卢涵：有线怎样提高组织智商

DVBCN10月27日消息：第四届（2010年）中国数字电视运营年会在杭州汪庄宾馆召开，本次会议的主题是探讨三网融合下数字电视新业态发展战略。DVBCN数字电视中文网作为本次会议的协办媒体协办单位，将全程直播本次会议。

南方传媒 副总 卢涵

以下是嘉宾演讲实录：

大家辛苦了。接下来时间我争取把这个时间预热化一点。组织智商这个概念我是五六年以前看到，这几年我一直在思考这个问题，我觉得我们今天谈三网融合以来，我们大家都比较恐慌，有危机感。结症在于我们几位老总讲的，所有的广电的优势，我们可以归纳为广电都是比较突出，我们没有任何的核心优势。比较优势是不可持续的，核心优势是可持续的。这就是为什么他们感到危机的原因。长期以来，我们都在维持我们的比较优势。我们全国的女主播都去傍大款了，原因就是他们知道自己的只有比较优势。今天我想大家都谈了政策、技术、业务的，我把自己的战略方面的想法做的报告。

前几天看到这篇文章《怀念五十年代上海的纺织女工》，很有感触。我们收到有线的比较优势，电信基本是一个可持续性的优势，成功地把行政、自然垄断升级为市场垄断的地位。最近听说大家谈到网络宽带出口说不公平，这个是电信网形成了一个硕果累累的优势。这个能力的区别。我们要分开来考虑了。组织智商这个概念是不需要讨论的，实际上就是我们公司够不够聪明。我们可以举很多例子，共军跟国军比起来就是因为没有组织智商，中国的足球队的组织智商是最低的，沃尔玛的成功也是组织智商。江苏卫视是我看到的过去六七年管理基础做得最好的，今天是湖南卫视。这个是比较优势，跟别人差距很大的话，会升级为核心优势，差距不大的话，就比较危险。两年半以前江苏卫视的来我们这里，我说你们会超过湖南卫视。当时下定论是基于他们的管理。

核心能力的表现是三：资源整合、综合服务、资源运营能力。组织智商是企业聪明的决策，是经营的共享。广电的有线网的毛病在哪里？首先是我们对整合的理解不全面。整个整合是五项整合的。第一个是资产财务整合，第二是组织整合，第三是技术业务整合，第四是人力资源整合，第五是文化整合。所以大家记住：经营好的企业盈利、管理好的企业健康、文化好的企业快乐。这个是我们的组织聪明不聪明，有没有存在愚昧。

我们很多的公司做了很多的资产整合，他们基本上存在不太会用顾问。他们很多的毛病渗透率超过50%，有时候我们观察到我们做资源整合的过程中，我们的领导滔滔不绝的讲话，顾问却不讲话。这个状态是非常可惜的。另外就是我们的甲方给乙方施加了很大的压力。所以我们的广电从现在开始资源整合的所有的内容第一需要用顾问，第二需要把顾问用好。我们顾问可以分几类：管理顾问、财务顾问、培训顾问。也就是内科医生、外科医生、保健医生。在某种意义说，行业的高度决定于顾问人员的高度。我们要把咨询力量用好。

第二就是不知公司为何物。我觉得我们广电的20万员工里面，很多对企业的了解都是管中窥豹。在保护期内我们基本上会形成单位公司化、管理行政化、运营机关化的阶段。这个是考虑我们的竞争能力。我建议几个事情要做，第一我们广电的中高级管理人员要认真学习《公司法》、《企业国有资产法》。第二是认真眼界《给领导干部看的财务知识》《给广电干部看的管理常识》，要认真观看纪录片《公司的力量》《华尔街》。我们的同时对公司的治理，企业的源头都不了解。徐乐将（音）对公司的理解是自己的实践，他是国资委第一批法人治理的单位，我们要了解他的观点以后，公司才能起步。国企里面有说法，董事长和总经理是冬天的两只刺猬。有时候董事长会变成总经理，总经理会变成常务副总经理，甚至变成副总经理。大家都不愿意做决策，广电行业的特点到了现代企业制度的时候非常不适应的。法人治理是来自于西方人，来自于西方的庙宇，积累了很多的财宝。但中国的庙宇没有，他们没有法人制度。这是非常根本的源头。

有时候觉得我们很多的董事，不好意思问问题。变成了形式主义，第一公司怎么赚钱。2、客户付清欠款了吗？3、未来几年，问题会真正威胁公司的运营乃至生存？4、与竞争对手相比，我们做得怎么样？5、如果明天CEO出了车祸，谁能管理这家公司？

我刚才提到没有防微杜渐，就是没有战略眼光。我们的恐惧来自于我们时间上来不及了。对职能部门一知半解。很多人对市场部和销售部的区别不知道。到了90年代中期的时候，电信的业务多元化，开始重视了。被迫去认识，了解到了市场和销售的区别。广电到现在都不了解，差了15年。广电之后要做的事情是要建立一个培训学院。用培训来形成共同的语言，形成组织合力。用科学的体系来确保方向和政策。

对竞争型企业所需要的岗位是一知半解的。我们的总工跟运营商是不一样的。第二是财务总监，广电系统叫财务总监的很多是大财务科长，他们离财务总监的职责相差非常远。到了现代企业制度建立的时候，有时候要用形势来迫使内容的改变。所以在企业里面我们千万要记住，对国家社会的进步，技术是第一生产力。企业是在技术要素必须和其他生产要素的组合。为什么我提到大家不了解公司？这就是原因。再有一个是不会开会，我们广电是先大小各个部门开会，小领导开会，大领导讲话，然后就结束了。我们的药方是：联想开会法，必须围绕三个要点，第一要把月度亮点讲清楚，第二要把存在问题讲一下，第三要寻求解决。所以光定能不能把这些基本管理部门搭配起来，这是一个基本的。还有一个是不会决策。好的电视台，台长都是利用自己的权利让流程没有权利。决策必须有几种人参加，真正的公司必须分权。大公司也是要这样的。战略讲得好，都是有支持力，不懂战术的都使不出来的。为什么我们的军事指挥官在开战前都需要了解前沿阵地。国有企业特别大的问题是责、权、利的关系，它的背后是责、权、利的安排不全面。我建议大家要开一些管理会议，大家至少要做三个规定动作。从“头”做起，需要有一个“空杯理论”，把杯子空起来装一些新东西。现在就是把云共当成供应商，我们要做很多事情超越电信，才能有竞争力。第二件事情就是做好战略规划。今天大家交流的时候，我们做五年规划的时候，要不停的滚动。我们如果经过四、五次的滚动，我们不会比电信差到哪里去。第三件事是要抓好企业文化建设。必须要让我们的员工有一个专业化、职业化。

[FS:Page] 思维方式是鱼。茅于轼老先生说：“市场经济就是要赚钱，通过赚钱为人民服务。每个人在追求利润。市场经济是这样一种制度，当每个人都为赚钱努力时，他不知不觉地就为人民服务了，市场经济之所以能够实心才的创造原就在于此。”想赚钱，就得为人民服务，在赚钱的同时人民得到了服务。

我提倡“三施”：财布施、法布施、无畏布施。要捐钱、财务、帮助他人，捐印经验，为别人解说，要帮助他们，不害怕布施。