改革之后的考核体系被认为是集中体现了李跃时代的经营法则，在高速发展的黄金十年后，手握6亿用户70%的市场份额，在对手凶狠的3G攻势之下，中移动转为存量经营，以守为攻，等待TD-LTE的成熟，为下一轮扩张积蓄力量。
通过此轮KPI改革，中移动期望能够打开通往未来移动互联网世界的入口。
中移动对KPI文化的审视与再造赢得了人心。2011年精简后的KPI指标体系大幅加重对客户满意度和网络运行质量的考核，删减了包括数据业务、中高端用户数和集团业务在内的产品类和过程类指标，由19个实体指标缩减为13个，被外界和内部普遍解读为“高速扩张后的潜心修炼”。
在新的KPI设计中，中移动通过把客户满意度和网络运行质量两大指标的分值翻番，将经营和管理重点明确指向当前的短板，重在客户保有并试图提升客户价值。根据中移动的数据显示，从2008年6月至2010年6月，中移动的网络接通率优势与中联通、中电信逐渐缩小，在部分地区还出现被中电信超越的现象。
虽然数据业务、中高端客户数和集团业务不再列入公司层次考核指标，但仍会有关键指标进入专业和部门层次考核，将通过定期通报的方式进行约束。分公司对此的理解是，要集中资源抓服务与效益，不被对手的进攻误导，同时拥有对业务发展更多的自主权，特别是在数据业务上。
该考核体系被认为是集中体现了李跃时代的经营法则，在高速发展的黄金十年后，手握6亿用户70%的市场份额，在对手凶狠的3G攻势之下，中移动转为存量经营，以守为攻，等待TD-LTE的成熟，为下一轮扩张积蓄力量。
存量经营的两手牌
北京移动最近在做两件事，一是更换城市西部的摩托罗拉基站，以提高30%的网络接通率。另一件事是推出神州行5元卡套餐，包括北京市内接听免费、3元手机阅读包，拨打本地通话0.12元/分钟，长途0.2元/分钟，但只对新用户办理，目标直指对手的低端客户群。
这无疑是对中移动存量经营之道的生动诠释：在全面提升客户感知实现保有的同时，加紧对中低端用户的进攻，并通过大量千元以下TD手机的铺货，引导中低端用户向TD网络迁移，分流G网的压力。在新KPI体系中，对TD只考核客户数的要求没有变化。这一做法不但阻击了对手前来抢夺中高端客户的前锋，还强烈冲击了对方本来就不牢固的帅营。
“现在对手在3G上提供的业务，我们在2.75G网络上都能提供。”一位移动地方公司人士说，核心是提供更好的客户感知。
在新KPI体系中，客户保有关键因素被分解为客户满意度和网络运行质量两大关键指标，这两个指标分值均较去年翻了一番。
在执行中，中移动要求省公司所有部门对客户满意度指标进行全员分解，从商业过程、营销、资费、客服等各个方面保证客户满意度的提升。对网络运行质量也从网络后端延伸至终端侧，要求提供“端到端网络运行质量客户满意度”，同样要求规划、建设、采购和终端等不同部门共同分解指标。值得关注的是，中移动特别单列了对GSM载频数量的考核，引导省公司继续重视优化GSM网，以巩固领先优势。
事实上，在所有指标中，仅次于利润指标的客户满意度指标最难衡量，为此中移动总部给出的指标解释中，对客户满意度做了最厚重的指导，甚至细化到“营销方案每省每月至多一次”，提升客户价值的决心可见一斑。
在充斥着价格战的中国通信市场上，决心提升客户价值的中移动并不孤独。在微博上，中国电信个人客户部总经理张明天称移动此举为标志性事件，代表了以提升客户价值为特征的存量经营时代的到来，中国联通市场部副总经理江大君更认为是意味着全面迎来客户价值竞争，上海联通西区分公司总经理沈可则感叹：有一个强大的对手总能让我们更快成长，让我们难以入睡。
只选对的
被删减的三项KPI业务并不意味着从此“下岗”，相反，这三项业务尤其是数据增值业务对省公司完成收入利润指标有着极大的意义。
北京移动高管表示，会将数据业务和中高端客户数依旧向全分公司分解，否则难以完成年度收入利润指标。
山东移动新泰分公司总经理程化伟也表示，数据业务、集团业务对客户有极大的黏性，比如用户对短彩信、彩铃等有旺盛的刚性需求，非刚性的飞信、139邮箱、音乐等还有很大的发展空间。“不同的是各地在开展数据业务时不再一刀切，而是根据当地市场特点选择适销对路的产品。”程化伟说。
这将意味着各省公司对数据业务的选择拥有更多的自主权，总部只严格考核项目的收入利润，可以规范许多内部寻租的空间，避免出现更多的“李向东”，还能够撇去不少泡沫，比如为了完成用户任务而生出的大量沉默用户。
中国移动研究院葛长伟认为，取消数据业务考核，还能够帮助中移动有效地筛选合适的数据业务，比如多发展平台类业务，以获得用户黏性和规模效益，而一些纯互联网业务的商业模式和机制，并不适合中移动，也难以获得实质性的发展。
此前，中移动总经理李跃在内部的多次讲话已明确，欲将移动MM作为数据业务的惟一平台，不仅收纳合作方业务，连九大基地业务也统统纳入，成就中移动在移动互联网生态链中的控制权。根据最新统计，移动MM下载量已突破7000万次。
中移动且同时取消了对SP/CP分配不同扶持资源的做法，重新发放“应用开发者”资质，统统放入MM供用户自己挑选。这对那些多年来习惯跟随移动KPI做业务的SP/CP(内容供应商来说)，意味着走到了悬崖边，而一些与地方移动关系好且有实力的SP/CP，则迎来了更大的发展机遇。
首度EVA
在2007年国资委提出要对央企增加EVA经济附加值考核指标后，中移动在三大运营商中最晚引入了对省公司考核的EVA指标，取代了以往的ROA指标。
在新考核体系中，省公司营运利润减去全部资本成本得到EVA值，将分三年进行考核，是惟一的一个中长期指标，中移动希望借此规避省级管理者的短期行为，引导省公司注重中长期效益。
然而接受EVA指标考核，对资金吃紧的中电信和中联通来说是一个难题，对自有资金充裕融资成本低的移动省公司来说也是一个新的挑战，因为考核使用的资本成本率是按照一定公式计算，要远高于实际发生额。
专注网络优化的鼎利公司高级经理蔡亮认为，引入EVA对中移动无疑是个巨大挑战，面对如此巨大的企业，这套复杂针对企业绩效的财务评估方法，也许推行起来雷厉风行，而各分公司如何应对又带来了诸多不确定性。
一位省移动公司高管说，目前的理解是，最好是投资5-6年就能收回成本产生利润的项目，10年以上的根本就不再考虑了。
令这位高管焦虑的是，尽管村通支出不在此项考核内容里，但是目前尚处投入期的TD项目如何顺利通过EVA评估。
在以前战略刚性的KPI文化下，移动各省公司在KPI上的小动作早已是公开的秘密。比如省公司普遍存在不能接受任何指标扣分的心理，进而对总部分管业务部门和地市公司一线造成巨大压力，使得考核得分日益接近，根据中移动内部统计，从2005年以后，各省公司KPI得分已经接近重合，KPI也逐渐失去奖优罚劣的能效。再比如，在增值业务上的数据造假层出不穷，有某省分公司递交的手机支付业绩表上，竟有近半数用户的月交易金额小于1元。
与中移动有[FS:Page]深度合作的太合麦田音乐文化发展有限公司总监张雨豪则认为，引入EVA意味着之前很多用以完成KPI的非常规手段都将被禁止。李跃在内部讲话中亦多次表示，希望公司内部树立正确的业绩观和考核文化。
模式的困惑
与其他两家运营商相比，中移动对收入利润的考核指标比重最低，但亦在今年调高了3%。然而随着竞争的加剧和移动互联网的流行，中移动在传统和新兴市场的绝对领先地位被动摇。
一边是传统话音收入被分流。2010年中联通收入增幅从年初的4.3%升至11月8.5%，增幅首次超过了中移动和中电信；一边是好不容易培育起来的收费型移动互联网，中移动分到的大部分只是很少的流量费。比如广东GPRS40%流量被用户用来聊QQ，但是移动收到的只是5元20M的钱，而腾讯却借此获得了超过中国电信的市值身家。
中移动希望通过外包来发展自有业务，但尽管倾斜了大量资源，飞信、139社区等业务始终无法与对手匹敌，冀望通过信息化来实现与用户工作生活更紧密的黏合，却因为复杂的商业流程总是在试点，“移动改变生活”实质只能停留在“移动改变通话”。
更为可怕的是，中移动的管道生意也有了入侵者。即时通信和关系型社区，正在成为用户使用频繁的联络方式，在此基础上借助IP技术衍生的应用，例如腾讯推出的可以免费发送彩短信的微信，对管道模式的威胁，已经超越IP电话的境界。
因此在外部人看来，中移动正在面临前所未有的内忧外患。四川联通龙泉公司总经理韩远表示，该考核说明移动开始直面高速发展十年后的积弊，比如网络规模太大，客户感知恶化、数据承载能力不能满足智能手机普及带来的流量增长、利益链驱动了太多人的问题，重守轻攻是必然的选择。
要解决这一切KPI并非万能钥匙。电信分析师付亮表示，三家运营商环境不同，对KPI考核要求也不一样，移动现在第一位是优化客户，必然重视客户体验，电信现在是扩大移动用户规模，必然重视发展新用户，联通现在是提高短期利润表现，必然重视高端用户，但这也需要平衡其他方面，否则这个问题解决了，那个又暴露了。
