国际传媒集团数字化生存之道

进入21世纪以来，数字化已经成为传媒行业的必然趋势，那些耳熟能详的大型传媒集团，新闻集团、时代华纳、BBC、维旺迪、迪斯尼......在新媒体产业的冲击下，这些大佬们一样面临转型的困惑，不得不重新思考在这个数字化的时代，如何才能更好地生存下去，并继续引领这个行业。为此，它们不断调整集团的产业结构布局，重新构建数字内容产业，打通各种渠道，抢占终端用户，提供更贴近、更多层次的服务。不管曾经拥有多么辉煌的历史，在这个数字化的新起点上，机会和挑战并存，正如逆水行舟，不进则退。

　　数字化变革，积极应对？不得不为？

　　纵观这些传媒巨人，无一不是历史悠久、版图宏大，在它们庞大的版图中，不同的媒体形态所受到的冲击程度并不一致，又因其业务版图结构不同，因此也就造成面对数字变革时候的不同反应。有的时候极力追捧数字化，有的时候则被数字大潮推着，不得不为。

　　报刊出版受冲击最大，转向数字阅读

　　当年，互联网兴起时就已经把一部分读书看报的人转移到了网站上，而今天，随着以亚马逊Kindle和苹果iPad为代表的的数字阅读器的兴起，越来越多的人正在把自己的阅读从纸张转移到物美价廉的数字媒体上，而金融危机更是给印刷成本高昂的报刊出版业带来了致命的打击，就连一些老牌强势纸媒也免不了停刊、倒闭的命运，那些在报刊出版领域依然活跃的媒体，也遭受了重创。

　　美国以报刊发行为核心业务的甘尼特集团在2003年至2009年期间，子报的合并发行量从760万份下滑至570万份，降幅达25%；广告收入也是一路下滑，股价更是从2004年最高91美元跌至2008年时的10美元以下。德国的贝塔斯曼集团早就从传统图书出版销售转移到了广播电视以及数字出版业务上，负责其图书销售的子集团——直接集团，其营收在整个集团中的占比已经从2001年的18.5%一路下滑到2008年的7.6%。以出版起家的时代华纳集团，虽然现在已经家大业大，号称全球最大媒体集团，但其核心的报刊出版业近年来却难止下滑态势。因为受到的冲击过于直接且明显，不管主动还是被动，各大传媒集团纷纷加大了在数字出版、数字阅读领域的投入。

　　为了对抗强大的亚马逊Kindle和苹果iPad，这些传媒集团或者推自己的电子阅读器产品，或者是强化了数字内容提供。今年这一领域影响比较大的事件是，时代公司、新闻集团、赫斯特集团等四大出版商联合，计划在今年共同推出“电子报刊亭”服务，用户可以通过它订阅这些集团的电子读物，新闻集团还于今年6月收购了电子书制造商Skiff。

　　种种迹象表明，从传统纸媒到电子阅读已经是大势所趋。

　　广播电影电视全面数字化、互动化

　　与纸媒相比，技术依赖性更强的广播电影电视行业，更是全面进入了数字化时代，有线、卫星、无线都已经是全面数字化。而且，随着数字化进程的深入，也早已经突破了单纯的从模拟到数字的转换，而是强调如何更好的互动，为用户提供更便捷的互动体验。BBC就为它的互动电视业务推出的Red Button的快捷服务，它可以让用户一键进入互动电视，进行点播、下载、投票、游戏、捐款、节目互动，还可以查询多种天气、旅游、商业信息，使数字电视的应用变得方便快捷。

　　在这些大型传媒集团手里，视音频内容资源是其核心竞争力所在，所以，除了电视机终端上的互动之外，互联网、手机等移动终端也已经被它们所提供的视音频内容所覆盖，可以说，每一个大型传媒集团都已经实现了内容的全渠道覆盖。BBC的IPlayer以良好的用户体验成为传统视音频内容数字化的典型代表，通过它，用户可以随时随地收看到BBC所提供的视音频内容。

　　娱乐产业改变经营模式

　　在这些大型媒体集团中，以音乐和游戏为代表的娱乐产业往往分量不轻。在互联网时代到来之后，传统的以CD销售为重要模式的音乐产业遭到了网络免费音乐的根本性冲击，而单机游戏也呈现难敌网络游戏之势。在跟网络盗版产业打了多年仗之后，这些传媒集团意识到，堵不如疏，与其耗费精力、事半功倍地去打击网络盗版，还不如融入其中，寻找新的经营模式。

　　与大多数公司类似，由于受到数字音乐发展的冲击，维旺迪旗下的环球音乐集团已经连续三年收入下滑，正因如此它在改变音乐产业的经营模式方面做出的探索也更为全面深入。一方面，它主动提供了大量的免费音乐给互联网，甚至CD都可以免费赠送，借此来培养艺人和歌曲的知名度，从而获得更长远的利润，或者赢得广告收入；另一方面，它也积极主动探索付费数字音乐模式，为音乐网站、手机运营商及终端厂商合作提供付费音乐服务，把传统唱片销售转移到数字音乐销售上来。这一系列的努力，也保证了环球音乐的2009年收入仍然高达43亿欧元。

　　维旺迪旗下主营游戏产业的暴雪公司，则把游戏的主要销售渠道放到了数字分销上，不仅减去了传统单机游戏销售过程中的制作、包装、进店成本，而且方便了用户的使用，使其不用出门就可以下载到最新的游戏产品。而大量的游戏衍生产品的经营更是让暴雪赚的盆满钵满，连续三年实现了业绩的高速攀升，2009年收入已经高达30多亿欧元，成为维旺迪旗下增长幅度最快的产业。

　　新经济模式的探索，正在彻底改变传统的娱乐产业。

　　传统媒体与互联网，合作还是对立？

　　在传统媒体数字化的过程中，互联网一直如影随形。一方面，互联网通过免费、分享的模式，直接冲击了以内容付费或广告为主要盈利模式的传统媒体，它们肆无忌惮地免费使用传统媒体的内容，即使分成，给内容商的分成比例也很低，贝塔斯曼旗下古纳亚尔集团就因为不能接受苹果只给大约20%的分成而放弃了与之合作；另一方面，它也为传统媒体提供了更广阔的经营思路参考，让这些传媒大佬们看到了另一种可能。在经历了与互联网十多年的碰撞与被盘剥之后，到今天，传统媒体对待互联网又是什么态度呢？

　　纵观这些大集团我们看到，都放弃了与互联网完全隔绝的做法，完全杜绝网络盗版基本上是不可能的，每天忙着打侵权官司也不是长久之计。而单纯购买成熟网站所带来的两种媒体文化的根本性冲突，也在时代华纳身上显示出了极大的杀伤力。所以，合作就成了理所当然的选择，但是合作中又时常看到对抗的身影。

　　它们既把自己的内容免费提供给YouTube，赚得更多的人气，同时又联合起来推出HuLu，跟YouTube直接竞争。它们要跟Kindle和IPad合作，为自己的图书寻找更多的发行渠道，同时又在建立自己的电子阅读体系。它们在互联网上提供部分免费内容，同时也通过互联网、移动终端对一些精品内容进行直接收费。更多的时候，吸取互联网的互动、分享、共生的精神，它们开始走出演播室，走到用户身边，更加亲切、更加贴心。

　　彻底改变，重塑数字时代的媒体

　　面对数字化所带来的种种变革，这些大型传媒集团自然不会坐以待毙，传统媒体的生产、管理、运营模式等等均已经发生了根本性的变化，一个全新的媒体时代正在到来。

　　内容，从生产到分发到管理的全流程重构

　　对于传统媒体来说，最核心的资源莫过于内容了，都说内容为王。而在数字时代，内容如何真正为王就成了一个严肃的问题。最直接、最简单的做法莫过于把传[FS:Page]统媒体的内容，改一种格式，换一种包装，就放到各种新媒体渠道上去，然后延续以往的收费或广告模式。这样的做法大有人在，而事实也已经教育大家，这种做法的市场空间极小。要想赢得数字时代的认可，内容就必须进行根本性的变革。

　　首先，在生产层面上，信息的采集、编辑已经从个人行为、单一媒体向着全媒体、平台化的方向发展。

　　在这里，记者不再区分是文字记者还是图片记者还是视频记者，录音笔、数码相机、录像机、笔记本和互联网的普及让每个记者都变成全媒体记者，可以第一时间进行多媒体发稿。

　　接下来的编辑过程也以集成平台的模式进行。在BBC，通过BBC 编程(BBC Fabric)这一系统，可以把BBC内部的1500个编辑终端和所有的素材全部联系起来，以网络化的模式完成数字内容的生产。在甘尼特，它的信息中心更强调的是信息的深度加工能力，可以同时为多种媒体和终端提供个性化信息产品。信息的生产加工过程变得更加开放、共享，极大提高了原始素材的利用率。

　　第二，在内容的分发上，平台、超市的模式日渐广泛，急需建立统一的交易体系。

　　数字化让媒体渠道和种类变得越来越多，此时媒体集团的内容要想在其中占据重要地位，传统的一对一的内容交易模式就需要向多对多的方向转变。已经生产出的媒体类型是多样的，同时面向的分发渠道也是多样的，这里，平台的价值就凸显出来了。此时，如果能够建立一个统一的交易体系，那么，各种内容就可以自由交易，内容才能真正成为庞大的产业。这一点上，海外有辛迪加，有完整的版权保护和交易体系，都是很好的保障。

　　第三，内容管理制度上，出现了分散式和集约式两种状态。

　　一部分媒体集团，如时代华纳、维旺迪，旗下各业务板块分别由不同的部门负责，其内容经营也基本上是独立的，这种模式有利于在某一领域内做精做深，适用于那些业务之间差距比较大的集团。

　　还有一部分媒体集团，为了适应数字化之后媒体界限逐渐模糊的状况，把内容生产、分发都集中到一两个新的部门来统一负责，以提高内容资源的利用率，如BBC旗下所有的内容均由图像部和广播与音乐部负责统筹；甘尼特用“信息中心”来生产分发所有的内容；迪斯尼和新闻集团则成立了全新的互动业务部门或公司。

　　不管是哪种管理制度，都有利有弊，关键还是看各集团的对内容的掌控力。

　　渠道，自建与合作并存

　　在媒体渠道覆盖上，每一个媒体集团都在积极实现全媒体的覆盖，广播电影电视、手机/电子阅读器等移动媒体、互联网都成为各媒体集团覆盖范围，但在渠道建设方面，却存在两种不同的思路。

　　一种以时代华纳、迪斯尼为代表。它们集中精力在内容方面，媒体渠道方面更多的是与各种网络服务提供商和终端厂商进行合作。尤其是时代华纳，在经历了与美国在线并购的惨痛失败之后，在今年彻底剥离了美国在线和时代华纳有线，把战线收缩回了纯内容提供。

　　更多的大型媒体集团则是自有渠道与内容建设并重。新闻集团早在20世纪90年代就不惜斥巨资投入卫星电视网络的建设，到今天已经形成了包括有线网、卫星网、无线网在内的庞大网络基础，由此所带来的用户收视费收入也成为集团最主要的收入来源。而维旺迪旗下更是拥有三家电信运营商，包括法国排名第二的SFR、摩洛哥排名第一的摩洛哥电信以及新收购的巴西电信DVT，SFR现在更是成为整个集团中收入最高的一块儿。通过自己的电信网络，维旺迪的内容在分发的时候也变得更为便捷、广泛。

　　当然，自建渠道是需要投入巨资、且承担很大风险的，但是，更多的事实显示，自有渠道和内容的有效结合，能够产生更大的效益，而放弃渠道之后，则很容易受到各种制约。贝塔斯曼在本世纪初为了避免互联网泡沫选择了放弃互联网业务，BOL的大部分业务被出售，CDNow在美国的业务则被出售给亚马逊公司。仅两三年后，当贝塔斯曼试图重现进军互联网电子商务领域，重现BOL昔日辉煌时，已经错失良机。这不能不让人警醒。

　　终端，控制用户的力量

　　不管什么样的数字化业务，最终能否被市场认可，都要看用户能否接触到你。这其中，终端就成为控制用户的重要力量。尤其是当移动媒体、智能终端兴起之后，各种随时携带的媒体正在渗透到人们的日常生活中，并改变着人们的生活形态、甚至思维模式，手机、iPad、Kindle......这些曾经处于产业链末端、看起来不显山不露水的终端厂商，也加入了媒体大军，并以其对用户的影响和控制力，成为整个数字媒体产业中的关键一环。对于这些传统的大型媒体集团来说，如何处理好与终端的关系，也是数字化过程中需要慎重考虑的问题。

　　我们可以看到，这也是一个充满博弈的过程。当媒体向手机厂商、苹果、亚马逊之流提出要预装或传输自己的内容和业务的时候，偏低的分成比例让这种合作模式成为媒体集团的鸡肋。不合作，自己的内容得不到更多的用户；合作，明显会比较吃亏。于是，很多媒体集团不惜花巨资建立自己的终端系统，尤其是在电子阅读器这一新兴市场。当然，自建也要冒着很大的风险，且不说不菲的投入，当产品推向市场后不能得到广泛应用、无法形成规模化生产，那才叫苦不堪言，而市场毕竟承受能力有限，一个人不可能同时背着好几个电子阅读器吧。

　　现在，博弈仍然在继续，结局如何，不得而知。但可以肯定的是，没有终端的支持，所有的内容和服务都是空中楼阁。

　　服务，决胜杀手锏

　　对各种数字媒体来说，最后的决胜战场就在服务上了，能否让让用户更方便快捷高效地使用这些服务，就成为决定一项数字化业务能否成功的临门一脚，而这些大型媒体集团无不在这个领域进行了大量投入。

　　在产品本身上，它们会针对不同用户群提供多种类型的可选择方案，即使只是看电视，时代华纳旗下的HBO、TBS都会提供几十种套餐包以供选择，而那些同时拥有多种网络和业务的集团，更是会把视频、话音、数据、终端等捆绑在一起，给用户更多优惠。良好的用户使用体验，已经成为数字媒体的重要竞争力。

　　在用户服务上，除了大量的传统服务手段，如呼叫中心、营业厅等，互联网上的在线服务功能和种类也越来越丰富，就连Twitter、博客也都被拿来为用户服务。无论售前还是售后，这些大型媒体集团都能够为用户提供全方位的服务。

　　适应数字时代，调整管理制度

　　如此巨大的数字化变革，最终触及到了媒体集团的整体架构和管理制度上。除了前面所提到的内容生产分发传播层面的流程再造之外，这些媒体集团还为数字化进行了更深入的机构、人员以及发展战略的调整。

　　2008年以后，这些集团纷纷成立专门的数字媒体部门或者子公司，如迪斯尼旗下的互动媒体集团、BBC的“未来媒体与技术部”、甘尼特的数字媒体网络，新闻集团的新数字媒体公司等。新闻集团更是在2009年4月设立了专门负责数字化发展的高管职务“首席数字官”，除了负责新闻集团的数字媒体业务之外，同时也是集团内部各实体之间进行沟通的桥梁，还要负责为整个集团建立新的经济模式，以适应数字时代的新要求。维旺迪则在2009年年报中明确喊出自己的战略定位是：“通过制作和分发内容与服务，维持并加强在全球尤其是在经济高速增长国家的数字娱乐领域的领导地位。”

　　这一系列的调整，把这些传媒[FS:Page]大佬们对数字化的期许表露无疑，我们也有理由相信，这些根本性的调整变化，将进一步提升数字媒体在整个媒体市场中的分量。