网通通过拥有股份的方式参与香港固网运营商电讯盈科的运营正是如此。
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