SMG破界，颠覆电视

制播分离一年，黎瑞刚对上海东方传媒(集团)有限公司(以下简称SMG)的改制进程不甚满意。很大程度上是因为上海世博会。为了保障与支持世博，SMG不得不留存一些本来准备拆分重组的部门，黎瑞刚及其团队的工作重心也不可能全扑在SMG的改制与扩张上。“必须在世博会与改革两者之间取得平衡，而且世博会某种意义上更重要。”黎瑞刚说。黎41岁，头发已现花白。身为SMG总裁，“少帅”这个称呼跟随他已有多年，而拜《天下无贼》所赐，SMG内部有时又会叫他“黎叔”。

33岁即任原上海文广新闻传媒集团总裁的黎叔在中国传媒界是一个独特的存在。他既是正局级行政官员，又是传媒企业家。他位居体制深处，却对市场运作有天然的亲近感和投身冲动，能同时得到体制的高度支持与市场的高度赏识。

2009年10月，黎瑞刚担纲启动国内广电行业的第一例制播分离，把原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建市场化经营主体—上海东方传媒集团有限公司SMG。

由SMG、湖南广电两家地方广电集团率先发起的制播分离是中国广电行业对制度框架的第一轮破界尝试。在SMG后，湖南广电2010年1月成立湖南广播电视台和经营性主体芒果传媒，延续一贯的“小集团、大卫视”主旨，以湖南卫视为核心打造内容为王的娱乐产业集群，在中国电视市场拥有数量惊人的、年轻的草根拥趸。反观SMG，尽管旗下的财经、时尚、动画、新媒体平台等子板块在八年间迅速壮大，SMG的卫星频道东方卫视却表现平庸。

SMG走向“大集团、小卫视”，很大程度是因为置身资源丰富、但媒体监管环境特殊的上海，另一重原因是，黎瑞刚对SMG的新布局甚为庞大，相对抑制了对传统卫视的资源倾斜。

执掌上海文广的8年里，黎瑞刚在体制内开拓出的产业空间达到极致。SMG不但从偏安一隅的上海广电集团变身全国性传媒集团，而且业务衍生出新媒体、报刊杂志、演艺、电视购物、时尚等诸多形态，年收入从成立之初的17亿元增至2010年的110亿元，旗下的卡通、新媒体等资产板块正在筹划上市，财经、购物、娱乐板块也正在完成融资。

黎瑞刚能像他的好朋友默多克—那位真正的传媒大亨一样，借助金融资本的力量，让新闻集团在全球进行有线电视、卫星电视、广播、互联网、视频游戏资产的兼并收购，买进、卖出，遵循市场逻辑，从而完成一家综合性传媒集团应有的自我发育吗？

黎摇了摇头：“中国传媒集团今天的发展环境下，收购兼并几乎是很少见的。大部分的媒体集团都是本地政府捏合，靠行政推动组建，然后是内生性发展：在集团里面长出一些东西出来，原来做电视的长出一块做报纸、做新媒体、做电视购物频道，慢慢发展起来。要从内生性的发展转向市场兼并重组，这将触及所有权的变革，这和当年的国企改革是一样的道理。”在条块分割的管理体制下，媒体的跨地域整合相当艰难。2010年，SMG迈出一小步，征得广电总局的同意，SMG旗下的第一财经开始与宁夏卫视合作：前者派出团队改造宁夏卫视节目，同时拥有宁夏卫视经营权，包括广告代理。

“政策只要开一点，我们就长一点。什么时候开，我们就会什么时候有市场。”黎说。

对于黎瑞刚的布局，关注国内外广电行业的IBB(中国)咨询有限公司合伙人辛宇评论说：“我觉得现在黎瑞刚做的是一个多元化发散的战略，这在初始阶段一定程度是正确的。他发散的过程，就是在寻找未来真正的利润增长点的过程。”

黎的商业雄心是，搭建一座内容、平台都有全球辐射力的综合性传媒巨轮，并实现SMG的整体上市。黎瑞刚在接受《中国企业家》专访时，毫不隐讳他对此的诉求。但考虑到中国特殊的市场与监管环境，这是一个需要极大耐心去等待的结果。

电视是怎么被颠覆掉的

实际在刚成立新公司SMG时，黎瑞刚还没有想好怎么搭建SMG内部的架构。一开始，他本打算：把第一财经、星尚传媒、五星体育、五岸传播等每一块现成资产连同广告经营部门都做成对应的小公司，平行列在SMG之下。但他随后意识到，其中不少公司在业务和资源上有交叉甚至雷同。他决定，对所有资产分拆重组成同主题的几大产业板块，赋以不同阶段性目标：“有一些我们把它们重组进企业但不急于单独面向市场；有一些让它们走进市场、但是不急于融资；还有一些既鼓励它们快速进军市场、还鼓励它们融资甚至上市。”

2010年，SMG向市场推出自己改制后的第一军团5个板块：炫动传播、百视通新媒体、第一财经、东方娱乐、东方购物。这五大板块设立了新的公司主体，按照财经、娱乐、电视购物、动画、新媒体的业务分类吸并SMG内的同类业务。

黎瑞刚对传媒行业的传统形态有强烈的危机感。他在2005年就提出观点：要“颠覆电视”，即互联网将改变传统电视的商业模式。SMG副总裁、广告经营中心主任金仲波告诉《中国企业家》，上述五大板块是黎瑞刚认为现有的产业格局中最有可能突围、最有可能让电视进行颠覆性转变的产业。其中，形态明晰的炫动卡通、百视通新媒体已经在筹备A股上市。

2002年底，上海市政府任命33岁的黎瑞刚为原上海文广新闻传媒集团总裁，对他的期望是把事业单位SMG的宣传工作抓好、新闻导向把控好。“但我总觉得媒体这件事，除了做好宣传之外，应该还有产业价值值得开发。为什么不可以把一家电视台、广播台当成企业来经营运作？”刚履新，黎瑞刚就要求SMG用企业报表替代了原来的事业单位报表。

基于这种产业意识，2003年起，黎瑞刚开始对上海文广做大规模战略调整，他提出“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”两个转变目标。在具体动作上，2003年，SMG的时尚频道成立上海时尚文化传媒有限公司，上海电视台财经频道和东方广播电台财经频率整合成立第一财经传媒有限公司。2003年6月12日，上海东方卫视传媒有限公司成立，10月23日上海卫视更名上海东方卫视正式开播。随后，体育频道、动画片频道等其它制作资源也开始公司化运作。

黎瑞刚解释说，按照他当初的构想，借力于主场上海，SMG在时尚、财经、东方卫视这三个点有充分的竞争力，财经金融中心的定位、国际化的时尚元素是上海的特定优势。

第一财经成为SMG打造最为成功的品牌。“从一开始黎瑞刚做这件事时，就对我们有一个很清楚的定位：建设中国最大的全媒体金融与商业媒体集团。他们当时画过一个饼图，上半部分全是媒体业务：报纸、杂志、电视、广播，下面是一些服务：公关、论坛、会议这一类。”SMG副总裁、第一财经传媒有限公司总经理秦朔说。

2004年，黎瑞刚委派SMG副总裁杨荇农主动北上南下，邀请北京青年报社和广州日报报业集团分别出资2500万元，创办全国发行的《第一财经日报》。随后又在第一财经品牌下增设了周刊、网站、研究院、无线业务及其它金融商业信息服务业务。

“七年来，第一财经的发展就没有离开过那个图。现在其实到了画下一个图的[FS:Page]时候。”秦朔认为，第二张图应该包括培训、金融信息产品等服务性内容，并应该有国际化的设计。

在为上海文广的传播内容寻找新定位的过程中，互联网技术对传统广电的冲击越发显出端倪。黎说：“原来做电视台台长的时候，我的节目通过东方明珠(9.11,-0.15,-1.62%)一步就到了用户家里了。现在，我发现我们和用户中间出来那么多人，有的控制渠道，有的控制终端，有的控制软件操作平台，有的控制应用服务。每一个人都在分钱，越靠近用户的人分走的钱越多，而你分到的钱越来越少，你说你要不要考虑新媒体？”

上海文广是广电系统最早启动IPTV的公司。2004年左右，通过同在盛大董事会的陆弘亮引荐，黎瑞刚结识了那时正极力推广IPTV技术的吴鹰。两人聊天到半夜12点，吴把黎带到他在北京东方广场的办公室去体验：怎么利用服务器架构和宽带传输电视信号，用电视机来打电话。黎瑞刚随即意识到，这是他所有接触的IPTV应用中间，最接近商用的一个技术产品。他的媒体集成播控平台思维与吴鹰的技术架构一碰撞，结果就是百视通。2005年，借助在哈尔滨的第一单IPTV业务机会，SMG成立了百视通公司，后来又引进了同方股份、上海联和投资、中国宽带基金等，SMG在其中控股51%。

你看到，黎瑞刚有意识地把IPTV这样的新业态设立在体制外，起码有半个身子在“外面”。

“从公司治理来讲，我们成立第一天就有外部投资，当时提出一定要按照法人治理公司化的结构来弄。”百视通CEO李怀宇说，目前公司中来自SMG体制内的创始人员占比不到20%，而且这些人员都是辞去了原来SMG的事业编制身份来到百视通。“当时有个比喻是‘一墙之隔’，我们既要传承电视台媒体的责任感，也要按市场化机制来运转，实行董事会领导的法人治理结构。”

另一个例子是东方购物。这家公司让SMG尝到了“放手”的更大的甜头—到2009年，成立5年的东方购物年收入增长17.2倍达到28亿元，在上海本地就攒下了300万会员。

2003年，SMG全台招聘，当时文艺频道的编导李岷纲报名去做电视购物。黎瑞刚开出的条件令李岷纲眼睛一亮：SMG与韩国方合资设立一家全市场化的电视购物公司，SMG行政上不干预，管理层只对董事会负责。

“从2004年4月1日开播开始，SMG就把这个板块当成一个真正的企业来运营：公司的每一张纸、每一度电都是由合资公司来支付，每一台摄像机、每一根电缆、每一台编辑机、每一盘磁带，逻辑关系上都跟SMG没有关系，是公司行为。”还让李岷纲感激的是，黎瑞刚把整个SMG旗下各频道里有电视购物色彩的节目与软广告全部停掉，给东方购物每天5个小时的节目时间让路，并明确告诉管理层：不要只满足于现在的节目形态，你们的目标是一个全频道播出的产业。

“我是一个职业经理人，我对董事会负责，我不对黎瑞刚负责。”李岷纲对东方购物的维护十分硬气。他直言，自己不太关注SMG层面的事情。“这个地方(东方购物办公楼)离SMG很远很远，我大量的时间用在关注东方购物的本业。”现在李岷纲的雄心很大，相信自己未来能做成销售额超过日本、韩国、台湾，做到亚洲第一。

得益于不受体制牵制的市场化运作，成立仅6年的东方购物在2010年销售收入达到50亿元，为整个SMG集团110亿元的总收入贡献了近一半。这样的收入格局在全国的广电系统里绝无仅有，传统电视，真的被颠覆掉了。

SMG副总裁、东方娱乐板块总经理杨文红说，电视作为传统媒体收视率年年下跌，“现在大概是逐年3%、2%收视率下跌，真到一天一下子跌10%、20%，难道那时候再去改，肯定死路一条。”她理解黎瑞刚是在为SMG卡位、占领相关资源，“等到晚来的人想玩的时候跑到这个市场上，发现可能都没有位子可卡了。”杨说。

八年时间，黎瑞刚为SMG埋下了一个个颠覆电视的引爆点。但其触须过多、用力分散的现状，亦令人印象深刻。IBB(中国)咨询有限公司合伙人辛宇认为，通过协同，这样的关联性多元化确实能创造价值，但SMG需要对未来三五年有一个非常清晰的企业多元化战略。他警告说，粗放式的多元化只适用于扩张初期。“越多元化，他面临的每一个元的成功几率就越低。因为他精力被分散了，如果把SMG的资源平摊下去，有可能1+1连2都达不到。”