芒果传媒：保守的革命

芒果传媒如何打造自己的千亿市值梦？立足卫视与传统电视业务的战略选择会助其大成吗？

湖南广电的改革一经启动，即在中国文化产业体制改革大局中引人瞩目。这一方面是由于报刊出版单位的改革此起彼伏，而广电领域一直被看管得更紧，所以锥藏囊中，其芒自露；另一方面则是因为湖南广电旗下的湖南卫视、湖南经视的诸多节目创新颇引争议，甚至其两任当家人魏文彬、欧阳常林的行事风格及改革路径曾都招致不少批评。

湖南广电的三次改革都是魏氏和欧阳氏主动推行，更像是改革者的“自驱动模式”。这本来是最难以持续、最靠不住的模式，然而，由于魏文彬在湖南广电总舵把子位置上一呆就是十多年，三次改革大思路，甚至改革中的人事继承反而因此确保了稳定，这才有了湖南广电今天的局面。

“两个走出去，一个立起来”，是湖南广电对于改革未来目标的表达，其根基仍然是“内容为王”。目前“走出去”他们大有信心，而作为“立起来”的主体芒果传媒，目前都仅有董事长一人到位，前路多艰可知。

湖南广电的成功和困境，都昭示着中国广电产业的现实与困境。中宣部部长刘云山说，文化软实力越来越成为一个国家、一个地方最难以替代的竞争优势，文化创新日益成为价值创造的关键所在。既要顾虑意识形态，又要让广电机构跳进市场竞争的大潮，不断进行创新，这像是对中国文化产业改革的一个天问，湖南广电能回答好它吗？

“第三轮改革，可以说目前处在一个相对真空的时期。”8月18日，湖南卫视总编室主任李浩对《中国企业家》记者说。从今年初湖南电视台被撤销后，他所在的湖南卫视频道直接负责人至今空缺，由湖南广播电视总台副台长张华立暂时代管。

按照第三轮改革“制播分离”的规划，湖南广电中的经营性资产、业务和团队将会逐渐装入“市场主体”芒果传媒。6月28日，湖南广电总台和芒果传媒同日挂牌，当天，湖南广电宣布欧阳常林兼任总台台长与芒果传媒董事长。但是三月下来，芒果传媒除了董事长任命完成，职能部门和管理层都还未规划好。

原快乐阳光互动娱乐传媒有限公司副总经理刘毅通过竞聘，成为湖南广播电视台人力资源部主任，参与组建芒果传媒。他感觉，比起总台的竞聘，芒果传媒的组建更难。

“以前的人员基本上体制内管理，现在要往企业走，行政级别上的上升通道就没有了。我们要重新勾画一套新的保障机制、激励机制、薪酬体系，既要保护原来这批精英骨干和普通员工的积极性，又要打破他们惯有的价值观。”刘毅说。

8月25日接受采访时，已经升任湖南省政协副主席的湖南广电昔日灵魂人物魏文彬对《中国企业家》感叹，跟前两轮改革只在体制内进行不同，湖南广电的第三轮改革要走出体制羁绊，“真正是伤筋动骨，真正是千难万难。”

2007年初，魏文彬在湖南广电内部正式决策要进行第三轮改革，确立了“从体制内走出去，从国内市场走出去；市场主体立起来”的目标。但直到2008年他离任，这场改革仍未能真正启动。

“这是个干事的人，很能干很能说，也很精明。”魏这样评价他的继任者欧阳常林。

“对他来说，今后能走多远、能做多大，关键就是看现在‘两个走出去一个立起来’的这个改革做得怎么样，坚决不坚决、果断不果断、彻底不彻底。如果瞻前顾后、含含糊糊、犹犹豫豫，机遇就丧失了。”魏文彬说。

破掉天花板

“电视台所有的制片人、所有的台长们都会反对制播分离，为什么？现在人家日子过得挺好，享受级别，有铁饭碗，制播分离干什么呢？所以，必须要在制播分离里设计动力机制，就是激励机制：制播分离出去的那一部分，必须允许人家发财。”

在制播分离或合一的争议中，张华立是坚定的“挺分派”。他认为，制播分离，至少是中国传统电视机构走向市场的关键突破点之一。

张华立在湖南广电内有“创新发动机”之称，观念前卫大胆，深受魏文彬、欧阳常林赏识。他早在2003年担任湖南娱乐频道频道长的时候，就已经试水过颇有争议的“局部突破”：2003年底，张华立推动成立上海天娱传媒有限公司，陆续把娱乐频道、湖南卫视选秀衍生的艺人经纪业务装入天娱，并让公司设计好了管理层持股方案。

当时，张华立已经跟弘毅谈好合作模式，一心想着把天娱传媒做上市。“当时我这里完全谈妥了，弘毅的董事会都签字了，但魏主席跟常林他们觉得这个盘子小了一点，还是想做一个整体的盘子（上市）。”张华立说。天娱上市就此搁置。相对于今天的芒果传媒，这算是小试牛刀(博客)。

“2004年成立的天娱传媒，不就是制播分离吗？跨年演唱会，超级女声，《流星雨》这么多电视剧，不就是天娱传媒在做吗？不就是制播分离吗？除了湖南卫视，天娱这么多艺人同时还面向所有的平台和市场。只要它有最优秀的内容，就会有议价的能力。”

&nb[FS:Page]sp; 天娱传媒的实力是他的底气，但他也清楚，“要想整个行业制播分离，国家必须要有指导政策。”张华立说。“现在中国的电视剧生产非常繁荣，一年15000集，为什么这么繁荣？”张华立看到的答案是，2000年国家广电总局发出文件，要求省级电视台不得在晚上黄金时段播出非内地拍摄的电视剧，导致第二年大量广电体制内做电视剧的编剧或导演或其他操作人都下海拍摄电视剧。

言及此，张华立抛出一个大胆的建议：“现在中国如果规定所有的省级卫视70%的节目，必须购买社会公司的节目，制播分离不就完成了吗？”

对于不可市场化的新闻内容，张华立主张其与总台“制播合一”。现在，湖南广电总台直辖10个频道。10个频道之外，湖南广电总台又设立与频道平级的新闻中心。未来，各频道的新闻资源与团队将装入新闻中心，新闻中心再根据各频道的不同需求，提供订制的新闻产品。

张的逻辑很简单，新闻类产品是低水平重复竞争，竞争中还容易出现更多低级错误，还不如自己直接灭掉这个内耗；这次改革要释放的创新和竞争动力，都应该来自于可以拥有全国市场甚至全球市场的综艺节目，以及由此衍生的影视活动、传播事件的策划平台和组织执行平台，才是包括湖南广电在内的中国传统广电媒体的真正未来。

这个未来，就寄托在刚挂牌的芒果传媒身上。这家直属于湖南广播电视台的公司，将成为湖南广电的市场化运营主体。而它是自魏文彬而欧阳常林领衔改革，这一路下来结出的果实。

“他们两个是黄金搭档。”在湖南广电工作了近15年的主持人汪涵与湖南广电两任领导魏文彬、欧阳常林二人相识多年，他对两位的印象是，“一个是宏观的把握，一个是微观的执行，堪称完美。当时魏主席不是很抓具体工作，他定方向、抓大局，在大是大非面前的果决非常令人佩服。而常林就是执行能力超强，没有他办不成的事，贯彻魏老板的思想做得极其彻底。他们俩的这个默契非常非常难得。”

欧阳式风格的明显表征是以开放的心态拥抱市场，跨界合作。2009年至今，湖南广电采用出人、出资源、出资金的不同方式，跟盛大、淘宝、腾讯、搜狐等一系列声名赫赫的互联网巨头牵手探索跨界合作，并接管了上星频道青海卫视的运营。而旗下电视购物品牌快乐购则完成了3.3亿元规模直接融资，引进了弘毅、中信产业基金、红杉资本等股东，开始筹备上市。

易凯资本首席执行官王冉点评说，基于这种充分开放来跟市场对接，湖南广电是目前所有改革的地方广电里走得最坚决、目前来看成果也最大的。“你站在地上，没法自己揪着头发让自己飞起来，有些东西一定需要外力。”王冉(博客)解释合作的重要性，“一旦有了董事会、股东等外部力量以后，改革就只能从公司的角度出发。这跟原来很不一样。”

魏对欧阳的布局甚为欣赏。“有了新的市场主体，你说我们什么不能做呢？卡通不能做？动漫不能做？电影不能做？晚会不能做？主题公园不能做？大片不能做？纪录片不能做？什么都能做。”那样的话，“我们不存在碰到天花板的问题。”

6月28日芒果传媒挂牌当天，欧阳常林公布了自己的战略目标：三年内，通过产业裂变、兼并收购以及分拆子公司上市等手段，湖南广电的总资产要突破200亿元，总收入突破100亿元，净利润实现10亿元，总市值实现1000亿元。

实际上，这是对魏氏改革目标中的“市场主体立起来”的量化表述。魏、欧阳二人战略思路的高度一致，保证了湖南广电三次改革的一脉相承和有机推进。按照现在的改革进展，魏、欧阳二人合力制定的目标中的体制化改革路径已经清晰可见。

卫视核心制

要实现在全球影视产业中占有一席之地的宏大理想，湖南广电任何的内容创新和市场创新必须借重于更深厚、更广泛的传播平台和影响力，所以在湖南广电第三轮改革的战术中，一个关键词是“卫视核心制”，即以湖南卫视为核心来打造媒体的内容和产业。湖南卫视品牌在全国的影响力和号召力，其实带动了湖南广电品牌的崛起。

就连芒果传媒的芒果二字，也是取自全国粉丝对湖南卫视台标迸发的灵感。

2005年起，凭借一档选秀节目《超级女声》，湖南卫视在全国异军突起，随后又凭借一系列创新节目和自制电视剧斩获无数年轻观众。今年7月，湖南卫视在全国市场的全天收视率为0.52%，在上星频道中仅次于CCTV1位列第二。今年上半年，湖南卫视已经实现18亿元广告收入，全年收入目标是36亿元。

2009年湖南卫视广告收入为23亿元，贡献了整个湖南广电75亿元收入的30%。而同样是上星的省级卫视，东方卫视的2009年收入不足5亿元，仅占同年SMG总收入的7%。曾有雄心用旗下东方卫视与湖南卫视一争高下的SMG，某内部人士跟《中国企业家》聊起这位竞争对手时，叹其已经“一骑绝尘”。

“卫视是改革的一个推动者，也是改革的受益者。”湖南卫视总编室主任李浩说。在李看来，作为上星频道，湖南卫视从湖南广电的2002年第二轮改革就已经获益匪浅。“因为第二轮主要是把一些内耗消除掉，同时又有效保护了竞争。而地面频道的一些比较优质的节目、人才团队、技术团队，这么多年给卫视提供了很强大的支持。”

“因为卫星频道的影响最大、品牌价值最大，从全局[FS:Page]上要保它，在遇到矛盾时为它让一点路，政策层面上也可以对它灵活一点。”张华立说。

2009年1月1日起，湖南广电对旗下的10个频道重新调整了定位布局，同时特意把主推原创综艺节目的湖南娱乐频道定位为湖南卫视的“创新节目孵化器”。

总台宣传管理办公室主任盛伯骥说，在节目资源上，湖南广电内部对湖南卫视实行阶梯制倾斜。“地面频道有好的节目，就往上走，上卫视；卫视自己的节目创新也实行阶梯制，先是制作团队研发，然后送上卫视层面上来讨论；已经在卫视播出的节目有些采用季播，第一季播完了反响好，再阶梯地做第二季。”

地面频道也不白白贡献创意，湖南卫视同样需要根据协商价格购买地面频道的节目。2006年下半年开始，湖南卫视一度用每集5万元的价格采购湖南经视的王牌节目《越策越开心》。而2004年的《超级女声》，也是湖南卫视用100万元的价格从娱乐频道买过来。除了购买费用，有的节目输出单位还享受卫视的广告分红，制作团队的身价也会因此提高。

更重要的是，形成一种内部练兵、协同对外的可持续打法：地面频道在本地市场练兵，把经过区域性测试的成功节目贡献给湖南卫视去打全国市场。

再看产业层面，虽然芒果传媒成立后，原来归属湖南卫视的天娱传媒、快乐淘宝等利润奶牛都在考虑剥离，但目前已经展开的大量对外合作，都是以湖南卫视为主角来进行。

由湖南卫视与淘宝合资成立快乐淘宝公司，并把相关节目《越淘越开心》放在湖南卫视周日晚上的黄金时段播出。往青海卫视派驻团队时，湖南卫视输出了大量人才、操作经验和运营理念（原总编室的副主任丁诚就过去当内容总监）。湖南广电的电视购物公司快乐购目前虽然归属芒果传媒，但其打全国市场的节目《我是大美人》，也优先提供给湖南卫视和青海卫视播出。目前湖南广电里实力最强的艺人经纪平台天娱传媒，储备的艺人也都是来自湖南卫视的选秀节目。此外，腾讯也看中湖南卫视观众年轻、互动性强的特点，正在探讨合作。

“将来整个总台的产业布局还是会放到芒果传媒，湖南卫视更多关注内容本身，但它的内容有一部分要承载跟新媒体、新产业的互动。”李浩说。

王冉认为，在盛大、淘宝、腾讯等当下最强的中国互联网公司看来，湖南广电最大的价值所在就是强势的卫视平台。“对腾讯来说，要合作做娱乐产业链、做选秀、做交友、包括将来可能做游戏，都是要以电视平台为支撑的；淘宝也一样是看中湖广有个强势的卫视平台，可以提供黄金时间做一档《越淘越开心》。”

为了扩展“渠道优势”，湖南广电主动出击，找到青海卫视合作。合作之初，湖南广电总台与青海卫视共出资1000万元，设立一家绿色创意文化传媒有限责任公司，用以承担青海卫视的节目制作和广告经营。虽然湖南广电总台在绿色创意中持股49%，但按照约定，湖南广电有承担青海卫视运营开支的压力，但青海卫视方面更关心平台宣传价值。负责与青海卫视合作事宜的湖南广电总台副台长聂玫说：“在这个方面双方可能还要进一步协调，达成两方都能够认同的结果。”

从接手到现在，湖南广电总台已经对青海卫视投入了6000万元。聂玫透露，未来三年，总台对青海卫视的投入预算至少是3亿元，而对她的团队的期望是，在第四年能够做到两三亿元的收入，实现收支平衡。

新媒体：衍生而非颠覆？

时下的地方广电改革热潮中，融入新媒体正在成为最主流的战略主线。上海SMG集团一直是新媒体产业的积极试水者，在IPTV市场已经拿下了300万用户。9月8日，南方广播影视传媒集团挂牌成立新媒体发展公司，宣布将在手机电视等新媒体领域发力。湖南广电旗下亦有新媒体布局，但跟其它地方广电系统不同的是，在湖南广电，新媒体更多扮演的是传统电视的补充或从属角色。湖南卫视总编室主任李浩认为，“媒体以外的产业布局，要跟本体业务有一定关联。将来运营到一定的阶段，不排除通过投资去进入一些新领域，但是核心还是离不开内容以及内容的衍生品。”

“到目前为止，改革的侧重肯定是传统电视。”张华立说，“传统电视不是两三年就会死亡的。而且我们的目标是建立一个华南甚至全国最大的娱动内容生产商和营销商。如果能实现，新媒体也得来找我合作。新媒体的用户泡网络也是为了看内容，并不仅仅是因为它技术上更快捷。”

搜狐CEO张朝阳最近的表态印证了张华立的观点。9月20日，去长沙参加金鹰节、更是去谈合作的张朝阳透露了搜狐跟湖南广电、尤其是跟湖南卫视的合作意向。张朝阳判断，未来的网络媒体方向，视频将是主力，而三网融合也会导致内容的价值越来越高。在接受本地媒体采访时，张朝阳说，与湖南广电的合作方向是搜狐视频。“因为搜狐视频是网络高清视频最主要的平台，也是搜狐再造的重点。我们希望能够在内容方面做一些成绩。因为视频和电视都趋同。湖南卫视80、90后的年轻受众，与我们的网民非常贴近。”

张华立也曾极力主张传统媒体向互联网等新媒体学习，但2008年出任湖南卫视第一副台长、分管内容之后，他对互联网的看法起了变化。在他看来，互联网的两大坏处是网络暴力和信息碎片化，而这正是传统媒体反击的缺口。

2006年，借助超级女声在全国引爆的关注效应，湖南广电把电信增值业务（SP）、未来10年的电视节目网络版权等资产打包，成立新媒体公司快乐阳光互动娱乐传媒有限公司。

快乐阳[FS:Page]光在资产、经营上都独立于传统电视，但利润点同样围绕传统内容来开发。公司名字中的“互动”二字是要义所在，目前快乐阳光分成互联网事业部、手机新媒体事业部、节目版权营销和国际频道四个业务板块，其中前三个都是在传统电视与新媒体的联动当中寻找盈利空间。

快乐阳光的总经理张若波最近关心的两大板块是网络游戏和网络电视。在历时一年的研发后，快乐阳光的第一款大型游戏“网球宝贝”8月开始收费测试，这款以卖虚拟游戏装备为盈利模式的游戏，正在借助互联网社区“芒果圈”和湖南卫视在内的几个频道做密集营销，目前已经转化来了200多万注册用户。配合着2005年兴起的选秀潮，快乐阳光旗下的互联网业务通过做金鹰网资讯、视频和粉丝社交建立了品牌认同感，目前已经有1600万元的广告年收入。而10月份，已经取得相关运营牌照的湖南广电也将推出自己的互联网电视和IPTV运营系统。

目前在湖南卫视直播的快乐男声等选秀节目，时段广告仍是留给传统电视，而快乐阳光则有权在电信增值业务中植入广告。“比如说‘步步高提醒您发送短信到......’，比如说我们从发送短信的用户中抽取幸运者奖励一个某品牌的MP3，这本身也是种广告行为，这部分也由我们来经营。”快乐阳光品牌管理负责人黎永杰说。

2009年，互动植入广告给快乐阳光贡献的收入超过3000万元。在快乐阳光的8000多万元总收入中，电信增值业务占40%，节目版权营销和电视互动广告占40%，互联网广告占20%。

快乐阳光另一项紧靠电视内容的赢利点，是湖南广电授权的节目的网络和电视版权营销。盛伯骥说：“好多节目和剧，观众都不是在电视里面看到的，而是在网络上。我们很多电视剧的网络版权费用也卖得很好，原来就是几千块、万把块，现在那个《娱乐没有圈》已经卖到十几万了。”

快乐阳光跟新媒体同行们的合作尺度要大过传统电视。从今年4月开始，腾讯CEO马化腾带队造访湖南广电，开始探讨合作。

在这个时点上，腾讯希望参与芒果传媒的架构搭建。接近交易的人士透露，腾讯提出的建议是跟芒果传媒共设一家合资公司，用以控股湖南广电的天娱传媒、快乐阳光和金鹰卡通。但目前双方仍在就更具体的合作方式以及出资比例进行谈判。

“现在湖广最大的突破是，它愿意承认大家各自有优势。”王冉说，“以前广电都是说我有资源优势，所以要空手套白狼，你们都拿钱拿人，我只出一个平台、出一个品牌就合作了。”

今年4月，湖南广电以湖南卫视为主体跟淘宝合资设立了快乐淘宝有限公司，探索用电视脱口秀与网络打通零售。双方共同出资1亿元，湖南广电占51%，淘宝占49%。设立之初，湖南广电派出董事长朱德强，坐镇长沙负责节目制作；淘宝则派出王煜磊任总经理，负责产品销售。实际的运作过程仍然充满了磨合的艰难。几个月后，湖南广电撤回朱德强，改为只任命总经理孙振坤，把董事长之职让给淘宝方面派出的陆鹏。

“原则应该是怎么做有利于公司发展就怎么做。如果你控股51%，不如你占49%能够将公司做得更大，这2%和最后公司发展的差异相比，是得不偿失的。所以在某种意义上，我觉得湖南广电首先寻求的应该是一个好的资产结构，让公司有更好的发展。”王冉说。

尽管现在还紧密以传统电视为核心来层层包裹自己的资产，但芒果传媒要实现自己千亿市值梦，电视湘军的边界与定义显然是远远不够了，而每一道边界的突破对湖南广电来说都是千万难。

内容为王：大片

战略与渠道细分

从2006年起，湖南广电树立大片战略，成立大片办公室，寄望寻求综艺节目品类之外的可持续内容创新。

大片办由盛伯骥牵头，协调19个影视剧制作团队的生产。“卫视电视剧中心、经视电视剧中心、潇湘电影制片厂这类团队，是直属湖南广电的。像李湘的快乐星、响巢国际这些是跟我们合作的。还有一种是电广传媒的影视剧投资制作。”盛伯骥说。从湖南广电走出来的李湘所执掌的北京快乐星文化传播有限公司，2006年时就在湖南广电承办的金鹰电视艺术节剧本交易会上买下剧本《十全九美》，投拍成电影。

8月20日采访盛伯骥时，他正在把三封欧阳常林亲自签出的台长嘉奖令派发给《雪豹》、《丝丝心动》、《娱乐没有圈》三部电视剧的制作团队，每个团队50万元，用以鼓励在创意、营销上的创新、高收视率和丰厚的广告回报。其中，《丝丝心动》是湖南卫视在2010年根据赞助商飘柔洗发水的需求，投拍出的国内第一部专为广告客户订制的电视剧。

同在2006年，湖南卫视在全国卫视中率先作出决定，让电视剧彻底退出20点到22点的黄金档，探索各种自办的脱口秀、竞技、情感类综艺节目。从总台宣管办到总编室，每个负责人都能收到当天、当周、当月每个时段的收视率数据。收视率稍微不好，就会考虑更替节目。

在湖南卫视内部，有三个团队负责提供内容的创新：总编室负责内容的总体架构，电视剧的规划采购、节目模式的采购；研发中心负责季播节目、晚会等特别节目的研发；内容制作团队做常态节目也孵化新的节目。

2009年1月，湖南广电开始尝试按观众类群来区分旗下各个频道的定位，为不同内容腾挪出更充分的试验空间。在这一轮改版中，湖南广电旗下的10个频道做了清[FS:Page]晰划分，服务不同的观众群。

“这一搭配从电视剧开始划分，结构比较合理，互相不抢资源。”盛伯骥说。

“民生类节目通通集中到都市频道以后，年收视率一直占据长沙市前三名，去年运营收入达到了一个亿，而成本只有一千多万，是我们目前这个资源整合之后投入产出比最好的一个频道。”盛伯骥说。而电视剧频道，在长沙本地的收视排名也已经从八九名冲到了晚间第一，年收入也从以前的3000万元上升到1亿元。