SMG破界

制播分离一年，黎瑞刚对上海东方传媒(集团)有限公司(以下简称SMG)的改制进程不甚满意。

很大程度上是因为上海世博会。为了保障与支持世博，SMG不得不留存一些本来准备拆分重组的部门，黎瑞刚及其团队的工作重心也不可能全扑在SMG的改制与扩张上。“必须在世博会与改革两者之间取得平衡，而且世博会某种意义上更重要。”黎瑞刚说。黎41岁，头发已现花白。身为SMG总裁，“少帅”这个称呼跟随他已有多年，而拜《天下无贼》所赐，SMG内部有时又会叫他“黎叔”。

33岁即任原上海文广新闻传媒集团总裁的黎叔在中国传媒界是一个独特的存在。他既是正局级行政官员，又是传媒企业家。他位居体制深处，却对市场运作有天然的亲近感和投身冲动，能同时得到体制的高度支持与市场的高度赏识。

2009年10月，黎瑞刚担纲启动国内广电行业的第一例制播分离，把原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，并出资组建市场化经营主体—上海东方传媒集团有限公司SMG。

由SMG、湖南广电两家地方广电集团率先发起的制播分离是中国广电行业对制度框架的第一轮破界尝试。在SMG后，湖南广电2010年1月成立湖南广播电视台和经营性主体芒果传媒，延续一贯的“小集团、大卫视”主旨，以湖南卫视为核心打造内容为王的娱乐产业集群，在中国电视市场拥有数量惊人的、年轻的草根拥趸。反观SMG，尽管旗下的财经、时尚、动画、新媒体平台等子板块在八年间迅速壮大，SMG的卫星频道东方卫视却表现平庸。

SMG走向“大集团、小卫视”，很大程度是因为置身资源丰富、但媒体监管环境特殊的上海，另一重原因是，黎瑞刚对SMG的新布局甚为庞大，相对抑制了对传统卫视的资源倾斜。

执掌上海文广的8年里，黎瑞刚在体制内开拓出的产业空间达到极致。SMG不但从偏安一隅的上海广电集团变身全国性传媒集团，而且业务衍生出新媒体、报刊杂志、演艺、电视购物、时尚等诸多形态，年收入从成立之初的17亿元增至2010年的110亿元，旗下的卡通、新媒体等资产板块正在筹划上市，财经、购物、娱乐板块也正在完成融资。

黎瑞刚能像他的好朋友默多克—那位真正的传媒大亨一样，借助金融资本的力量，让新闻集团在全球进行有线电视、卫星电视、广播、互联网、视频游戏资产的兼并收购，买进、卖出，遵循市场逻辑，从而完成一家综合性传媒集团应有的自我发育吗？

黎摇了摇头：“中国传媒集团今天的发展环境下，收购兼并几乎是很少见的。大部分的媒体集团都是本地政府捏合，靠行政推动组建，然后是内生性发展：在集团里面长出一些东西出来，原来做电视的长出一块做报纸、做新媒体、做电视购物频道，慢慢发展起来。要从内生性的发展转向市场兼并重组，这将触及所有权的变革，这和当年的国企改革是一样的道理。”在条块分割的管理体制下，媒体的跨地域整合相当艰难。2010年，SMG迈出一小步，征得广电总局的同意，SMG旗下的第一财经开始与宁夏卫视合作：前者派出团队改造宁夏卫视节目，同时拥有宁夏卫视经营权，包括广告代理。

“政策只要开一点，我们就长一点。什么时候开，我们就会什么时候有市场。”黎说。

对于黎瑞刚的布局，关注国内外广电行业的IBB(中国)咨询有限公司合伙人辛宇评论说：“我觉得现在黎瑞刚做的是一个多元化发散的战略，这在初始阶段一定程度是正确的。他发散的过程，就是在寻找未来真正的利润增长点的过程。”

黎的商业雄心是，搭建一座内容、平台都有全球辐射力的综合性传媒巨轮，并实现SMG的整体上市。黎瑞刚在接受《中国企业家》专访时，毫不隐讳他对此的诉求。但考虑到中国特殊的市场与监管环境，这是一个需要极大耐心去等待的结果。

电视是怎么被颠覆掉的

实际在刚成立新公司SMG时，黎瑞刚还没有想好怎么搭建SMG内部的架构。一开始，他本打算：把第一财经、星尚传媒、五星体育、五岸传播等每一块现成资产连同广告经营部门都做成对应的小公司，平行列在SMG之下。但他随后意识到，其中不少公司在业务和资源上有交叉甚至雷同。他决定，对所有资产分拆重组成同主题的几大产业板块，赋以不同阶段性目标：“有一些我们把它们重组进企业但不急于单独面向市场；有一些让它们走进市场、但是不急于融资；还有一些既鼓励它们快速进军市场、还鼓励它们融资甚至上市。”

2010年，SMG向市场推出自己改制后的第一军团5个板块：炫动传播、百视通新媒体、第一财经、东方娱乐、东方购物。这五大板块设立了新的公司主体，按照财经、娱乐、电视购物、动画、新媒体的业务分类吸并SMG内的同类业务。

黎瑞刚对传媒行业的传统形态有强烈的危机感。他在2005年就提出观点：要“颠覆电视”，即互联网将改变传统电视的商业模式。SMG副总裁、广告经营中心主任金仲波告诉《中国企业家》，上述五大板块是黎瑞刚认为现有的产业格局中最有可能突围、最有可能让电视进行颠覆性转变的产业。其中，形态明晰的炫动卡通、百视通新媒体已经在筹备A股上市。

2002年底，上海市政府任命33岁的黎瑞刚为原上海文广新闻传媒集团总裁，对他的期望是把事业单位SMG的宣传工作抓好、新闻导向把控好。“但我总觉得媒体这件事，除了做好宣传之外，应该还有产业价值值得开发。为什么不可以把一家电视台、广播台当成企业来经营运作？”刚履新，黎瑞刚就要求SMG用企业报表替代了原来的事业单位报表。

基于这种产业意识，2003年起，黎瑞刚开始对上海文广做大规模战略调整，他提出“从为播出而制作转向为市场而制作”、“从地方性广播电视播出机构转变为面向全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”两个转变目标。在具体动作上，2003年，SMG的时尚频道成立上海时尚文化传媒有限公司，上海电视台财经频道和东方广播电台财经频率整合成立第一财经传媒有限公司。2003年6月12日，上海东方卫视传媒有限公司成立，10月23日上海卫视更名上海东方卫视正式开播。随后，体育频道、动画片频道等其它制作资源也开始公司化运作。

黎瑞刚解释说，按照他当初的构想，借力于主场上海，SMG在时尚、财经、东方卫视这三个点有充分的竞争力，财经金融中心的定位、国际化的时尚元素是上海的特定优势。

第一财经成为SMG打造最为成功的品牌。“从一开始黎瑞刚做这件事时，就对我们有一个很清楚的定位：建设中国最大的全媒体金融与商业媒体集团。他们当时画过一个饼图，上半部分全是媒体业务：报纸、杂志、电视、广播，下面是一些服务：公关、论坛、会议这一类。”SMG副总裁、第一财经传媒有限公司总经理秦朔说。

2004年，黎瑞刚委派SMG副总裁杨荇农主动北上南下，邀请北京青年报社和广州日报报业集团分别出资2500万元，创办全国发行的《第一财经日报》。随后又在第一财经[FS:Page]品牌下增设了周刊、网站、研究院、无线业务及其它金融商业信息服务业务。

“七年来，第一财经的发展就没有离开过那个图。现在其实到了画下一个图的时候。”秦朔认为，第二张图应该包括培训、金融信息产品等服务性内容，并应该有国际化的设计。

在为上海文广的传播内容寻找新定位的过程中，互联网技术对传统广电的冲击越发显出端倪。黎说：“原来做电视台台长的时候，我的节目通过东方明珠(9.11,-0.15,-1.62%)一步就到了用户家里了。现在，我发现我们和用户中间出来那么多人，有的控制渠道，有的控制终端，有的控制软件操作平台，有的控制应用服务。每一个人都在分钱，越靠近用户的人分走的钱越多，而你分到的钱越来越少，你说你要不要考虑新媒体？”

上海文广是广电系统最早启动IPTV的公司。2004年左右，通过同在盛大董事会的陆弘亮引荐，黎瑞刚结识了那时正极力推广IPTV技术的吴鹰。两人聊天到半夜12点，吴把黎带到他在北京东方广场的办公室去体验：怎么利用服务器架构和宽带传输电视信号，用电视机来打电话。黎瑞刚随即意识到，这是他所有接触的IPTV应用中间，最接近商用的一个技术产品。他的媒体集成播控平台思维与吴鹰的技术架构一碰撞，结果就是百视通。2005年，借助在哈尔滨的第一单IPTV业务机会，SMG成立了百视通公司，后来又引进了同方股份、上海联和投资、中国宽带基金等，SMG在其中控股51%。

你看到，黎瑞刚有意识地把IPTV这样的新业态设立在体制外，起码有半个身子在“外面”。

“从公司治理来讲，我们成立第一天就有外部投资，当时提出一定要按照法人治理公司化的结构来弄。”百视通CEO李怀宇说，目前公司中来自SMG体制内的创始人员占比不到20%，而且这些人员都是辞去了原来SMG的事业编制身份来到百视通。“当时有个比喻是‘一墙之隔’，我们既要传承电视台媒体的责任感，也要按市场化机制来运转，实行董事会领导的法人治理结构。”

另一个例子是东方购物。这家公司让SMG尝到了“放手”的更大的甜头—到2009年，成立5年的东方购物年收入增长17.2倍达到28亿元，在上海本地就攒下了300万会员。

2003年，SMG全台招聘，当时文艺频道的编导李岷纲报名去做电视购物。黎瑞刚开出的条件令李岷纲眼睛一亮：SMG与韩国方合资设立一家全市场化的电视购物公司，SMG行政上不干预，管理层只对董事会负责。

“从2004年4月1日开播开始，SMG就把这个板块当成一个真正的企业来运营：公司的每一张纸、每一度电都是由合资公司来支付，每一台摄像机、每一根电缆、每一台编辑机、每一盘磁带，逻辑关系上都跟SMG没有关系，是公司行为。”还让李岷纲感激的是，黎瑞刚把整个SMG旗下各频道里有电视购物色彩的节目与软广告全部停掉，给东方购物每天5个小时的节目时间让路，并明确告诉管理层：不要只满足于现在的节目形态，你们的目标是一个全频道播出的产业。

“我是一个职业经理人，我对董事会负责，我不对黎瑞刚负责。”李岷纲对东方购物的维护十分硬气。他直言，自己不太关注SMG层面的事情。“这个地方(东方购物办公楼)离SMG很远很远，我大量的时间用在关注东方购物的本业。”现在李岷纲的雄心很大，相信自己未来能做成销售额超过日本、韩国、台湾，做到亚洲第一。

得益于不受体制牵制的市场化运作，成立仅6年的东方购物在2010年销售收入达到50亿元，为整个SMG集团110亿元的总收入贡献了近一半。这样的收入格局在全国的广电系统里绝无仅有，传统电视，真的被颠覆掉了。

SMG副总裁、东方娱乐板块总经理杨文红说，电视作为传统媒体收视率年年下跌，“现在大概是逐年3%、2%收视率下跌，真到一天一下子跌10%、20%，难道那时候再去改，肯定死路一条。”她理解黎瑞刚是在为SMG卡位、占领相关资源，“等到晚来的人想玩的时候跑到这个市场上，发现可能都没有位子可卡了。”杨说。

八年时间，黎瑞刚为SMG埋下了一个个颠覆电视的引爆点。但其触须过多、用力分散的现状，亦令人印象深刻。IBB(中国)咨询有限公司合伙人辛宇认为，通过协同，这样的关联性多元化确实能创造价值，但SMG需要对未来三五年有一个非常清晰的企业多元化战略。他警告说，粗放式的多元化只适用于扩张初期。“越多元化，他面临的每一个元的成功几率就越低。因为他精力被分散了，如果把SMG的资源平摊下去，有可能1+1连2都达不到。”

对此，黎瑞刚称，“虽然你发觉我们从电视屏幕上到线上线下，到大众娱乐，到大型活动，到影视剧，到时尚活动，到综艺好像都有，但是它没有离开过我们的主营业务，没有离开传媒和娱乐业。”

他自称，从上任头一天起他就是粗放多元化的反对者，第一年就关停并转了历史延续的几十家与传媒娱乐主业不相关的子公司，集中力量收缩到核心主业上。“事实证明，作为这些新业务的先行者，这些板块后来也为全国各地电视台所普遍仿效。通过几年的努力，SMG构成了覆盖新闻、财经、综艺、影视、时尚、体育、纪实、少儿、演艺、购物、培训等的产业集群，构成了横跨报纸、杂志、广播、电视、IPTV等新媒体的全媒体业态。像SMG这样的媒体业务架构和产业纵深在中国当下是绝无仅有的。”

但他承认用力有点平均。“我一个拳头的5个手指差不多齐，这跟别人有点不一样，别人可能在一个业务领域比较突出，但我们的业务发展总体比较均衡。”他认为这五个手指之间有协同效应，今天的布局会给未来提供巨大的成长空间。

在黎瑞刚看来，SMG下一步的挑战在于集团公司作为战略控股平台与下属这些业务板块(子公司或者子集团)之间的管控模式调整。“这是眼下制播分离改革深化的重点。”黎说。世博闭幕后，他加大了这方面调整的马力。最近，SMG内部人员、组织、职能变化频繁，多家投行及专业咨询公司直接介入提供服务。

由互联网而起的传媒变局远远没有完成，黎瑞刚非常警惕在颠覆掉电视后仍免不了再被颠覆。“作为一个管理者你必须看到一个更大的缺口，我现在就很害怕这个缺口还没有看到，从什么地方突然冒出来，像Facebook。”

番茄之踵

回顾2003年选取的三个改革突破点，黎瑞刚认为星尚传媒、第一财经都完成了预期，而“东方卫视做得不算好。”很大程度上，东方卫视之痛源于集团对它的管理架构、定位来回摇摆。

与各地电视台第一套节目上星不同，1998年，上海没有把地面强势的第一套节目上星，原上海电视台一套和原东方电视台一套都没有获得上星资格，当时的上海卫视只是一个地面节目的精选重播频道。2003年底，黎瑞刚推动上海卫视变身东方卫视，并设立了对应的频道制公司。当时，卫视广告收入只有4000多万，而一些兄弟卫视已是数倍领先。

东方卫视公司制的缺陷是制作实力和人才资源不足，也难以调动整个上海文[FS:Page]广集团的制作资源和能力。2006年，上海文广加入全国卫视的选秀战团，抽调出集团综艺部、大型活动部帮东方卫视制作了选秀节目《加油！好男儿》，黎瑞刚亲自为这档节目的主题歌《年轻的战场》填词。东方卫视在其中只做播出平台，负责全国的广告经营和市场推广。

这档节目在上海本地与全国大受好评，总决赛时东方卫视在上海和全国17个城市的收视率甚至冲到了10.6%和3.29%。也就是在那时候，由于东方卫视公然PK湖南卫视，粉丝们各拥一派，并对应湖南卫视的“芒果台”绰号，根据logo称东方卫视作“番茄台”。

从2007年起，集团内部决定把东方卫视的公司制取消，举集团力量办卫视。但很快，由于上海的传媒环境发生变化，娱乐强势主导的卫视定位受到限制，东方卫视顿时陷入定位不清晰、无责任主体的窘境。

形势急转直下，番茄不但不敌势头正劲的芒果，在全国卫视排名中也跌出20名之外，而芒果台到2009年已经连续6年蝉联全国地方卫视收视冠军。2010年，番茄台实现广告收入8亿元，在集团总收入中，远远低于昔日的对手芒果台的32亿元(预估)。同样在广电总局支持下与外省卫星频道合作，湖南卫视当仁不让地接盘青海卫视，SMG派往宁夏卫视的团队却是第一财经频道。

三年间的变故不但令外部对东方卫视感到失望，SMG内部也困惑于这只番茄的不争气。连说自己不太关心SMG事务的东方购物总经理李岷纲忍不住说：“我一直没有搞明白的一个问题是，东方卫视的排名怎么这么靠后。这是我不能接受的，”他顿了顿，又强调一遍，“我个人完全不能接受。”

2009年，SMG内部重组时，曾经在综艺部操作了《加油！好男儿》节目的负责人、娱乐频道总监田明调任东方卫视总监，被寄望扭转东方卫视的局面。但一年后，田明觉得自己在东方卫视事业部制目前的格局下有力使不出。

举个例子来说，影视剧中心、广告经营中心和新闻中心跟东方卫视是平级单位，谁也不领导谁。“这种协同是最难的协同。影视剧中心同时要照顾三四个播电视剧的地面频道，电视剧频道要播，新闻综合也要播，电影频道也在播电视剧，各个频道都在播电视剧。”田明说。

在选择电视剧上没有自主权的东方卫视，不得不在黄金时段跟其它三四个卫视抢播同一部电视剧，在全国市场上毫无竞争优势。而在上海本地，SMG的地面电视剧频道因为由SMG影视剧中心直接分管，又能得到更好的资源倾斜，每天晚上7点开始连播三集，牢牢抓住上海本地的电视剧观众。东方卫视却只能在7点半新闻联播之后才播电视剧，每晚只能播两集。

此外，从2001年SMG成立起，为了平息内部恶性竞争，集团把各频道的广告经营权统一收归广告经营中心管理。而田明坚决认为东方卫视必须自己来。“要是有明晰的人财物的集中，我完全可以增长到一个频道30亿。”田明曾向集团提出放弃电视剧、把时段全留给自制综艺节目的构想，但被驳回。采访他时，他刚好收到集团回复弃播电视剧的文件，他一字字念：“从广告销售角度说，东方卫视作为综合性平台，影视剧对客户吸附度高，具有稳定性和成长性。黄金时段依靠综艺节目难以扩展客户吸附度，会议决定东方卫视晚间电视剧仍保留在黄金时段，并要求确保其体量。”

在金仲波看来，以东方卫视的角色，根本不应该在上海跟地面频道抢客户资源。“地面频道是面对上海2000万消费人口在卖广告，但东方卫视是卫星台，应该是卖向上海2000万人以外的整个中国市场。”金比较说：“湖南、江苏、浙江、安徽卫视这些年能够发展这么快，是因为他们始终在争取本省之外的收视。田明要求东方卫视来自营也没有问题，但问题是东方卫视现在在本地的影响力要远超于它在全国的影响力。”

SMG某高层人士指出，这里反映的问题是SMG广告和节目资源投入以本地为重还是以卫视为重的问题。由于上海电视是全国最后一个上星，造成了长期以来上海地面频道的强势局面，同时也因为上海的城市特点，形成了以国际品牌、4A客户为主的广告投放格局，上海的地面频道就能够做到四五十亿的广告收入，这在全国各地是独此一家。因此，稳住地面的收视份额和广告市场，常常成为SMG思考的出发点，加上一度放弃跻身全国卫视的娱乐竞争，导致了这些年东方卫视资源聚焦不够，涨幅乏力。

该人士指出，进入2010年下半年，SMG重新开始启动卫视战略，调整节目定位，追求全国影响力。

媒体怎么获取影响力？内容为王。长于在外布局、大开大阖的黎瑞刚，最近一年来极力鼓吹与推动SMG各频道的节目创新、内容生产能力提升。

2010年10月13日下午，黎瑞刚推掉一些会议，坐到了SMG千金买创意的活动现场。在简短的发言中，他直斥以往很多时候，SMG内部行政化、官僚化与科层化的体系束缚了创意的产生与放大，乃至员工积极性。“能不能提供(千金买创意)这样的舞台，打破原来的体系，让一些想法，甚至有些另类的想法能够有机会冒出来，而我们去发掘它们、去保护它们，使它们获得成长的空间？！”

《中国达人秀》是东方卫视2010年打的一个翻身仗。

2010年1月，英国达人秀节目的代理公司IPCN带着这一节目模式来到中国，联系了包括东方、北京、湖南、广东在内的多家卫星频道，希望可以把节目引进中国。东方卫视一开始表示没有兴趣，但金仲波觉得有戏。他从广告经营者的立场出发告诉对方说，我们不懂节目，也没有看过这样的节目，假如你能找到赞助商投钱冠名，我们就合作此事。

代理公司找来宝洁，金仲波再拉来东方卫视，双方对面坐下来。但宝洁、SMG、节目代理公司的困境是，宝洁在得到SMG的收视率保证前不肯确定投资冠名，SMG在看到节目详案前不肯确定收视率，节目代理公司在宝洁确定投资冠名前又不肯拿出节目详案。

三方整整谈了四个月。宝洁的疑虑甚至延续到了签完合同后，要求说，合同款中的10%得扣下作为收视率的风险押金，如果能到保证的收视率，这个钱宝洁再给；如果到不了，收视率每下降0.1%，就往下扣100万。

签完字出来，金仲波给黎瑞刚发短信说：“今天谈了一整天，我从来没有经历过这么长、这么痛苦的谈判、这么没有面子的谈判，通常是我告诉别人要怎么做，只有这次是别人告诉我，我们必须做成什么样才会找回尊严。我签下了合同，但后面的路还有很长很长，我把前面的事做完了，后面的恐怕只有你本人出面才能协调整个集团的力量把它做好。”

黎瑞刚立刻回短信说，我明白了。在SMG内部举行的动员会上，黎把金仲波的短信念给所有节目组成员听，要求必须做好。

《中国达人秀》在东方卫视播出了三期后，节目时段内的30秒广告价格从10万元蹿升到50万元。到10月10日，《中国达人秀》总决赛在上海八万人体育场举行，全国收视率高达5.7%，上海本地34.88%。

金仲波透露，明年《中国达人秀》的冠名权价格将超过6000万元。“随着达人秀做一季、两季、三季，东方卫视整个的底气、全国扩张的能力会进一步增强，这是东方卫视的出路。”目前，2011年东方卫视的广告签约已经超过了今年的50%以上。

体制破界

“这么[FS:Page]多年我们本质上没有挑战过体制，我只是想创新。我也相信这个体制在未来也不会放弃我，仍然愿意支持我做这个事的。”黎说，在SMG的八年历练中，“我虽然经历过一些痛苦，但也知道了在一个复杂体制中间怎么摆布、平衡、迂回把这个事情做成。”

多年的磨合让他和体制相互熟悉彼此的底线。黎瑞刚练出的一项本领是，自己上报的新项目一般都能获得政府批准。“大部分我意识到不合适的项目，在我这边就否定了。”

美国留学的经历加重了黎瑞刚家国情怀与使命感。在就任上海文广总裁前，他到哥伦比亚大学做了将近一年的访问学者，期间，他主动申请到福克斯、ABC、华纳兄弟、联合国新闻署、音乐剧公司做长短不一的实习以积攒阅历。周旋于白人世界，既享受新鲜感与刺激，也经受听老美以西方本位心态讨论中国选题所表达出的傲慢与偏见。他至今记得，某一次经过连续多日高强度的实习工作，他去纽约中国领事馆探望一个国内来的朋友，当看到远处领事馆的国旗飘扬，陌生与亲切感交织，他的眼泪刷一下就下来了。常常深夜从福克斯的地下室办公室走上街面，寒风迎面扑来，他站在第六大道巨大的福克斯霓虹灯下陡生感慨：“什么时候我们中国自己的媒体能做到这样的影响力？”

这些年来，黎瑞刚不是没有被市里调至别处当官的机会，也有跨国媒体向他抛橄榄枝，但他在集团某次年终会上公开表态说，自己未来不会离开SMG—对此，不止一个SMG员工印象深刻。“我今天为什么一直在SMG，我觉得我接受了很多国际的东西，觉得还有差距，觉得自己还有很多想法可以推动。我现在做的事情，也许某个时候做得好一点，某个时候还不太成功，但我知道我已经捕捉到媒体发展脉络、未来趋势，我相信我今天做的东西未来一定会成功，而且这种成功对这个国家是有价值的。”

与黎瑞刚对体制现实、圆融的态度相比，他的同行—湖南广播电视总台副台长张华立的相关评点带着湖南人的火爆、直接。前不久，张华立在个人微博上说，“中国的电视台不消灭行政级别，改革、产业等等就是梦幻，‘走向世界’更是自慰，就怕拖久了，老了，都没有能力梦遗了。”该微博下，转发、评论者众。

黎瑞刚不直接抨击体制，“你说今天要不要这个级别？我要，因为要了这个级别你才能调动更多资源、才能做事，最简单例子，有时候你不到这个级别，连相关会议都参加不了。”但黎显然希望自他而下，所谓“体制”对SMG的消极影响能够被最大程度地抑制。举个小例子，在他一手设立的防火墙之下，东方购物得以回避行政指示，完全依照客户导向来安排节目中销售的商品。

过去八年里，黎瑞刚跟同样强烈渴望市场的志同道合者打配合战，在体制内腾挪出空间。

“我是军师型的。”曾经的SMG集团副总裁、黎瑞刚的亲密搭档杨荇农对《中国企业家》这样定位自己。

在加入SMG前，杨荇农在上海解放日报集团创办别具一格的生活资讯类周报《申江服务导报》曾经在一年内创造40万份的发行量，随后，他接手的集团内亏损的《新闻晨报》，一年内把发行量从7万份拉升至30万份，次年广告收入达到5亿元。当时在上海市政府任职的黎瑞刚对杨的有别于体制内的胆略与操作方式十分欣赏。

黎瑞刚在确定自己要进入SMG后，专程邀请杨荇农加盟SMG。随后，两人的默契合作推动了SMG在早期的新业务布局、内部体制改革几乎所有重要环节。

设立东方购物时，杨荇农顶住压力做了两个决策，一是彻底企业化运营，二是任命韩国人金兴守做总经理。“总经理也是你自己派人的话，没必要跟韩国合作，你又不缺钱。总经理会决定企业的基因和文化，如果是文广的人担任，说学习别人的先进经验就是一句空话。”在杨荇农坚持下，黎瑞刚也支持拍板，金兴守作为总经理上任。

杨荇农深知黎瑞刚为他扛住的大量上层压力。“媒体人愿意在一个单位工作，往往不是因为钱，是因为他碰到了知己、好领导。什么是好领导？要看他敢不敢、愿不愿为你承担责任。如果他能，你就可以死心塌地地为他卖命。”

在星尚传媒总经理鲍晓群看来，人才短缺是黎瑞刚最大的痛苦所在。而黎认为，这是改革中的中国传媒机构的通病，由于SMG的产业实践走得快，这一问题更加凸显。

“黎总在做的事就是不断地去堆一些山，然后不断地放一些老虎进去，放虎归山。”黎瑞刚以己之力充分给予空间，保护他们身上的市场性。

“但不是想放老虎进去就可以放的，没有这么多老虎。”鲍晓群说，限于行政编制管理，SMG难以吸引优秀人才进入管理层。

SMG副总裁、上海第一财经传媒有限公司总经理秦朔也深感SMG人才结构的失衡。“整个SMG还是需要更多的产业家、企业家，这样的人在我们传统体系里面占的比较少。甚至，你可以三年之内一个学中文、学新闻都不招了，只招技术、经营运作、资本运作这一类人才。只有这样，你下面的资产板块才有能去打仗的人。”

“现在我们不是靠好的体制、好的人才去运作，我们是靠聪慧的好皇帝去运作。”鲍晓群打了这么一个比方。

黎瑞刚个人工作异常勤勉。在秦朔印象里，黎瑞刚早晨7、8点钟上班，晚上1、2点钟才从办公室回到家还继续看书，不断给SMG输出新想法。“他每天如此，年年如此。”2010年，在广电总局同意下，SMG的第一财经开始跟宁夏卫视合作，湖南卫视也开始跟青海卫视合作。黎瑞刚有一次去成都开会时，发现当天的《成都商报》里夹有一张给青海卫视的选秀节目《花儿朵朵开》拉票的传单。黎瑞刚就把报纸跟传单一起转给第一财经，点评说，人家这个宣传多好。他见到湖南卫视原来的上海办事处主任，对方刚被派驻到青海卫视去，给了黎瑞刚一张新名片。黎发现，人家的新名片用上了湖南电视台开往青海卫视的火车票创意，他就把名片跟自己的评语别在一起，拿给秦朔看：“人家多有创新意识！”

“他今天看别的台一个什么事就急了，明天看腾讯百度的利润那么高他也急，他看到一切广义媒体的任何成就，他都觉得为什么我们SMG做不到、不去做，他就是这样一种争强好胜。”

“在传媒这个领域里，黎瑞刚是我看到的少有的、没给自己留退路的人。”秦朔感叹。

大学毕业之初，黎瑞刚的梦想是当一个好记者，进入电视台后又希望成为一个好编导，做好节目，“我从来没有想过要当管理者”。如今回头再看，他感激体制发现了他自己身上的另一种潜质。“我觉得自己的长项还是在这个领域里，所以我还是希望自己能够在这个方面做得更深一点。”

而越往深里、大里做，SMG所碰触到的体制瓶颈问题将越突出。黎瑞刚把SMG这些年做的产业布局称为增量改革。“今天中国所谓的媒体商业化运作都还是在体制框架里做一些增量，存量改革这一块，中国媒体还没有达到。”虽然制播分离开启了SMG存量改革的一道门缝，但集团的整体上市受政策所限一天实现不了，黎瑞刚一天引为憾事。他一手打造[FS:Page]SMG整条航空母舰，对其整体价值最为了解与看重。“SMG整体上市，这是我非常坚定的想法。如果拆分局部上市的话，集团里面有关联交易一定要规避，上市公司决策的成本将上升，而资金的使用效益会下降。”

但在坚硬的现实与体制面前，上海人黎瑞刚选择暂退一步，先弄两个公司上市，激励激励其它板块，再说。“你要完全把中国媒体当作市场化产业去运作，要颠覆这个框架与体制，你办不到。一代人有一代人的任务，你不可能拔着自己的头发从地上拔出去。你还在这块土地上。所以，你要在目前环境下明白你能够做什么，并且穷尽自己的可能去做到最好。”他说，“我一直是在改革与保守之间。”