上海广播电视制播分离改革一周年调研报告

作为深化文化体制改革的一项重大举措，2009年10月21日下午，上海市召开广播电视制播分离改革推进大会，上海广播电视台、上海东方传媒（集团）有限公司正式揭牌。这是全国广电系统落实国务院关于深化文化体制改革之后，首家正式获批制播分离的传媒集团。 这标志着上海在全国率先整体实施广播电视制播分离改革，上海广播电视改革发展迈入了新的历史征程。

一、制播分离取得阶段性成果

一年以来，上海广播电视制播分离改革正在进一步推进，东方传媒集团管理层得到加强，资源整合力度加大，上市步伐加快，稳步推进跨地区、跨媒体、跨品牌运作，积极培育市场主体，进一步加强“三屏融合”、新媒体发展战略，取得了阶段性成果。

1．加强管理层力量，加大资源整合力度，实现资源的优化配置

东方传媒集团挂牌后，集团总裁和副总裁位置曾经空缺一段时间，后来才陆续任命到位，黎瑞刚兼任总裁，陈梁、杨文红、秦朔、田明、金仲波等任副总裁。集团管理层力量加强后，资源整合力度加大，加速优化配置。SMG旗下分别负责手机、互联网以及IPTV运营的三家新媒体公司整合组成“百视通新媒体公司”；炫动卡通和哈哈少儿频道的资源进行整合，形成少儿电视节目资源板块；新娱乐、综艺节目资源和SMG旗下的娱乐节目公司进行整合，形成东方娱乐板块；还有第一财经板块、五星体育传媒板块、东方电视购物板块等。

2．进入资本市场，加大资本运作力度，为集团公司快速发展打下坚实基础

进入资本市场，是黎瑞刚台长眼中传媒集团做大做强的必要路径。“金融杠杆”是他较早触及的一个新理念，他认为，不能关起门来自我循环，需要与更多的资本接轨，借助金融杠杆实现跨越式发展。“我们的平台，要向资本开放，要向社会开放，逐步做大做强。”在整体实施制播分离前，SMG已获得国家开发银行100亿元人民币金融支持。上海东方传媒集团无疑在资本运作领域拥有更大的舞台，他坦言：“亲历中国文化体制改革一步步深入，中国广播电视领域迈出将新闻业务及播出平台与经营性业务实现剥离这一步，实为不易，理当珍惜。”2009年10月22日，受上海率先整体实施广电制播分离的消息影响，中国内地Ａ股市场传媒及相关题材股一时纷纷飘红。东方传媒集团进入资本市场，已经采取了一系列步骤。新组建的“百视通新媒体公司”基本完成上市相关手续，在今年12月前后将实现借壳上市的目标。炫动卡通和哈哈少儿频道资源整合后的炫动传播公司，还有第一财经传媒公司和东方娱乐公司正在紧锣密鼓地加快上市步伐。

同时，集团加大资本运作的力度，2010年8月9日，美国新闻集团（News Corp.）与华人文化产业投资基金（China Media Capital，下称CMC）同时宣布，由CMC收购新闻集团旗下星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel[V]大陆频道，以及757部星空华语电影片库（Fortune Star）业务。至此，纷扰一年多的星空传媒中国业务战略大调整，最终以卖出主要资产告终。此番出售1.6亿美元中国业务资产，既在市场意料之外，亦是情理之中。上海东方传媒集团总裁兼CMC董事长黎瑞刚将此次交易视为上海东方传媒集团与新闻集团长期合作的一个重要基础，“中国资本要进入国际媒体市场，积极推动世界传播格局的变革与发展。”

此外，在2010年9月27日TVB（香港电视广播有限公司）股权转让公告发出之后，有媒体透露上海东方传媒集团公司（SMG）也加入了这支股权竞购队伍。电视台之间的互相持股今后将成为电视台发展的趋势，从公司和媒体的角度来看，电视台发展到一定阶段必然产生瓶颈，这些瓶颈主要是机制的匮乏，或管理团队和人才资源的缺失。寻找优质的资源来弥补缺失便成必然，用互相参股的方式来补充自己的不足就很自然的了。如果SMG收购TVB股权，将是一个双赢的局面，TVB的市场将有不小的拓展，而TVB较好的管理及市场经验可以得到借鉴和推广。

3．开展跨地区、跨国界品牌运作，拓展区域和国际媒体合作空间，提升创新能力

在2009年10月23日开幕的第二届中国（芜湖）国际动漫创意产业交易会上，SMG旗下哈哈少儿频道与芜湖市广播电视总台芜湖教育电视台正式签订合作协议。根据协议，未来5年双方将携手在少儿电视节目、地方活动、艺术培训和衍生产品等领域展开全面战略合作，在泛长三角区域率先迈出电视媒体跨地区合作的新步伐。这一大步意味着以往囿于上海一地的《哈哈画报》、小荧星艺校等品牌文化产品，有望通过合作新机制与异地受众“零距离”接触。

“推动跨地区、跨行业联合或重组”是正式发布的《文化产业振兴规划》中的要义之一。已在市场中摸爬滚打多年的SMG与中国内地其他广播电视机构一样都深有体会，哈哈少儿频道向安徽省迈出的一小步来之不易。一段时间以来，一方面中国各地上千家大小不一的电视机构“各据一方”，部门、地方、行业等多重壁垒，使大量国有文化资源被闲置、浪费。而另一方面，整个儿童影视教育市场的民族原创品牌稀缺，大量依赖米老鼠、唐老鸭、芝麻街、天线宝宝、巧虎等海外文化消费品。“打破垄断，才是出路”、“鼓励竞争，才能百花齐放”。谈及如何推进制播分离，SMG下属多家子公司的负责人坦言，推动跨地区联合或重组，才能激发企业和行业的创新能力。此前，江苏省有线电视网与SMG之间就“下一代广播电视网”（NGB）达成相关合作协议，就是一次大胆的尝试。②黎瑞刚认为，“跨地区联合或重组”其本质是一种强强之间的资源整合，是符合市场规律的必然趋势。江苏省广播电视信息网络股份有限公司董事长陈梦娟认为，广电领域的跨地区合作可以惠及广大受众，令更多百姓足不出户“用电视”、“玩电视”，符合文化产品服务大众的根本目的。黎瑞刚说：“金融危机发生以后，再度为传统的广播电视人敲响警钟，不能再一味依赖广告的单一商业模式，在制播分离后，跨地区的自主品牌、完整的产业链，乃至版权输出才是制胜之道。”

与跨地区相比，传媒品牌的跨国合作和推广活动也在推进。2010年10月11日上海东方传媒集团与澳大利亚新闻频道签署了合作谅解备忘录，双方将在新闻报道、大型活动以及纪实类节目等方面进一步促进和发展现有的合作关系。黎瑞刚表示，此次世博会报道中的合作为双方今后的合作关系奠定了良好的基础。电视新闻中心、第一财经和外语频道将进一步推进与澳方未来的合作，并在合作中学习澳方的全球化经验。澳洲方面则表示随着澳大利亚与上海的经贸关系更加紧密，海外对上海的关注也在不断提升。澳方视SMG为重要的媒体合作伙伴，并希望与SMG建立起互相学习、互相支持的双赢合作关系。跨地区、跨国界的传媒品牌合作是我国媒体企业做大做强的必由之路，SMG在这方面推进力度正在加大。

4．培育传媒产业市场主体，提升“小巨人”核心竞争力

对于“制播分离”改革，&l[FS:Page]dquo;解放制作资源的生产力”是最重要的目的之一，即便不是唯一目的。此次制播分离改革最引人关注之处是：借制播分离改革之机，上海文广新闻传媒集团——中国第二大电视传媒机构，完成了企业化改革的重要一步，这也为未来进一步实现引资、上市等资本运作打开了通道。发展的目标，是要让东方传媒集团及其旗下的16个“小巨人”，都成为自负盈亏、自主经营的独立主体。

与出版和电影行业相比，中国的广播电视行业相对比较年轻。黎瑞刚坦言，上世纪80年代自己在大学攻读新闻学专业时，电视刚刚开始普及到寻常百姓家，自己也未想到有朝一日将投身一场“电视革命”。“只要稍作改革，电视行业就可能前途无量。”2002年从美国哥伦比亚大学结束访问学者行程的黎瑞刚满怀憧憬回到上海。他说：“那时候，我所看到的，不是困难，而是机遇。”按照改革方案，上海东方传媒集团引入市场机制，打造一批面向市场的独立子公司，培育传媒市场主体，使之成为传媒产业的“小巨人”。黎瑞刚设想，当“为播出而制作”转向“为市场而运作”后，改革有望促使SMG从地方传媒机构转变为面向全国乃至全球的内容提供商、发行商和服务运营商。

市场化运作正式开始后，各个“小巨人”也已经开始争相发力，其中炫动传播尤其值得关注。2010年7月8日，上海炫动传播有限公司（炫动传播）发起第六届中国国际动漫游戏博览会。希望通过线下推广，为动漫产业链上的各方寻找投融资伙伴。作为一个为打造产业链而设计的公司，炫动传播集聚了SMG旗下的各类少儿节目和动漫相关资产，并拥有许多试验特征，包括“节目制作为赢得市场的关注，推动资产的资本化等”。目前，炫动传播公司已经完成股份制改造，聘请券商做上市前辅导，并向证监会递交上市申请。作为上海东方传媒集团（SMG）的子公司，炫动传播仅仅是其试图打造的传媒产业“小巨人”之一。星尚传媒、五星体育传媒、东方电视购物等各个传媒公司是上海乃至全国本行业的领先者，正在积极培育传媒市场主体，提升公司的核心竞争力。无论是资本、人才还是技术优势，东方传媒集团旗下的各个“小巨人”都极具发展潜力，每一个“小巨人”的发展和成长，终将成就东方传媒集团这个“大巨人”的辉煌。

5．推进三屏融合，发挥多媒体协同效应，拓展广电发展空间

“通过多媒体协同效应（synergy） 而达到规模经济和范围经济的效果，拓展电视发展空间”③是东方传媒集团确定的发展思路。目前，东方卫视的节目既在卫星电视、有线电视网播出，也在IPTV、东方宽频、移动电视、手机电视、数字付费电视等平台播出。同一内容，实现了多种价值。观众可在手机上看“加油！好男儿” 、“我型我SHOW”、“舞林大会”、“中国达人秀”等节目。

在央视网积极筹备成立“国家网络电视台”时，东方宽频公司就在2009年7月抢先发布了回看式网络电视“上海网络电视台”，以用户为核心，在电脑屏、电视屏、手机屏之间形成“无缝式”的视频资讯传递，谓之“三屏融合”。 上海网络电视台呈现出一天内所有时段、所有频道的节目菜单，以时间为纵轴，以频道为横轴，这种被称为EPG的节目菜单形式，在欧美国家数字电视发展中得到了广泛应用。用户可以收看电视直播，可以回看7天内的所有节目，可以根据EPG菜单上的时间点选择所需要的节目，可以直接在播放框上拖拽时间轴“快进、快退”，还可以通过“搜索、点播”将传统电视节目单转变为自己的个性化编排。

百视通新媒体公司以市场化运作方式，大力推行基于“三网融合”的“三屏融合”应用战略。2010年1月15日，百视通与法国电信在上海达成战略合作，双方宣布将在三屏融合技术、内容、投资等领域进行全方位合作。2010年7月，与中国网络电视台（CNTV）、华数三家正式获得了广电总局颁发的互联网电视集成播控平台牌照。这也意味着，广电总局对该平台验收通过，互联网电视正式被放行。百视通新媒体公司可以正式运营互联网电视集成播控平台，百视通新媒体公司与CNTV获得了12个试点城市IPTV内容播控平台建设权，现在百视通新媒体公司将目光瞄准了第二批城市。三网融合后的媒体，正在面临重新洗牌、重新组合的局面。

二、改革推进也遇到难以想象的阻力

近一年来,上海广播电视制播分离改革在推进的过程中也遇到了难以想象的阻力、困难和非常棘手的问题。目前，推进过程步履蹒跚。

1．内部来看，困难阻力大，棘手问题增多，利益格局调整难度大，产权分割难以彻底

内部员工签订事业转企业协议的不多，不少员工拒签，推进速度屡屡受阻；阻力来自于员工长期以来形成的事业观念，难以适应改制后的企业变化发展；员工身份由事业变成企业，员工切身利益保障力度不够、措施不得力；经过调研、多方协调，现已设计平稳过渡方案，设立保障基金，切实保障员工切身利益。

原先各频道总监、部门负责人享有行政级别待遇，配车、配司机。变成企业后，又不能真正享受企业负责人的薪酬和待遇，既得利益难以保证，权力分配影响自身发展，利益格局调整阻力不断，且阻力加大。

黎瑞刚说，制播分离具有两层含义，一是解决播出机构内部自身的改革问题，将政策允许的制作业务和其他经营业务剥离出来，打造市场主体，激活播出机构本身的创新能力；二是理顺国有播出机构与社会制作机构之间的市场关系，在进一步夯实广播电视播出机构导向职责的同时，鼓励更广泛的市场竞争，推动产业做大做强。④但制播分离改革在实际推进的过程中，并不像我们想象的事业与企业剥离开来比较容易，其遇到的问题非常多，剥离的难度很大。第一财经既有财经新闻，意识形态属性强，又有面向市场、企业运作的项目和节目，如何剥离？产权分割也不像我们想象的容易分割，产权错综复杂，你中有我，我中有你，难以明晰。特别是出现了事故，谁来承担责任？这些都是困扰上海广电人的难题。

2．外部来看，传媒市场不够成熟，传媒生态环境复杂，脐带关系难以割断

从外部来看，传媒市场不够成熟，难以做到制作、播出真正市场化，总是有兄弟手足之情，脐带关系难以割断，实现真正的分割还要有一个相当长的时间；传媒生态环境复杂，外部的行政干预，各种利益博弈，各种力量的牵制，或明或暗，对制播分离改革形成无形和有形的阻力和压力，制播分离改革的速度难以加快。

由于在观念认识、管理体制、交易机制、配套措施等方面没有更新和理顺，现阶段的制播分离模式还会面对不少困难和问题。从制作方来看，台内分离的节目制作公司，不少还没有完全建立现代企业制度，尚未适应市场机制的要求，没能成为合格的市场主体。从播出方看，电台、电视台在管理上行政色彩浓[FS:Page]厚，管理层级过多，管理模式僵化，效率低下，不适应制播分离改革的需要。此外，播出方占据主导地位，常常任意修改与制作方的合作约定，严重影响到制作方的利益。

虽然上海广播电视制播分离改革在实际推进的过程中遇到不少阻力、困难和问题，但是制播分离改革的目标和方向是明确的。航船已经扬帆出海，必定经受风风雨雨考验，才能到达成功的彼岸。